我國制造業精益管理戰略分析及粵港澳大灣區建設的思考*

齊二石，藺 宇，李建國，韓 鵬，王一龍

（天津大學，天津 300072）

0 引言

（1）為什么我國制造業需要精益管理？

從幾方面分析，首先我國經過40多年的高速發展，已步入中等收入國家水平（中等收入國家人均GDP為4 000～12 000美元，我國已達10 000美元）。按照國家經濟發展規律，到此時如果不能堅持不斷的改革開放，不能將制造業從粗放型、投資型（發展初期往往很奏效）轉型升級為效益型和精益型，不把企業的發展模型做重大創新，就會掉入“中等收入陷阱”。其次，我國制造業僅靠產品和技術發展已經過時，現在已進入到過剩市場競爭需求階段，以效率、質量、成本為核心的制造模式已成為競爭主要手段。再有，我國的人均資源不高，靠人口紅利、消耗資源的發展已經走到盡頭，因而以精益管理為核心的制造業發展成為必由之路。

（2）發達國家制造企業發展路線圖的啟迪

18世紀以蒸汽機為代表的英國工業革命，開創技術創新引領制造業發展的先河。后來，歐洲的德、法在電氣革命中的領先，創造了歐洲制造業統治世界的局面。由于18～19世紀主體上市場是一個“稀缺市場”，所以有產品、工藝、設備、材料為代表的技術創新，企業就一定賺錢，效益好。

但是到了19世紀末20世紀初，國際市場形成和市場過剩競爭的產生，使以歐洲移民為主的美國不僅要繼承前輩的技術創新能力，還必須創造另外一種工程技術，即解決效率、質量、成本（集成起來稱為效益）的工業工程（Industrial Engineering，IE）。最典型的案例是，汽車創新于德國，卡爾·本茨（Karl Friedrich Benz）在產品設計、工藝上貢獻非凡，可是生產組織模式是作坊式的生產，效率低下；而大西洋另一端的美國密西根卻有個叫亨利·福特（HenryFord）的企業家，他創造了大批量流水生產線的新型生產組織方式，創造出比卡爾·本茨高幾十倍、幾百倍的生產效率。也就是說亨利·福特以工業工程的原理加上德國的汽車技術創新，實現了市場競爭的成功。據此，工業工程支撐美國取得了一次大戰和二次大戰的勝利。

所以說，美國人用兩個拳頭，一是技術創新，二是以工業工程為特征的管理效益創新，打垮了歐洲同行，實現了制造業世界霸主的地位。

有趣的是，被美國人在二戰中打敗的日本和德國，卻毫不猶豫地學會了美國的工業工程并改造成自己的管理理論和方法（他們也是用技術創新+管理創新兩拳頭武裝自己，功夫還練得非同小可）。特別是日本的豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）20世紀80年代后期被驚奇的美國人概括為精益生產（Lean Production，LP）或稱精益管理。這樣，日本和德國在制造業競爭中逐漸成為世界一流制造強國。所以產品、工藝、設備、材料的技術創新能力和效率、質量、成本的管理創新能力的結合成為了當今國際上一流制造強國（美、日、德）的最明顯特征。發達國家制造業發展路線示意圖如圖1所示。

圖1 發達國家制造業發展路線示意圖

另一方面也看出這些國家的制造企業管理創新發展的規律是在過剩市場競爭的轉型升級時，不約而同地經歷了使用工業工程和精益管理的發展階段和歷程。也可以說，發達國家的制造業在轉型升級的過程中都經歷了采用工業工程和精益管理的必由階段，也就是說發展中國家，特別是中國，也必須采用工業工程和精益管理來提高效益，實現制造企業的轉型升級，從而成功跳出“中等收入陷阱”。

如圖2所示，美國的工業工程被引進日本（稱之管理技術），改造成豐田生產方式（創造了舉世矚目的效益奇跡）又被美國學者概括為精益生產與管理LP，所以可以說二者本質相同，表現形式隨不同文化、民族而不同。

圖2 精益生產、精益管理發展過程圖

1 制造企業實施精益管理的幾點考慮

1.1 馬車模型——對企業的分析與研究

對于制造企業來說，猶如一個馬車（圖3），這代表了企業的運營結構。馬車是由兩個輪子、一匹馬和駕駛者（人）所組成，同時由韁繩、車輪、軸等子系統實現系統集成。

兩個輪子，一是技術創新，一是管理創新。馬車要跑得快，必須兩個輪子一樣大，如果一個大，一個小，馬車肯定跑不快，還會原地打轉。這就說明如果我國制造企業僅在技術、裝備上是國際領先的，在競爭中會因為效率、質量、成本等管理創新要素敗下陣來。例如：20多年前，一汽大眾的生產系統全套買下德國大眾的，連廠房、環境都幾乎一樣建設的。企業總經理、車間主任等重要崗位都是德國大眾的人，只有員工是中國人。即便如此，一汽大眾的車在質量等方面，還是比不上德國大眾原裝進口車，原因何在？一汽大眾的另一個輪子管理創新的能力還低于德國大眾。近幾年，一汽大眾公司意識到問題所在，精益生產管理推動得如火如荼，也因此他們在產能過剩的情況下仍然在同業中處于領先地位。

圖3 馬車模型

我國至今還存在很多誤解，許多企業家和專家學者仍然認為，只要有好的技術、工藝、設備、材料，企業就能在市場競爭中獲勝。

馬車模型中的“馬”代表著企業的動力。馬是否有活力，即企業是否有活力，這取決于企業文化的質量和這種企業文化決定的一系列企業的政策、機制等。一個企業如果死氣沉沉，沒有活力，那一定是機制、文化、政策出問題。所以，企業文化是企業的“源動力”。

馬車模型中的“人”是指企業的領導者、管理者、工程師和生產者的集合。精益管理的成功實施，一定是最終培養、鍛煉出來一大批精益人才，這是企業真正自己的財富。

1.2 精益管理的基本特征

和技術創新的特征相比，企業中的管理行為都有以下所述的特征：

（1）創新性，即不可復制性

產品、工藝、設備、材料等技術都具有可復制性特征，所以創新出來的技術必須申請專利，用法律來保護，防止被別人所利用。

而管理創新不具有復制性。如：日本豐田的TPS，德國大眾的管理體系，美國福特企業公司管理方法等。不需要專利來保護，而且還歡迎同行來參觀學習。近年來，我國制造企業有成千上萬的人去日本豐田學習，日本豐田公司熱情接待，還費盡心機講解?？墒沁@些人回國后就是造不出來TPS那樣的中國生產系統。原因是文化不一樣，人的行為不一樣。中國人和日本人在歷史上應是同宗同族，都屬于蒙古人種。而德國、美國人是高加索人種，文化差異極大。所以中國人連同宗同族的日本人的TPS都仿造不出，卻很多專家學者在鼓吹學美國、德國的制造模式，花了巨大精力、財力，卻收效甚微。這都是因為沒有注意到文化的前提和條件差別太大。

（2）累積性

企業的競爭能力與企業對技術和管理投入同樣成正比。我國許多企業在技術上投入肯花錢，在管理上投入卻謹小慎微，所以和日本、德國、美國制造企業很難競爭。這種重技術輕管理的思想屬于“農民意識”，還未進化到工業化的思想水平。

累積性的特征使得管理創新不可跨越式發展（技術創新可以），必須一步一步地進行。制造企業的現場管理、勞動定額、期量標準、物流系統、均衡生產、目視管理、標準作業等，這些基礎性管理水平沒達到一定程度時，做信息化、智能制造等都是花大錢卻收效甚微。

1.3 我國制造企業精益管理的三大關鍵要素

（1）改善與連續改善

企業要從領導到基層群眾，從職能科室到生產現場，全員參加，堅持連續不斷地改善活動。這個活動能否成功是實現精益管理的關鍵，是消除可見浪費和不可見浪費的關鍵。實施“5S”改善是任何現代管理模式和方法的基礎，必須靠持續才能見最終效果。

（2）流動性

企業生產流程95%以上是搬運、貯存、等待等無價值活動，只有5%的時間是產品物理和化學的有效加工時間。無價值的時間越少越好，縮短周期要從無價值的活動中去創新和改善，因而度量企業生產效率就要從物料的流動性上下功夫。物料的流動性和生產系統布局、物料搬運方法、工位器具、計劃與組織等一系列管理活動密切相關。這里需要進一步說明的有兩個問題：一是“道具”，即工位器具，就是輔助生產過程的料箱、料架、小車、滑道等（日本人稱為道具）。流動性與這些道具的質量水平有密切的關系?？纯簇S田生產現場就知道，豐田的“道具”是世界一流的“道具”。我國制造企業往往不重視這些“道具”，這就是巨大的差距。二是拉動生產系統，只有實現取料制的拉動生產系統，才能實現高效率、低成本。當然，實現拉動生產必須有前期的基礎工作，如：全員改善與連續改善、物流系統的優化、標準作業、目視管理、均衡生產等工作的完成，才能做好拉動生產系統，也可在上述工作的努力之中，逐步實行拉動生產系統。

（3）精益質量管理

日本人的自働化——Jidoka，是日本TPS成功之關鍵之一，實際是日本式的質量管理?，F今所說的質量檢查，質量統計、ISO系列、TQC/TQM以及六西格瑪，應該被稱之為“美國質量管理”。任何管理體系都有其深厚的文化、宗教、人本等背景和條件。美國是基督教文化，主體高加索人種，在這種背景下的質量管理方法體系，生搬硬套到中國儒家文化背景的企業，幾十年下來嚴重“水土不服”。而日本的質量管理是依靠東方文化背景的“大家庭”管理模式，設計了一系列的防錯機制和工具，使生產和工作過程中的質量錯誤很難產生，稱之為自働化（Jidoka）。

我國企業的精益質量管理，應是中國企業文化，加上日本的防錯體系，采用美國的質量統計、分析技術實行全員式的質量管理，這樣才能創造出中國自己的優秀的質量管理體系。圖4所示為中國版精益質量管理屋模型。

圖4 中國版精益質量管理屋模型

2 我國制造企業精益管理創新應用案例

2.1 一汽豐田精益生產與管理

一汽豐田是精益管理的典范，不僅是國內做得最好的，即使在豐田系列中也是非常優秀的。2000年天津一汽豐田成立，19年來，一汽豐田始終秉承“豐田之道”的宗旨，從顧客角度出發，持續推進改善，堅定不移地推動和踐行豐田生產方式，使一汽豐田成為中國汽車行業精益生產的典范。

2015年，一汽豐田開始推行精益生產的專項工作——構造改革，即在保持并提高安全和品質的前提下開展一系列精益生產活動，包含了意識、軟件、硬件各方面的提升與改革。經過3年時間，通過不斷地推進改善活動，排除作業中的浪費，對作業進行重新組合等，生產效率提升達29%。

在2019年國內汽車銷量斷崖式下滑的情況下，只有一汽豐田和廣汽本田是銷量兩位數增長，究其原因，是精益管理創新的結果。

2.2 鄭州三華精益管理

鄭州三華科技實業有限公司自1996年創立以來，致力于“為全球涂滿色彩”的信念，產品是汽車漆調色設備和乳膠漆調色設備兩大類產品，全球第二大同類產品制造商。主要客戶有：杜邦、AKZO-NOBEL、ICI、PPG、BASF、立邦等多家全球知名企業。

一開始效益不錯，很快進入市場競爭后，效益不高。年銷售額近3億元，可是利潤徘徊在百萬元和虧損幾十萬元水平。主要困惑與需求：訂單拖期、工作量不均衡，全年忙閑不均、旺季加班時間長，員工疲憊不堪、產品質量不穩定、庫存大和周轉率很低等。

企業十分困惑，想了和實行很多辦法都不見效。一個偶然的機會，邀請了天津大學精益研發中心的專家前往企業指導，并一拍即合，由雙方人員組成推進團隊，在全公司內推動精益管理。

項目從職能管理（信息流）和現場管理（物流）兩個層面推進。

（1）生產現場精益生產管理推進

生產過程流動化——縮短生產過程周期時間；檢驗過程同期化；均衡化生產——降低庫存；標準作業……

（2）職能管理部門（信息流）精益管理

職能部門改善在精益管理中是個亞領域。根據牛鞭效應原理，職能部門的時間拖期造成現場拖期的比例是1∶10，因而該項目同時在職能科室推進。

推進方式是由天津大學的專家和企業的人員組成推進試點小組，設定課題和目標，與現場員工一起推進。近一年的努力獲得相當優厚的成果，達成十分可觀的效益指標，如圖5所示。由圖可知，產值提高12.5%，利潤提高230%，員工工資增加42.1%，加班時間縮短83.1%。

圖5 精益管理推進效果圖

這個初步成果大大地激發力企業員工積極性，都把推進精益管理當作第一要務，形成了企業一把手到員工的全員行為。推進3年后，鄭州三華徹底變革成為效益優秀的精益企業，每年可達6 000萬元以上的利潤，才有了開發新產品的動機和能力。從企業的經理到職能部門，再到現場員工，都成為了實踐和研究精益管理的人才。應該說，鄭州三華成功地走出了一條中國中小企業精益管理創新的道路。

2.3 廣東K公司電纜類產品制造過程精益改善案例

K公司是一家電子材料類生產商，位于粵港澳大灣區，成立于1993年，經過多年的努力，先后在中國、泰國、越南設立多家子公司，目前員工超萬人，年產值超過150億元。2012年，該公司開始推進精益改善活動，對生產現場的“5S”、產線布局等進行調整和改善。隨著員工能力的提升和全員認識的提高，2018年開始，從集團層面策劃在主力公司系統推動精益管理，涉及企業的生產計劃安排、采購、倉儲、生產、品質等多個部門，其中電纜類產品是該公司典型制造產品之一，2018年3月開始著手對該產品系列從生產到出貨的全運營過程進行變革，經過一年的改善，生產效率等獲得大幅度提升，得到良好效果，并獲更大的訂單。

2.3.1 問題分析

經過現場調研，電纜產品生產過程存在以下問題：

（1）布局凌亂，產品整體流動路線迂回；

（2）因品種多（超過300個細分品種），訂單批量?。?0～100條的訂單占80%），工藝方式多，導致工藝路線交叉、流動混亂、多階段計劃排產，最終導致產品堆積等待，生產周期長且不可控；

（3）以訂單為批量進行計劃與轉運，加重在制庫存堆積（在制量42 500條）。

2.3.2 改善實施

第一步：通過PQ和PR分析，建立貨店對全部產品品種進行整流化布局。

第二步：（1）測定時間、按工藝流布局各整流線；（2）小型化工作臺，開發有利于流動、便于目視化和化簡動作的工裝和道具；（3）設定制造和轉運的固定批量（10條），實現產品以固定小批流動；（4）訓練多能工，縱向持有工序，建立少人化的柔性生產機制。

第三步：（1）改變既有計劃排產方法，采用模式生產方式（Pattention Production）；（2）工序間采用后補充式生產，利用看板（Kanban）進行領取信息傳遞和制造指令傳達，消除多次排產計劃下達。

第四步：自動設備和工裝導入，持續改善。

第五步：總結與固化。

2.3.3 改善成果

經過9個月的改善，經過電纜車間全體工作人員的努力，在集團精益團隊的支持下電纜類產品生產全過程改善達成了原計劃設定的目標，具體為：（1）核心產品生產過程周期時間由3～5天，減少為6 h；（2）在制品數量由42 500條，減少為4 000條以下；（3）生產直接效率提升20%以上；（4）占地面積減少30%；（5）得到客戶認可，訂單大幅度提升；（6）培養了多名改善人才，固化出多品種小批量的制造模式向全公司推廣。

2019年，在2018年固化的經驗和模式基礎上，精益管理在該公司多家子公司同時展開，經濟效益大幅度增長。

2.4 深圳市光明區公立醫院精益管理項目案例

2017年，受深圳市光明區衛計局委托，天津大學團隊面向光明區所轄兩家公立醫院開展了以產科為試點的全流程精益服務能力提升項目。項目組經認真調研，做如下現狀分析研究工作。

2.4.1 問題分析

（1）醫院業務流程服務效率較低

①產科門診孕婦平均等待時間為24 min，月度等待時間超過60 min的有1 287人，醫生看病效率差異時間均值9.2 min/人；

②產科手術臺準點開臺率89.5%，兩臺手術間隔準備時間超60 min，同質手術時長差異均值為50 min。

（2）醫院物資流動性水平弱

①物料領取不規范，取料次數多達3～4次/周，取料時間長達385.8 min，即6.4 h/周；

②倉庫庫存量大，面積占用率達116%，物資周轉率62.7%；

③物資混放，分類不清晰，尋物時間長。

（3）醫護非增值作業占比大

①診治每名患者醫生需要填寫入院通知單、知情告知書等各種表單共31份，所需時間30 min；

②每名患者護士需填寫各種表單共60份，所需時間58 min；

③每名患者助產士需填寫各種表單共61份，所需時間151 min。

2.4.2 改善實施

（1）建立準時化服務模式，優化服務流程，減少非增值作業，提高物資需求預測準確性。建立準時化服務時間表，規范各相關科室人員準時化作業，提高醫護服務執行準確性；以標準化服務時間表執行能力為評價標準，以SDCA管理方法為依據，持續改善，立項消除非準時服務作業。改善前后產科各項服務時間執行情況如圖6、7所示。

圖6 改善前產科各項服務時間執行圖

圖7 改善后產科各項服務時間執行圖

（2）以準時化服務模式為前提，優化產科病房物資管理物流與信息流。醫院產科物資信息流改善前后對比如圖8所示。

圖8 醫院產科物資信息流改善前后對比

2.4.3 改善成果

（1）基于準時化服務模式達成的非增值項目改善效果

醫護人員作業效率改善情況如圖9所示。

圖9 醫護人員作業效率改善甘特圖

（2）基于準時化服務的病房物資優化改善效果

①庫房物品數量從改善前9 240件下降到了2 571件，下降69.5%；

②庫房資金占用下降了83 573元，下降了75.3%；

③庫房面積占用從23.86 m2下降18.25 m2，占用率下降30%；

④每周庫房取料時間從384.1 min下降到229 min，平均降低40.4%；

⑤物料上下限標識增加345處，標識率達到85%；

⑥物品定置率從80%提升到了100%；

⑦總體庫存周轉率從62.7%提升至180%；

⑧打造出一目了然的、讓員工感到幸福和自豪的現場。

3 粵港澳大灣區建設的思考

粵港澳大灣區建設是國家級戰略，具有極其重要的戰略意義，而大灣區的制造業和服務業是國內領先的發展產業，具有十分重要的示范性作用，大灣區的經濟發展應給全國走出一個創新性的思路和樣板，精益管理是不二的選擇。

廣東在改革開放的初期就是全國樣板，今天更應在制造與服務業中創造出一條精益管理創新的新路。精益管理創新的理論與方法（由于篇幅原因不詳細介紹）在大灣區的建設中有眾多的應用前景。比如：制造業提高效益、工程精益建設（日本的精益建造已很成功）、城鄉建設規劃、交通規劃與管理、醫院管理、旅游規劃與管理等，包括當今出現的重大公共事件應急管理都需要精益管理創新的思路和方法。其實工業工程和精益管理在廣東已有很深刻的企業基礎和需求，也已有很多成果。早在1995年天津大學團隊應邀到科龍、美的、華為等做了很多項目，效益顯著?，F在廣東的許多地方和企業都在大力推經精益管理，最典型的應是華為、富士康、格力、美的等，都有十分顯著的成果，在全國都處于領先。

本文所提到的粵港澳大灣區內的K公司、深圳光明區兩家醫院的精益管理創新都是最新的案例?？梢韵嘈?，工業工程和精益管理會給大灣區建設做出優異的成績和貢獻。為此，提出以下建議：

（1）由政府組建推行工業工程和精益管理的指導咨詢機構，吸納國內外著名專家和人才，在這方面國際上已有很多成熟的經驗，如日本的能率協會和工業工程學會、德國的弗朗霍夫協會和公司等，他們扮演政府和企業之間服務的角色；

（2）組織大規模的培訓，建立人才培養機制；

（3）為企業提供第三方的咨詢與服務，可由研究院所來負責實現。

4 結束語

道路是不平坦的，但是只要道路選對，認真付出更多的努力、鉆研、堅持，并將其貫穿于工作的始終，就能實現大灣區的精益管理創新，實現我國制造業和服務業的精益管理創新，并為中國的經濟和社會發展，為實現中國夢的戰略目標，做出應有的貢獻。