企業的分包風險分析及管控措施

■ 莫伏知 陳章岳（中交第四航務工程勘察設計院有限公司）

一、企業分包風險分析

（一）分包商主體資格不合法

（1）未取得建筑施工企業資質或者超越資質等級的（包括無營業執照的組織或個人），屬于分包商主體資格不合法。

在實際操作時，經常會出現一些總包商在選擇分包商的過程中，有意或無意地忽略了分包商的主體資格、資質等級是否合法合規，是否滿足本次分包的需要。當主體資格不合法，分包商不具備用工資格，根據勞動和社會保障部有關規定，建筑、安裝施工企業等用人單位將工程(或業務)或經營權發包給不具備用工主體資格的組織或自然人，對該組織或自然人招用的勞動者，由具備用工主體資格的發包方承擔用工主體責任。若招用的勞動者發生傷亡事故或分包人未支付勞動報酬，總包商應承擔用工主體責任，為分包商在履行合同的時候埋下巨大的風險隱患；

（2）沒有資質的實際施工企業或個人借用有資質的建筑施工企業名義，也屬于分包商主體資格不合法。

有一些沒有資質的施工企業或個人，為了獲取某個分包項目，會去借用有相應資質的建筑施工企業的名義，參與某公司/企業的投標項目，若總包商在選分包商時，未評定該分包商的資質等級能力，就勢必會增加總包商的風險，風險主要表現在分包商不具備相應資質等級、人員配備或沒承擔過類似業績，造成工程質量不合格，工期延后達不到要求或發生重大安全事故等，增加總包商的風險。

（二）分包合同內容、形式不合法

主要包括違反“主體結構的施工必須由承包人完成”和“除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包”。

業主將一項工程交于總包商，是基于對總包商的綜合履行能力的信任。因此，總包商的擬分包項目必須事先征得業主同意，主體結構必須由總包商自己完成，不得轉包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同均已明確規定不得主體分包，但仍部分總承包商跨紅線，將主體工程分包出去。分包管理的失控，給施工質量、安全帶來隱患。分包合同內容、形式不合法勢必會給總承商帶來不可預料的法律風險。

（三）轉包及肢解后分包或分包人再次分包

轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設任務轉讓給第三人，轉讓人退出現場承包關系，受讓人成為承包合同的另一方當事人的行為。由于轉包容易使不具有相應資質的承包者進行工程建設，以致造成工程質量低下、建設市場混亂。此類分包風險：①難以保證總包合同工期、質量及安全。②造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。

（四）總承包與分包之間存在著以包代管、包而不管的現象

總承包單位通過將責任和權利等以合同形式分包給別的單位、企業等，總包方對安全、質量等不再管理。這樣就有可能把許多要求一定技術、管理能力的工作轉包給沒有達到技術、管理要求的單位或企業等而造成許多事故，同時致命的是分包的單位或企業往往更看重效益而忽略了安全和質量的投入而出現事故。

（五）分包商商業業務能力不足、信譽不合格

分包商的資質、業務能力、資金、信用等級，是挑選分包商首要考慮的問題，對于分包項目的完成優劣起到決定性的作用。如果在挑選分包商時，忽略分包商的業務履行能力，以及分包商的商業信譽，在分包業務執行過程中，就會出現很多的風險，影響分包業務的完成質量，拖延業務的完成進度，甚至可能出現質量、安全事故等，導致分包商和承包商相應成本的增加，影響承包企業的商業信譽和人身財產的安全等。

二、企業應對分包風險的措施

（一）把好“三個關口”

（1）把好分包商準入關。一是明確準入標準。構建合格分包商庫，嚴格審查制度，明確業績、人員、資金、資質、技術等履約能力標準，只有具備較強綜合素質的分包商，方可入庫參與項目。二是建立分專業、分等級的動態考核評價檔案庫。檢查內容重點聚焦分包進度、質量、安全、支付等關鍵領域，并按照“優秀、良好、合格、基本合格、不合格”五個等級進行分級，將評價結果與后續合同執行和入庫、留庫相結合。

（2）把好分包項目策劃關。一是明確分包計劃制度。所有項目要提前列分包計劃，供各級領導進行審批。二是開展分包必要性審查。重點根據項目性質、人員安排、設備需要、技術需要等方面評估該項目是否有必要進行分包，減少分包數量，降低分包風險。三是明確分包方式。按分包規模、內容、分包金額，選定分包方式，如公開招標、競爭性談判。四是推行分包策劃書制度。凡采用招標的方式，選擇項目的分包商，必須編制分包策劃書，包括限價、擬邀請單位和主要中標原則，經各級領導審批。

（3）把好分包評審關。一是規范集中招標。集中管理部門，統一組織和實施分包招標工作。按專業、經驗統一組建公司評標專家庫，招標時在專家庫中隨機抽取，重點評審投標技術、方案的可行性及服務的有效性。二是強化合同評審。分包合同評審要點包括合同的合法性、嚴密性及可行性。重點審分包工作內容、進度要求、責任劃分以及違約責任的界定。

（二）強化“三全管理”

（1）剛性全面預算管控。一是強化公司分包預算編制。以全面預算為抓手，年初指導各業務板塊科學編制本年度分包預算，通過對預算的嚴格審核、剛性執行，確保分包成本可控。二是全面推行項目標后預算。三是落地預算閉環。預算管理的重點、難點在于實現預算與結算的閉環管理，對此，公司將預算管理閉環拆分為標前測算、標后預算、過程監控、項目結算四大環節，通過四大環節間的聯動控制實現預算閉環。

（2）強化全成本核算。一是將成本管控貫穿于分包各項工作始終。以明確的施工范圍劃分、嚴謹的成本預控方案、優秀的分包隊伍、按時適量的進度款支付、到位的過程管控、合理的索賠變更、公正的竣工結算審核為成本控制點，規范分包管理各項工作。二是防范索賠風險。堅持“先簽合同后進場、先行審批后簽訂”的原則，制定分包法律風險防范要點，從業務和法律角度強調好分包工作的“全、細、實”。出臺相應的指導意見對合同外費用的責任界定、處理流程及費用計算原則予以明確，強調及時糾偏止損。強化交底作業指導書，以書面清晰權責邊界，減少和避免推諉、糾紛。三是加強對總承包分包商成本核算。加強項目現場管控，掌握分包商人員、設備、材料等支出信息，對分包商施工方案、工藝等開展設計優化，以設計優化提升利潤空間，避免以“包”代“管”，致使現場成本失控。

（3）強化全績效考核。一是將分包管理納入全面績效考核體系。從部門、項目、個人三個維度實現分包管理的績效考核體現?？冃Э己说闹攸c聚焦于預算編制、預算執行、分包進度、管理到位、風險防控等領域，以績效考核引導各部門主動提升分包管理水平。二是強化對分包商績效考核。實行履約后評價與年度評價相結合的考核方式?？己嗽u價聚焦于資金實力、技術能力、現場管理、成本管控、資質水平等領域，并將考核評價結果與后續合作機會進行掛鉤，使優者有發展，劣者沒機會。

以“為我所用、受我所控、緊密合作、互利共贏”為理念，以334工程和目標管理為抓手，堅持“把好三個關口、強化三全管理”的管理方針，借助現代化信息管理平臺，不斷開拓創新，實現分包管理由單純“管控”向“管治結合”模式轉變，實現分包管理水平持續提升，支撐企業產能的迅速擴大。

三、總結

綜上所述，全文通過對分包企業分包合同中出現的一些風險、包括分包商的主體資格、分包合同形式、分包轉包、代包、包而不管、企業信譽之類問題的存在，導致企業分包風險的存在，從分包商的選擇、分包項目的策劃、分包合同的評審，以及強化剛性全面預算管控、全成本核算管理、全績效考核制度的建立，實現對分包風險的控制，提升企業的分包水平，強化企業管理能力。