實現1個億“小目標”，企業可從數字化變革開始

趙前

對一個營收10億元量級的企業來說，數字化的開發成本是3年2 000萬元。同時需要企業經營邏輯升級，組織升級，對企業造成全面影響，做不好就是一場耗時費力的折騰。

2018年以來，數字經濟和企業數字化浪潮洶涌而來，數據中臺、業務中臺、數據湖和數據平臺等概念接踵而至，很多企業家在還沒有真正理解什么是數字化的時候，就已經登上了前途未卜的數字化方舟。

企業家需要從常識邏輯、終局思維和生命周期來思考“為什么要數字化”和“什么時候數字化”的命題。

常識邏輯：回到企業經營的現場

企業越大，層級越多，理解力偏差和記憶力極限，讓企業家離真相越遠，決策越低效。

我們以企業制定打折決策為例，案例是某浙江女鞋企業品牌DD，全國連鎖9 000家，經營模式為托管直營，一年差不多賣出1億雙鞋子，客單價在100元左右。

女鞋是快時尚行業，換得快、款式多、花樣雜。女鞋品牌DD走高周轉模式，一雙鞋4個月必須賣完，賣完換新款，基本上不會為老款補貨。那么對這家企業來說，什么時候打折和打幾折是核心決策要素，決策層需要根據每一個門店所屬商圈的消費流變化來制定打折策略。

這需要店長長年賣貨的經驗嗅覺，但是隨著企業店越開越多，有經驗的店長培養速度往往會跟不上，但是為了搶占重要的學校商圈，開店又不能停。追求規模和追求效率，很多情況下是矛盾共生的。

通過人產生的核心判斷的價值，總有跟不上企業發展的時候。

怎么辦？有人說，找出優秀的店長，立標桿，把優秀店長的經驗總結提煉出來，通過建立企業大學E-learning系統把好的經驗傳遞出去。但實際的情況是有悟性的人其實自身就能摸索出套路，找到決策方法，而缺少智慧的人依然很難快速培訓出來。店長的進化仍然趕不上企業發展的速度。

DD女鞋項目上，我們找到DD女鞋9 000家門店中的標桿店長，把他們的經驗系統拆解，同時把過去3年企業積累在ERP、CRM和WMS中的數據抽取出來，通過經驗拆解+3年數據，做了一套智能打折的算法。

剛開始算法在部分區域試點，經過3個月調整期，算法越來越聰明。后來，我們把這套智能打折的算法推廣到9 000家門店，輔助店長做打折決策。

這套為DD女鞋定制的智能打折算法讓1雙鞋平均多掙1元，1年下來，多出 1億元的利潤。

另一個例子是某家連鎖服裝企業KY，主打三四線年輕人市場，直營門店2 000家，每年導購員的工資開支共6億元。對門店來說，到底什么時候上多少導購員，這是一直困擾公司的難題。如果一家企業的銷售現場，導購員總比顧客還多，這樣是不可能掙錢的。

人力成本的控制是大規模連鎖企業的痛點，同樣的道理，我們通過為企業搭建數據中臺，把不同系統供應商的五花八門的軟件數據抽取出來。另外，我們購買了地圖供應商提供的商圈數據，爬取了每家門店所處區域的天氣數據，為企業定制了一套智能排班算法，為每一家門店不同時段的導購員需求量做了精準預測。

這套方法的邏輯是：基于地理位置和商圈大數據的客流預測+員工畫像分析，導出智能排班算法，通過員工畫像和智能排班算法的持續運行，對員工績效管理體系做出優化，對員工的工資進行優化計算。

在門店仍然保持業務平穩增長的基礎上，這套算法為企業省下了每年5 000萬元的人力成本，這還是算法運行1年的數據，未來還有較大的提升空間。

海底撈創始人張勇認為，公平公正是企業這種組織的第一要務。如何公平公正？企業家不是千里眼順風耳，通過數字化構建員工畫像是關鍵。

對KY來說，通過投入數百萬元花費，幾個月就帶來了每年5 000萬元的額外利潤。智能排班算法僅僅是企業數字化運營的第一步，也是相對容易的一步，但好的起步就是成功的一半?！皵底只瘧鹇浴奔映窒碌腒Y，正在從二三十億元向百億級獨角獸企業邁出堅實的一步。

終局思維：瞭望人機協同的未來

回眸中國互聯網江湖，有一群人的能量很大，那就是阿里的“店小二”。圈內曾有傳聞，中國供應商們去杭州“覲見”店小二，不提個百萬元現金都不好意思約下午茶，為什么店小二這么吃香？在阿里早期線上流量紅利的階段，電腦界面是有限的，手機界面就更小，能不能放到有利的位置，決定了企業品牌多大的曝光量，而流量是直接可以換錢的。

但是現在不一樣了，阿里最核心的人工智能算法是一個推薦引擎，線上業務天然就有消費者的數據和消費軌跡。阿里大平臺上每個商品都有數百個標簽，隨著我們持續在阿里生態消費，這些標簽被反向打在我們身上，我們每一個人都被阿里打了無數的標簽，通過聚類分析，我們的喜好可以分幾十種。阿里比我們更了解自己，行為很多時候可以反應潛意識層面的東西，可能我們習慣了自己欺騙自己，但是騙不了阿里的推薦引擎。

到2018年，阿里生態數萬億元的交易額，有70%交易的達成是通過推薦引擎算法的千人千面完成的，而這個過程人類已經無法插上手，算法還在自我迭代。

而我們每個人都是按照自己的一套心智模型來解析世界，心智模型即你自己特定的一套根深蒂固的假設、歸納、信念與價值觀，它們令你得以理解自己所感受到的世界，并在其中如魚得水。不同的心智模型會形成不同的解讀、感受、看法與行動。這也是前文提到，為什么越大的企業，信息傳遞越容易失真的根本原因。

這是人類的弱點，從事規律性操作，機器比人靠譜，智能打折的算法比店長的經驗靠譜，盡管最初的算法來自于店長的經驗。機器強在記憶力和從復雜數據中尋找規律，而人類強在直覺判斷和發散型思維。

回到企業的場景，過去的組織是人與人的結合，機器是人四肢的延展；而未來的組織是人與人、人與機器的融合，機器可以成為人的第二大腦，人又是機器之心。

對所有人來說，都要思考一個命題，我的工作會不會被機器替代。在不遠的將來，司機、會計、廚師、電子廠工人甚至只會搜數據、寫報告的咨詢師，都有可能被機器替代。在一家超市，企業在用智能補貨算法，而原本判斷每天補貨量的品類經理是需要長期經驗積累的崗位。在復雜的超市零售系統里面，每天補貨的精準程度直接決定了供應鏈流通和交付效率，在1%的利潤差就是企業核心競爭力的超市業態，這得有多重要。

每日優鮮的徐正是一個IT出來做農業供應鏈和零售的年輕企業家，以他的邏輯，超過100萬次的決策問題必須交給算法。每日優鮮3 000個前置倉，每個前置倉500個SKU，每個前置倉所服務的群體都不一樣，每天倉內有多少品類？每個SKU備多少貨？算法需要完成的工作量是：3 000X500=150萬次決策/天。

每日優鮮和其他前置倉企業最大的區別就在算法上，叮咚買菜還在燒資本的錢擴規模的時候，每日優鮮通過長期積累不斷成長的倉貨匹配算法。已經可以實現單倉盈利，這才是每日優鮮最大的護城河。算法的進化是需要時間和數據喂養的，一步慢，步步慢。

企業是企業家帶著一群人做一件有意義的事情，如何讓人的價值和算法的價值在企業經營中協同共生，讓人去做人類擅長的事情，比如感知消費者內心需求，并與消費者建立情感鏈接，讓機器去做機器應該做的事情，特別是大數量級和復雜背景下的重復性決策。

不光是未來，當下執牛耳的互聯網企業大都構建了人機協同的生態。阿里巴巴，一個人文情懷濃厚，激發人底層動力的組織體系，一系列扎根全球消費場景的算法引擎；谷歌，一群具備想象力的快樂的員工，具備自我迭代能力的搜索引擎；達里歐的橋水基金，一套具備宗教性質的企業原則，這是一個從組織管理到投資決策，都極度依賴機器算法的標桿企業。

生命周期：找到數字化的節奏感

對每一個企業家來說，企業就是他的修道場，打怪升級，營業額從十億元到百億元，再從百億元到百年企業，雖然終有倒下那一天，但過程和體驗對所有親歷者來說都是一筆財富。生命終有竟時，而人生就是馬拉松長跑，在到達終點之前，如何分配體力，如何把握節奏是關鍵。

立志成為“中國德魯克”的叢龍峰師兄總結了一套企業生命周期理論，在此借用一下。我把生命周期里企業從IT到DT的工作重點也分為5個階段，數字化不是一蹴而就的事情，跟著企業生長發育的節奏走，持續成長，不疾不徐。

1. 企業家首先是業務能手，不管白貓黑貓，抓住趨勢，乘勢而起就是好貓。

風云際會，時代機遇是造就偉大企業的溫床，一代歷史機遇就有一代偉大企業。優秀的企業家總是嗅覺靈敏的，抓住機遇，先把時代給的藍海紅利吃干榨凈，在這個階段，跑馬圈地，攻占山頭最重要。

對處于藍海紅利期的企業來說，勿做他想，奉行拿來主義，簡單好用實惠的第三方軟件對企業就剛好，除了互聯網企業天生的數字基因，這個階段的傳統企業不太需要在數字化上下重注。

2. 藍海變紅海，賽道擁擠，企業需要練好內功，縱橫捭闔，打響品牌。

做品牌看似是對外樹立差異性，關鍵還是內功，成功品牌的背后是差異化和標準化，面對紅海的競爭，企業需要找到差異點和核心壁壘，高筑墻，廣積糧。以傳統零售和餐飲企業為例，打磨體驗和產品模型，構建差異化供應鏈是第2個階段的核心。

這個階段的企業，用好市場上的成熟IT供應商的軟件組合，就能應付企業的流程優化等命題。

3. 升級企業家認知邊界，找到自己的終局愿景，打造人機協同的企業內核。

第3個階段是重要轉折期，大部分企業走不到這個階段就陣亡或者不溫不火了，從規模上講，差不多是10億元的坎。這個時候，企業規模變大，人數激增，業務線條增加，管理的復雜程度指數級增加，回到前文對每日優鮮的分析，當決策頻率到了一定數量級后，算法效率就會超越人的經驗效率。

數字化不是一個部門的事情，這個階段的數字化工作上升為一把手工程，在對未來企業的終局思考中，數字化系統是企業的兩條腿之一，達到10億元量級是一個企業考慮數字化升級的門檻，不到這個規模，數字化很難成為企業的核心競爭力，也不是戰略命題。

這個階段傳統企業需要在專業第三方的幫助下，搭建自己的數據中臺。因為到了這個階段，企業上的各種系統已經到兩位數，我們需要讓煙囪式的軟件系統協同起來，打破數據孤島效應，讓大數據真正為企業提高效率、降本增效。

4. 獨行快，眾行遠，企業家心力總有窮盡時，創業團隊需要有組織高手角色。

到這個階段的企業，突破了10億元量級，靠個人領導往往力有不及，企業家需要修煉領導力，并且搭建核心團隊，引入組織高手的角色，有的企業家本身就是，有的需要引入外部專業機構輔導+內部CHO角色升級。

企業在這個階段，數字化工作真正進入持續發揮效用的時候，員工做人擅長之事，機器算法成為企業日常經營決策的重要參與者，而不僅僅是參謀角色，企業需要達到人機協同的狀態，數據不僅僅能通過算法提高效率，還能通過大數據產生新的業務場景，達到“一切業務數據化”和“一切數據業務化”的狀態。

5. 文化滋潤心田，企業家精神的終極版是心靈捕手，人才洶涌，事業奔騰。

此時的企業往往建立了生態系統，戰略、業務和人才3大版圖逐漸豐滿，規模上大多超過100億元，企業文化是企業家文化的外溢作用，不是說前面幾個階段不需要企業文化，而是到了這個階段，企業家需要重點關注企業文化的持續作用，組織最終成為社會的企業。

這個階段，數字化已經成為企業的核心壁壘之一，對數字化領域的持續投入進入平穩期。比如對零售企業來說，這一塊的投入要穩定占到公司年營收的3%，人工智能持續升級。人機協同的大框架更加穩固。

美國遏制華為的事件揪住了大眾的心，當一個企業代表中國要去打破世界科技霸權，經歷這樣的磨難，還能挺直脊梁往前沖時，這就是領導力和企業文化的巔峰狀態。

感性的熱血背后，我們再怎么看重5G帶來的萬物互聯時代都不為過，數字虛擬世界真的會成為一個新世界 ，一個人類現實世界的映射。一個地球的平行界面，一面是情感豐富的人類族群，一面是絕對理性的人工智能，兩個世界的橋梁就是算法和數據。