海亮集團內部控制體系建設的探索與實踐

文 / 潘利民，海亮集團有限公司

從宏觀層面看，當今世界正經歷百年未有之大變局，我們面臨的風險挑戰之嚴峻前所未有，黨中央把防范化解重大風險作為三大攻堅戰之首。從中觀和微觀層面看，我國企業的經營發展與管理治理方面也面臨著同樣的考驗。正如習近平總書記所指出的：我國民營經濟遇到的困難也有企業自身的原因，經營比較粗放，熱衷于鋪攤子、上規模，負債過高，在環保、社保、質量、安全、信用等方面存在不規范、不穩健甚至不合規合法的問題，在加強監管執法的背景下必然會面臨很大壓力。

新形勢下，如何建立完善健全的內控體系，加強和改進企業內部風險管理，不斷提升企業抗風險能力和內在競爭力，具有重要的現實和長遠意義。多年來，海亮集團主動而為，持續強化，對此作了成建制系統化的探索與實踐。

1 海亮集團及內控管理概況

海亮集團成立于1989年，是一家以教育事業、有色材料智造、健康產業為主體的世界500強企業。旗下海亮教育集團是國內首家在美國上市的基礎教育集團，海亮股份是全球銅管棒加工行業的標桿和領袖級企業。

在30多年波詭云譎的市場里，與許多同行一樣，海亮集團一次次面對各類風險，如大宗物資價格急劇波動、人民幣匯率政策調整變動、民間借貸爆雷互保連坐、民辦教育政策極具不確定性等諸多“暗礁險灘”，但屢屢乘風破浪、逆勢前行，絕非運氣使然。如果說各類風險是隱伏在企業日常運營當中的“穿刺長矛”，那么海亮推崇的獨立、專業而又具權威性的內部管控則樹立起“護衛堅盾”。海亮集團將內控作為企業關鍵性的風險管控手段，堅持“內控、審計”兩翼齊展，形成了穩健專注的發展模式和完備的系統性風控體系，創造了頗具特色的內部管控機制，著力打造的內控體系“海亮品牌”贏得了業內的廣泛嘉許。

海亮集團多次榮獲全國和浙江省內部審計先進單位，推動成立浙江省內審協會上市公司分會并成為首任會長單位，在浙江大學發布的“浙江上市公司內部控制指數”2016-2018連續三年進入前6名。2019年6月，中國內部審計協會會長鮑國明到海亮集團專題調研，對集團內審工作給予高度評價，稱其“審計理念先進，為企業價值增值”、“要加大先進經驗和做法的總結推廣力度”。

2 海亮集團內控體系的建設與運行

一個企業集團成長和發展過程中，成功的誘惑和失敗的風險相伴而生、無處不在。風險是任何企業不可避免的永恒話題，風險管理的有效程度對企業發展至關重要。海亮集團歷經30年的發展，從一個鄉鎮小廠成長為一家營收近1900億元的世界500強企業，除了在國家改革開放政策機遇大背景下，精準把握產業發展“機會窗口”外，很重要的一條經驗，就是確立穩健發展為第一經營原則，具備超強的風險管控意識和能力，建立并有效執行有體系、有規則的風險防范和管理機制。

COSO（美國反欺詐財務報告委員會）新版企業風險管理框架《企業風險管理—與戰略和績效整合》指出：內部控制系統由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五要素組成，它們取決于管理層經營企業的方式，并融入管理過程本身。財政部《企業內部控制基本規范》提到，要統籌構建內部控制的要素，構建以內部環境為重要基礎、以風險評估為重要環節、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內部監督為重要保證，相互聯系、相互促進的五要素內部控制框架。在實踐中，海亮集團在國家相關規范的指引下，注重借鑒學習國內外先進經驗，逐步探索出五要素融于一體、獨具特色的內控體系，從而高度契合企業發展需求，在應對戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險方面發揮了長效作用。

2.1 治理結構嚴謹規范，構筑內控環境的夯實之基

海亮建立健全科學、規范、高效的決策機制，集團董事局代表股東會行使最高決策權。決策之前，先進行市場調查和科學論證，聽取專業建議。重大事項實行董事局成員“一票否決制”，避免個人決策風險，做到“寧愿走慢一步，不能走錯半步”?！霸俸玫膬炔靠刂企w系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經營智商的管理層變成一個非常有經驗頭腦的能力的管理層”（COSO報告）。一批具有良好專業素養和決策能力成員組成的集團董事局，用望遠鏡看宏觀環境，善用世界眼光謀劃全局，用顯微鏡看海亮發展，洞察經濟發展態勢和企業運營，精準研判形勢，超前戰略決策，從而保障企業平穩持續發展。

同時，集團從治理結構頂層設計上對內控及審計部門按照核心層、戰略層和決策層的功能來定位設置。董事局下設內控審計中心，內控及審計主管領導為董事局董事，對集團重大事項擁有“一票否決權”。集團內部審計部門負責人兼任旗下上市公司監事會主席，內部審計部門成員兼任旗下公司監事會成員，將內部審計力量嵌入所有子屬機構法人治理機構中，把內部審計提高到法人治理高度，充分展現內控及審計工作在風險管控中的權威性。

2.2 風控體系全覆蓋全流程，構筑風險評估與控制的堅實之柱

內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。企業內控要以風險評估為重要環節、以控制活動為重要手段（《企業內部控制基本規范》）。海亮建立了各經營單位和各業務、職能部門全覆蓋的風控體系，構建前臺、中臺、后臺“三臺分離”的管控模式和事前、事中、事后全流程的風險管控模式，強化過程管理，及時發現和化解風險。同時，完善凈庫存、匯率、投資、擔保管理等一整套覆蓋各經營環節風險的內控體系，全面有效控制經營風險?？梢哉f，對風險的控制尤其是關鍵環節的風控，已成為海亮經營的重要基因。

海亮制訂的《零庫存風險控制管理辦法》，將銷售訂單、采購訂單、庫存物資與套期工具有機結合，實現對風險的有效控制，從而經受住了自2004年以來銅價一路上漲的考驗，挺過了2008年國際金融危機爆發后銅價急速下跌的危機。目前，該制度已成為銅加工產業上市公司的核心風險控制措施，成為行業內存貨風險管理的標桿。2018年，債券市場頻頻爆雷，眾多企業因資金鏈斷裂而倒下，而海亮集團自2016年開始就按“有所為有所不為”的策略，適時收縮地產、金融、環保產業，順利完成地產和四川金頂控制權轉讓，資產負債結構大大改善，企業現金流充裕。2018年下半年，集團董事局基于宏觀經濟形勢判斷，圍繞2018-2025年集團戰略規劃，果斷調整發展戰術措施，以堅定的決心去杠桿、降負債，確保企業始終在持續健康發展軌道上行穩致遠。

2.3 信息化建設與數字化轉型高效推進，構筑信息傳導的加速之翼

《企業內部控制基本規范》強調：信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。海亮集團注重根據企業不同發展階段和特色，運用信息化技術，創新突破信息整合與溝通模式。自2013年開始，為滿足企業快速發展階段日益提高的風險管理要求，有效避免上下級權責不明、內耗不斷的“大企業病”，集團著手開展權責管控體系建設，并以辦公OA系統為載體，推動內控流程、授權等落地，避免授權體系被架空的風險。經過5年持續優化完善，實現對200余家分子公司的全覆蓋，基本實現集團管控體系和手段的信息化，形成業務流程持續優化的常態機制，企業內控管理進入新紀元。

隨著大數據時代到來，傳統的人海戰術已不能適應當前審計要求，內控管理數字化轉型是必然趨勢。海亮內控及審計工作順應形勢，積極求變，自2018年內控審計部門與信息部門協同開發審計管理信息化系統，邁出數字化轉型步伐。海亮審計項目于2019年4月實現全流程信息化，成為內部審計工作的有力抓手，加強了部門統籌管理，規范了審計工作流程，系統提升了內審工作效率，保證審計質量的延續性，扎實審計風險庫、風險地圖等審計數據應用基礎，成為企業內控管理的加速器。

2.4 “三位一體”大監督體系確立，構筑內部監督的有力之矛

持續有效的內部監督是企業內部控制的重要保證。海亮構筑起各產業板塊經營單位在內控制度約束下開展業務管理，集團各職能部門開展業務條線監管，內控審計、效能督察、誠信監察等部門履行監督職責的“三位一體”大監督體系，實現監督體系“橫到邊、豎到底”全覆蓋。從2019年初開始，強力推開采購監督管理制度，內控審計、效能督察、廉正誠信監察、采購管理等多部門協同，對工程、物資設備等各類采購活動關鍵節點進行常態化、全過程監督，并將監督結果每月通報、分級獎懲，有效控制采購風險。

審計監督倒“二八”整改模式是海亮大監督體系的一大特色。海亮堅信審計發現問題的整改是審計創造價值的核心。審計報告階段，工作量完成了80%，但對企業價值可能僅為20%；只有以破促立，強化整改，才能真正實現剩余80%價值。海亮集團多管齊下，不讓制度機制成為“稻草人”。一是強化“兩會三簽”，與被審計單位充分互動，加強審計整改針對性、可操作性。二是風險等級量化、強化整改重點。三是建立整改跟蹤復核“4+1”模式（被審計單位自檢→審計經理復核→專項審計→后續常規審計+專人銷號），自上而下納入績效考核。四是建立審計整改結果公告機制，定期出具整改報告。五是對涉及面廣、整改較復雜的問題，內控審計與相關部門及集團管理層多方聯動共同推動，打造審計整改閉環管理，讓審計結果“長出牙齒”，保證“責任不落實不放過、問題不解決不放過、整改不到位不放過”。通過倒“二八”整改體系的實施，整改率由2016年的71%逐年提升至2019年的97.1%，且高風險及必須整改風險的整改率近100%。

2.5 加強專業團隊和企業文化建設，構筑全員參與的硬核之刃

好的機制必須依靠好的執行。為強化執行力，提升工作效能，2018年10月集團專題召開“決裂低效，決勝高效”誓師大會，刀刃向內、猛藥去疴，推動效能革命，集中出臺24項團隊與效能建設制度，系統梳理組織架構、職能條線、業務流程、人員配置，進一步完善內控監督管理體系，以運動式革命為制度化體系建設爭取時間。多年來，海亮始終注重培養和提升內審隊伍的專業性和權威性。一是優化內審人才結構，內審隊伍專業背景廣泛，涵蓋財務會計、審計、國際貿易、土木工程、企業管理、材料物理等，且全部本科及以上學歷，2/3以上擁有CIA、CPA、中級職稱等證書。二是引入科學合理的績效考核機制，通過制定嚴格的考核標準，有效評價考核內部審計工作，并與績效獎勵掛鉤。三是持續完善知識結構，通過師徒結對、傳幫帶、內外結合專業培訓等，形成持續的“造血”機制，系統提升員工業務能力和整體素質。專業化的過硬團隊，使海亮內控工作不僅停留在規避風險層面，還成為效益創造中心。2017年，集團內控及審計部門配合下屬產業板塊股權轉讓工作，歷時兩個月開展了30個子公司的盡職調查，不僅達成外部會計師事務所未能完成的任務，而且提供可靠的并購依據，提高了轉讓價值。

海亮以誠信作為最基本的商業道德和準則，將誠信作為企業和員工的底線。早在2002年，集團及所有下屬子公司的門口就同時豎著一塊“誠信承諾牌”，在全國范圍引領誠信精神，牌子上寫著：“凡與本公司發生的各種經濟往來，保證按合同約定或口頭承諾的時間支付款項(節假日順延)，否則我們將按銀行一年期存款利率的10倍給予賠償?！惫緦Σ徽\信行為“上綱上線”，對失信行為零容忍，積極構建誠信體系，建立誠信管理制度、員工誠信守則和職業信譽檔案，簽訂員工誠信協議，設立誠信曝光臺，形成獨特的誠信文化，在全集團營造了全員參與內控的濃厚氛圍，有力推動了內控各項制度機制的落地執行。

綜上所述，海亮集團長期以來對內控與風險管理的有效探索與實踐，就在于堅持做到專業性，以專業的決策及執行團隊為支撐；堅持做到系統性，健全優化全覆蓋全流程的風控體系；堅持做到前瞻性，不斷提升精準研判形勢和超前戰略決策能力；堅持做到協調性，推動集團本級與各產業板塊協同聯動、自上而下全員參與。由此，構建起完善高效、精準有力的內部控制體系，從而經受住了各種風險考驗，樹立了一個中國民企從小到大、由大變強的典范。