試述建筑施工企業大型核電項目預算執行情況

文/申青莉，中國核工業第五建設有限公司

本文以中核五公司為例，通過對公司大型核電項目部預算執行率的分析找出問題、分析原因、制定糾偏措施，總結經驗教訓并提出工作建議，為其它建筑施工企業推行全面預算提供參考意義。

1 背景描述

1.1 背景概況

自2013年以來，公司逐步完善全面預算管理相關制度，細化了預算全過程的職責分工和權利義務，制定了《公司全面預算管理程序》、《成本管理辦法》、《商務策劃管理辦法》和《核電項目全面預算管理辦法》等管理規定，為有效開展預算管理工作提供了制度保障，對開展預算管理工作起到了指導作用。

核電項目全面預算的編制采取“自下而上、自上而下、上下結合、分級編制、逐步匯總”的程序進行，有效保障了公司和事業部的全面預算管理工作的順利開展。本次背景描述中，先從事業部層面整體了解下預算執行率情況，然后采用層級式分析法，逐步縮小分析單元和范圍，向核電項目部角度不斷深入分析。

事業部作為利潤中心、營運中心，下設各管理中心、核電項目部、核電項目籌備處。近三年，事業部主要經濟指標的預算執行率維持在100%至110%，偏差率不大，并且超出目標區域也是向目標區域之上發展，形成良好態勢。

根據事業部層面的預算執行率情況按照組織結構逐步采用層級式分析法，向各項目部延伸，分析核電項目預算執行率。本次僅以A核電項目部為例，采用近三年主要經濟指標相關數據進行對比分析。

表1.1.1 A核電項目部近三年主要經濟指標預算執行表 （單位：萬元）

可以看出，A核電項目部雖各項經濟指標執行率參差不齊，但事業部各項指標的完成情況，是按下屬分支機構數據匯總得來，這就需要事業部層面做好平衡、管控工作，才能保證在滿足各項目部實際運營情況下完成公司下達的各項指標。

1.2 存在的問題

事業部全面預算在執行中存在的問題，一是在預算編制方面，項目業務財務人員的知識和管理水平有限，方法過于單一，對預算的執行與控制未能提供有效的指導作用；二是在預算執行與控制上，過程中預警手段有限，對預算執行控制和糾偏沒有落實，流于形式；三是在預算考核上，對預算執行單位設置的預算考核指標比較單一，考核范圍不全，未能充分發揮公司全員的能動性。

2 原因分析

2.1 有利因素分析

事業部結合以前年度全面預算執行情況及公司對全面預算編制的要求，年度全面預算指標不再是直接由事業部進行分解下達，而是由各項目根據業務情況編制全面預算，事業部進行復核、分析及與項目的質詢溝通，最終結合事業部的年度指標計劃，進行分解下達，逐步做到數據來源于項目，再回到項目，逐步加強業財融合。

核電項目前期籌備工作一般較長，在預算方面有了充足的準備，財務、商務相互配合預測各項指標，一方面為公司全面預算管理工作奠定基礎，另外一方面也使項目部更加深入的按照項目實際施工進度、資源投入計劃、工期計劃安排等影響因素去合理預估年度各項基礎數據，按月分解，各個環節都在不斷分解和制定計劃，形成核電項目年度和全周期計劃表，一旦出現偏差或者異?，F象能夠及時預警。

2.2 不利因素分析

預算編制的準確度不高，影響了預算管理在實現經營目標中的指導作用，同時預算本身存在一定的局限性，運行環境帶來的不確定因素較多，給預算執行造成一定困難，再就是預算在執行過程中，缺乏有效的執行與監控手段。

3 采取的措施

3.1 公司及事業部層面

公司逐步完善了全面預算管理相關制度，細化了預算全過程管理中各個環節的職責分工和權利義務，對開展預算管理工作起到了指導作用。

事業部層面不斷細化和完善預算相關管理辦法，進一步將預算編制時間提前，與項目成本預測工作緊密結合。將持續推進全面預算管理工作的重點落在執行力上，事業部財務部門組織編制事業部季度預算情況分析報告，按照不同的施工階段，重點對主要經濟指標完成、成本費用、現金流、“兩金”壓降等進行了深入分析，并與事業部領導、市場、運營等業務部門進行深入討論，為下一步工作安排提供決策支持。過程中事業部結合核電項目成本管理和商務策劃等，預估核電項目全周期發展過程，在分解指標的基礎上，不斷修正和調整部分指標。

另外，每年公司聯合事業部在一定范圍內開展核電項目全面預算質詢工作，對核電項目的收入釋放、建造合同“三大數據”合理性、結算、現金流等數據合理性進行質詢，監督核電項目預算管理工作，為后期提高預算執行率打好基礎。

3.2 項目部層面

作為基層單位，對于成本管控方面，各項目部在不斷完善預算的基礎數據上，根據項目實際施工進度與預算數分析對比，及時掌握偏差原因，各班組、施工隊、部門對此開會討論，形成新的應變方案和執行措施。

以分包成本管控為例，項目前期進行成本策劃，分包申請經事業部、公司審批（分包策劃），通過集采平臺招標，事業部、公司各層級評審，擇優選擇，減少分包合同管控風險（分包招標），另外項目實施過程中，根據實際需要，分包合同多層級評審，合同簽訂階段進行風險識別（分包合同簽訂），每月統計分析下游結算、支付情況（分包過程管控），對分包成本與總成本計劃進行對比，對超計劃部分提出預警，督促項目分析整改。

4 產生的影響或取得的效果、效益

4.1 經濟效益

從A核電項目部2018年成本結余角度（實際成本與年初預算成本對比）進行經濟效益分析，發現人工費、機械費和后勤辦公費的實際發生數較年初預算相比均有結余，總計產生結余成本633萬元，無形中提高了項目部的盈利能力。

4.2 管理效益

預算管理工作中，項目部根據日常業務發生情況，隨時關注各項指標執行情況，關注預算執行率的分布區域是否在合理區域內，部分數據出現異常的，項目認真分析問題、深入討論、反饋結果和進一步形成新的應急方案和控制措施，及時制止不良現象的發生，預算預警機制逐步建立，預算管理分析、反饋和控制能力有所提高。

5 經驗總結

5.1 業務部門要有較高的參與度和配合度，業財融合范圍要進一步擴展

預算管理要求全員參與配合，在公司范圍內需要達成一定的共識，同時主要參與部門、人員需要較強的專業能力和業務能力，能夠對現場整體運轉情況有詳細的掌握，這樣在基礎數據的審核和把關上就有了一定的保障。

5.2 不能過度追求預算執行率的匹配效應

通過全面預算管理，我們也發現了部分問題，主要是項目自身存在多變性，使得部分指標出現執行率偏差情況，深究原因，還是由于各部門在編制預算時缺乏溝通，對項目運營的預測把控能力不足。

6 工作建議

6.1 加強預算管理意識

目前項目部的部分經濟指標不在考核范圍內，只是在事業部層面進行整體考核，這就一定程度上讓項目部領導產生一種誤解，不考核的指標不關心不在意，這是一種極其錯誤的認識，既然公司范圍已經全面采用了全面預算管理，而且前期項目部各業務部門也是根據實際情況參與了預算的編制，在實際工作中，各個經濟指標和專項指標之間都存在著必然關系，項目部管理層應該高度重視預算執行率工作，帶動全員加強預算管理意識，從中不斷發現和反思項目管理中存在的問題，為有效開展下一步工作提供依據。

6.2 開展培訓，提高預算編制能力，為預算執行有效起到指導作用

建議定期組織開展預算培訓，尤其是對預算編制人員、預算審核人員、預算執行人員和預算考核人員等進行預算管理專業知識培訓，提高其業務水平和預算編制的準確性。

6.3 增強執行力度、完善監督和考核機制

各項目部需根據事業部、公司相關要求進一步完善預算管理機制，對核電項目價值鏈上能夠獨立承擔相關責任的各個責任環節，建立相應的責任中心，將預算管理工作的執行結果應用到核電項目的績效考核中，將預算與考核掛鉤，統一目標，明確職責。

6.4 建立建造合同預警模型，不斷深入開展預算過程質詢

不定期開展對預計總成本、預計結算等數據的質詢，認真分析和總結每一個建造合同項目在執行中存在的問題，真實反映項目數據，分項對比，揭示問題，開展預算質詢及監控預警，對預算執行及時糾偏。

6.5 根據實際情況及時啟動調整工作

預算編制有一定的前提和基礎工作，若實際情況發生重大變化，應及時啟動全面預算調整工作。