電力EPC項目設計管理探討

牟軍啟 趙超超

【摘?要】設計管理是電力EPC項目管理的關鍵，直接影響到工程造價和質量。要高度重視設計管理工作，對設計、采購和施工的各環節進行優化，有效降低工程成本，提高施工效率，保障工程建設的順利實施。

【關鍵詞】電力;EPC項目;設計管理

引言

設計管理是EPC項目管理的靈魂。設計不僅為采購提供技術規范，也為施工提供圖紙資料，其進度與質量左右項目的整體進展。對工程建設項目的設計、采購、施工和試運營需要按照合同規定完成工程建設。通常在這個基礎上，在符合合同總價的情況下，需要對承包工程的質量、安全、費用和進度負責。

1EPC項目優勢

EPC是EngineeringProcurementConstruction的簡稱，EPC項目俗稱交鑰匙工程，亦叫工程總承包，是指總承包商負責工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等全過程。目前，EPC模式是中國企業在海外承接項目最常用的模式。與傳統承包模式相比，EPC模式有較大優勢：EPC模式在工程實施過程中不斷優化項目整體方案，從而能夠有效發揮設計的龍頭作用;設計、采購、施工集于一家承包商，有利于各階段工作的相互配合，從而能夠有效地實現項目的進度控制、成本控制和質量控制;總承包人是EPC項目的第一責任人，對業主而言，總承包方是項目的窗口人及主體責任人，既可以減少業主方管理工作，也便于工程質量問題的責任劃分。

2電力施工企業主要設計管理缺點

2.1投標報價前風險控制

總承包方應在投標報價前應帶領設計相關人員到現場實地踏堪，研究相關地質、水文、氣象、風土人情、運行耗材、運輸等信息。明確不良因素。并應在投標文件中表明業主提供的相關基礎數據，后期執行如發現與招標文件差異性較大應視為合同重要變更，如涉及工期延長應要求增加工期。

2.2企業內的組織架構設置不合理

就EPC總承包單位而言，其組織架構不同于傳統設計企業。出于電力設計企業原有組織架構、業務穩定性和歷史原因的考慮，在開展EPC總承包業務時，EPC項目部往往采用的是弱矩陣組織架構管理模式，既有專業的設計業務部門、采購部門、財務部門、經營部門、安全管理部門，又有EPC總承包項目管理歸口部門——總承包工程部，各個部門之間采取并行管理，而沒有納入到統一的項目管理體系當中。這樣的組織架構看似合理，但是從EPC項目的運作效果來看，并不順暢。在工作中常出現交叉和矛盾，各部門游離于EPC總承包項目管理歸口部門之外，管理鏈條環節冗長繁瑣，必然造成項目在統籌規劃、實施運作、經營管控、安全管理過程中發生一系列的問題。

3電力EPC總承包模式下的設計要點

3.1設計工作的管理策略

施工企業要想充分發揮EPC工程設計的主導作用，實現設計、采購、儲運、施工、運行維護的深度交叉，首先要培養高素質的設計管理人才，這對保障整體工程質量滿足總工期進度要求會起到核心的推動作用。同時該設計管理型組織應有高度的責任感，分工明確，并充分授權，以及高度的團隊協作精神。

3.2以EPC項目管理為核心調整企業組織架構

電力設計企業在發展總承包項目過程中，首先應建立以EPC總承包項目管理為核心的模式，采用企業職能管理部門與EPC項目部管理相結合的矩陣式管理的組織架構。特別是發展EPC總承包業務初期，為確保項目開展，宜采用以EPC項目為主體的強矩陣式組織架構。優勢如下。（1）專業人員集中管理，形成該企業、部門專業技術的中心，有利于積累項目管理經驗和提高專業技術水平。（2）專業人員集中使用、調配，克服忙閑不均，能充分利用人工時，提高勞動效率。（3）提供有效的培訓、考核和專業人源管理，提高人員的業務水平。（4）有利于總承包項目的開展，歸口管理部門明確、全局管理思路清晰。（5）有利于實現對總承包項目全過程管控。（6）有利于項目部成員間的溝通和協調，從而提高工作效率。（7）有利于合同的執行和項目總體目標的實現。

3.3準確理解業主要求，明確設計規范標準

在實施工程設計之前必須準確理解業主的要求，這是設計風險管理以及實現項目管理目標的首要前提。為此，總承包商和所選定的設計分包單位要認真學習招標文件以及業主的有關指令，充分理解業主對工程的所有相關要求;要對工程現場進行詳細的實地考察，充分了解項目背景和環境條件;要通過各種渠道向業主方進行調查訪問，了解業主對工程項目的真實想法和潛在希望。承包商通過這些形式的工作以獲取、掌握業主方全部關于工程要求方面的信息，為實施工程設計提供有效、充分的依據。設計規范和標準決定了工程物資的采購、施工方案的確定和工程驗收的要求。所以總承包商在準確理解業主要求的前提下，應與業主方和工程師明確工程設計采用的設計規范和標準?？偝邪虘M可能地引導業主采用中國標準，這樣不僅對選用國內設計單位作為設計分包有利，而且適應總承包商運作項目和組織施工的習慣，對項目能夠順利推進十分有利。

3.4制定合理的設計進度

設計進度是工程項目的生命線，特別是對于EPC總承包項目更應明確、把握好設計進度，同時更要注意與項目管理、采購、施工方等相關部門的協作，以保證設計進度。設計文件應符合施工的流程、進度要求，可分批次提交，同時對應項目管理、施工進度要求，設計方應積極與采購方協調，生產周期長、制約施工關鍵控制點的設備應給以優先安排，以滿足現場施工、設計文件交付的進度要求。

3.5設計階段風險處理

電力設計企業在投標階段風險處理措施：（1）對方案進行風險識別評估決策，拿出相應的EPC設計風險管理細則與風險應對計劃;（2）對EPC設計方案的標準、設備材料選型進行審查和評估;（3）按照現行的有關標準規范對施工圖進行審核，排除由于安全質量問題而產生的風險因素;（4）加強設計與采購、設計與施工的銜接;（5）加強設計內部專業之間的銜接。

3.6強化安全管理意識

EPC項目管理應充分考慮設計、采購和施工過程中的安全，嚴格按有關法律、法規、標準、規范制訂企業級、部門級、項目部級安全標準化管理性文件，制訂相應的安全防范措施及應急處置議案。設計方案決定了項目實施過程中潛在的危害和安全隱患，設計人員應充分考慮施工安全操作和防護的需求，對涉及施工安全的重點部分和環節在設計文件中應予以注明，并對防范生產安全事故提出指導意見;對于采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構的建設工程，應當在設計中提出保障施工作業人員安全和預防生產安全事故的措施建議。

結語

綜上，EPC模式作為一種新興的工程項目管理模式，具有與其他類型項目不同的特點，對設計方提出了新的要求。對此類型的工程項目，在招標及詳細設計階段應積極轉變設計方法，加強與項目參建各方的信息溝通、協調，以實現工程按期投運和造價控制的最優化，推動電力工程建設工作的有序開展。

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（作者單位：國網山東省電力公司臨朐縣供電公司）