社區生鮮電商，該著眼于 疫情之后的廝殺”了！

史亞娟

2003年“非典疫情”，讓中國商業社會的線上化取得了長足發展。當下橫行全國的新型冠狀病毒肺炎疫情，讓全民“禁足”之余，也在打通著社區商業——生鮮電商、社區便利店等的“商業瓶頸”。

原本，它們均面臨著教育市場和改變用戶習慣的難題。突如其來的疫情，把人們“圈”在了社區，社區成了中心化的銷售觸點，生鮮電商迎來了發展的契機。但，怎樣才能讓優勢保持到疫情之后？

《中外管理》為此專訪了北京暉邑零售商管理咨詢公司高級分析師劉暉。他提醒人們注意：疫情下的社區商業并沒有大家想象的那樣光鮮，因為商業模式還沒有成熟?！白畹湫偷氖巧鐓^生鮮，當疫情帶來的短暫紅利褪去之后，只有精耕細作才能留住客戶”。

可以說，疫情中的“社區生鮮”電商們仍沉浸在吸粉的狀態，但真正的考驗，將在疫情結束時真正到來。你準備好了嗎？

以下是劉暉的詳細論述。

疫情期間的“預定制”，解放了生鮮電商的手腳

如今，居家觀察的社區居民們發現：原來線上下單之后，坐等小哥送菜上門，竟是如此應景。

當下，北京近郊幾家社區生鮮企業，目前的菜價并不比超市貴，而且菜品也更加新鮮。因為，這些商家普遍采用了“預定制”。用戶前天晚上從線上下單后，第二天就能收到菜。

“預定制”也叫定向銷售，特點是中轉無庫存。

這對生鮮企業太重要了，因為這意味著可以自己控制貨損率，增加利潤空間。要知道，超市生鮮的平均耗損率高達30%，農貿市場更高，在35%-40%之間，相比之下，疫情下“新生鮮”的好處就在于——基本做到了零拋棄率。在“定向銷售”下，商家的上貨時間更短了，基本是當天菜一出庫，幾小時就能送到消費者手中。而超市的很多菜，當天賣不了是要隔夜后再賣的。

以每日優鮮為例，疫情前采用的是中轉倉模式，中轉倉的成本非常高，耗損率也高。但不設中轉倉不行—這樣每日生鮮標榜的“半小時極速送”難以實現?？梢驗槊咳諆烏r消費端需要的菜量不夠大，故其在上游供應鏈的話語權不足，導致在不能享受規模效益的情況下，中轉倉即使雞肋，也必須建立起來。

現在的變化是：得益于疫情階段采用的“預定制”，每日優鮮可以至少提前12小時掌握訂單（用戶也不再強求“半小時極速送”），這樣就有了充足時間準備庫存了，可以更加精準地在上游供應鏈掃貨和備貨。而此時的蔬菜批發市場就成了每日優鮮的“中轉倉”。

而備貨能力是一個方面，配送時效的重要性同樣不言而喻。雖然現在各大生鮮平臺都十分重視運力的補充，但從目前情況看，各大平臺的運力規模仍難滿足疫情期間旺盛的訂單需求，導致很多到家服務延長或直接被取消，這是所有商家都面臨的棘手問題。

“下沉成本”從高 昂到幾乎為零！?

當然，“預定制”只是生鮮平臺在疫情存續期才能享受的優勢。其實，社區生鮮最理想的狀態，還是要打通上游供應鏈。

但社區電商打通上游供應鏈所面對的“下沉成本”高昂問題，到疫情爆發前也沒有解決。

北京居民在生鮮電商App上下單后，怎樣在第二天早晨收到新鮮蔬菜呢？比如：生鮮商家提前一天從德州蔬菜基地訂菜，保證當天晚上準時發貨、第二天清晨送至北京配送點，到北京配送點后再換成小箱貨車發往各個社區……這樣，早晨北京居民就如約收貨。

但實際情況是，2014年12月，我們曾在德州做過供應鏈管理測試，雖然供應鏈上游德州蔬菜基地的菜價極其低廉，一卡車圓白菜的成本只有3000余元，這些菜量卻能滿足當時北京天通苑幾十家社區生鮮超市的供應。但當時我們發現，盡管成本很低，但向各社區下沉的成本卻高得驚人。當時的測算：每下沉到一戶北京家庭的成本是50元，若一次性下沉10萬戶，就要花費500萬元。按照互聯網4%的轉化率，10萬用戶能轉換四五千戶就非常不易了……所以，“打通最上游”的想法只能就此停滯不前。

當下的疫情給生鮮電商創造了機會：現在北京居民“線上買菜”的需求可謂井噴，除了迫不得已才去菜場和超市買外，他們沒有更多的選擇。這樣，商家就不用再為下沉成本犯愁了。像每日生鮮、盒馬鮮生這些頭部玩家的下沉成本微乎其微了。

疫情為社區生鮮電商提供了機遇，并且相當于做了生鮮電商的用戶教育，接下來就要看平臺的用戶吸粉量了。

對頭部社區生鮮電商來說，不管是做特價也好，搞贈送也好，先把“粉”吸過來再說。更何況現在“吸粉”是何其容易。即便你疫情期間只吸了100萬的“粉”，按互聯網最低4%-5%的轉化率，效益也是極其可觀的。疫情期間誰搶了這個先機，2020年下半年就可以躺在黃金上睡大覺了。

而相對于頭部玩家，中小生鮮電商的出路又在哪里呢？

盤踞各地的中小生鮮電商還是要聚焦區域。疫情期間積極與當地政府配合，因為抗擊疫情的主導力量，永遠是政府。尤其要密切配合各地的街道辦事處和社區居委會，把疫情期的粉絲吸引到App里。因為對于中小生鮮企業來說，你能夠在這個城市活好了，成為本市龍頭老大，2020年下半年的日子也一樣不會差。當你在一地賺足資本后，隨著美團、盒馬的渠道下沉，將有機會成為它們的潛在收購對象，到那時，你的粉絲量越大，議價空間就越大。

下一步，著眼于疫情之后的決戰在哪里？

現在生鮮電商正處于快速吸粉階段，即使菜價貴，需求也依然巨大，可一旦競爭恢復成紅海，就又回到以前的拼價格的老路上去了。到那時，商家依然只有靠規模取勝，最后比拼的仍是供應鏈的整合能力。

為長遠計，生鮮電商一手要吸粉，另一手則要盡快掌握上游供應鏈。

比如：太原一萬畝蔬菜基地我全包了，那就厲害了。因為掌控了最上游，相當于生鮮電商從農民地頭上收菜，成本非常低，一定是穩賺不賠的。

疫情期間，生鮮電商要重視建設生鮮供應鏈必須的幾個基本環節。

預計疫情結束后，每日優鮮、盒馬鮮生等社區生鮮

巨頭將大概率地與美團、餓了么達成戰略合作——

生鮮企業重點解決上游供應鏈的問題，又具備了

足夠多的粉絲，然后在供應鏈的最末端——物流

配送端，與美團、餓了么一起把運輸成本降下來

第一步，與蔬菜生產基地建立聯系;

第二步，在蔬菜生產基地自建“蔬菜初加工基地”，最好能控制在企業自己手里，蔬菜基地的勞動力成本很低，初加工要盡量在本地完成;

第三步，建立自己的配送車隊，尤其要有冷藏設備;

第四步，在北京建設一定規模的中轉庫（冷庫）。

第五步，設立若干從冷庫到社區的配送點，配送點也至少配備一個小型冷庫，保證能冷藏1-2個時即可。

第六步，實現物流端對接的高效配送。

為什么蘇寧小店、物美、天貓、盒馬鮮生的實力最強？因為它們都有自己的門店，而門店就充當了生鮮供應鏈的冷庫職能，這樣就把周邊社區的配送問題解決了，是以上頭部生鮮玩家的一個重要優勢。

未來很多所謂生鮮型門店的基礎建設，都將以冷庫為主，或者說這些生鮮門店本身就是一個“冷庫”。店內除了擺放極少的樣品之外，一律不做現場銷售，購買必須到App上去下單，這也將是社區生鮮的一個趨勢。

疫情之后，“送快餐+送生鮮”大概率合二為一

在疫情的持續發酵下，很多小區采取了禁止外來人員出入的封閉式管理，快遞小哥和外賣小哥都被擋在了門外。與之對應的，美團、阿里等先后開通了“無接觸配送”，即配送員和用戶約定將商品放到物業中心、公司前臺、門衛值班室等指定位置，減少人與人的直接接觸。

除了疫情期間的“無接觸配送”，以后的生鮮配送也會如此。因為送到住戶門口，安全性較差?！盁o接觸配送”不僅是為避免傳播病毒，還要有更多的安全考量。

預計疫情結束后，每日優鮮、盒馬鮮生等社區生鮮巨頭將大概率地與美團、餓了么達成戰略合作——生鮮企業重點解決上游供應鏈的問題，又具備了足夠多的粉絲，然后在供應鏈的最末端——物流配送端，與美團、餓了么一起把運輸成本降下來。

具體而言，美團、餓了么將整合為“速派類平臺”，生鮮玩家不需再自建物流。屆時，美團、餓了么將逐步占領“社區生鮮配送”領域。也就是說，未來生鮮電商的最后3公里，將是外賣小哥的天下。

盡管社區生鮮的配送，京東、順豐、圓通也一樣可以做，但這些平臺都有一個共同的問題：尚活在舒適期，根本不屑做下沉社區的苦活累活，你很難想象一個順豐快遞員去送盒飯、送水果，他們送快件就已經很賺錢了。所以，愿意扎根社區的只有美團、餓了么的外賣小哥，只不過從以前的送快餐為主，搖身一變為“送快餐+送生鮮”。

在疫情階段，盡管配送領域的服務型機器人有一定的應用空間，但疫情結束后是否會引發無人機、無人車、配送機器人的行業變革，我們尚且無法測算，況且用戶還未養成“全無人配送”的習慣，商家真要投入下去，成本也會非常高。

責任編輯：李靖