探討項目經營管理概況

劉俊宇

內容摘要 中交三公局牙買加南北公路1A標項目，線路全長14.891 km，合同工期21.5個月，開工時間為2013年9月10日，合同竣工時間為2015年6月28日;交安標項目工作內容為牙買加南北公路項目K1+428.707-K28+400及K46+580-K66+967.66的交通安全設施相關工作，波形梁鋼護欄、標識標牌及路面標線等工程。

關鍵詞 項目 管理 措施

1 項目經營管理情況

1.1 經營管理模式的選擇

圍繞經營管理模式的初步策劃，項目部征求中國交通建設集團有限公司（以下簡稱“公司”）領導及相關業務部門的意見和建議，根據牙買加市場前期項目的經驗教訓，組織項目部領導班子及各部門負責人集中研討，結合現場實際情況、施工組織安排及當地市場的特殊環境，確定了“路基施工以專業分包為主（后調整為勞務分包）、自營施工為輔，結構施工以勞務分包為主（包人工、輔材及小型機具）、自營施工為輔”的經營模式。

港灣總經理部原計劃全線交安工程交由其他兄弟單位施工，但在2015年下半年雙方價格談判失敗，在此不利情況下，港灣要求項目組織施工。此時工程已近尾聲，時間緊、任務重是擺在項目部面前的嚴峻問題。為維護與港灣的關系以及公司利益，項目部及時與公司領導匯報溝通，在取得同意后，迅速展開交安工程策劃，確定“自營施工”的經營模式，并從國內聘請專業技術人員。自營模式在項目自營隊伍具備較強戰斗力的情況下不僅能保證進度、質量，亦能保證利潤率的實現，從而保證項目一定能實現公司下達的指標。

1.2 合同管理情況

2013年9月，基于該項目為公司投資的項目需要盡快實施及牙買加簽證較難辦理的前提，與中港的主合同尚未簽訂，以及中港牙買加區域公司數次催促公司盡快進場的情況下，項目部在征得同意后，按照施工生產“四快四到位”及合同簽訂“四個必須”的相關要求，在公司指導下與各分包作業隊簽訂了分包意向協議書，并迅速組織分包隊人員、設備進場施工。

1.3 目前產值及計量支付情況

計量支付工作是保證項目正常運行的基礎。進入項目以來，項目部一直與中港商法部、財務部保持著良好的溝通。另外，在項目部資金周轉困難的情況下，項目部獲得了中港的理解和幫助?？偟膩碚f，在項目管理、財務等部門的努力下，在港口總經理部門的配合下，項目計量付款工作準確及時，有效保證了項目部資金周轉和現場施工生產任務的順利進行。

1.4 項目變更情況

因該項目為公司投資，在保證該項目安全使用功能的前提下以控制投資為上，應總項目部的要求，本項目積極進行了一些變化，減少了一些虧損的項目，增加了一些盈利的項目，在項目部實現了雙贏。本項目共收到發包人發出的74項工程變更，占合同有效價值的6.8%;主管批準74項，業主批準74項。

2 結合項目特點，有重點地推進項目經營管理工作

進場伊始，項目部圍繞局提出施工過程中“四次經營”的理念，綜合前幾個已完工項目的經驗教訓及本項目的特點，在管理過程中，有重點地針對影響成本的關鍵點進行控制優化，取得了良好的效果，主要做法包括以下幾個方面。

2.1 實行不平衡報價，從源頭要效益

項目進場之初，主合同尚未簽訂，項目部一方面組織相關人員研讀招標文件、復核設計圖紙、組織現場踏勘，研究設計優化的項目及措施;另一方面積極搜集合同談判的相關數據，與港灣總經理部展開談判對接，并經常性邀請港灣相關人員踏勘現場，逐步促使他們認可本項目施工難度，為下一步合同談判埋下伏筆。合同正式談判過程中，根據我們掌握的現場情況及港灣設計部門的初步意向，工程單價降低，路基施工難度加大，單價增加。

2.2 推動開源節流，踐行精細化管理

經營管理是企業的靈魂，是一個企業生存的根本，是以實現盈利為最終目的的，而開源節流則是達到這一目的的有效途徑。項目的經營管理工作具有時間和空間的廣度，覆蓋到項目日常工作的方方面面。為此，項目始終貫徹“大經營”的工作理念，要求各部門、各工區都將自身獨立看待成一個“小的項目部”，所有人員都必須樹立效益為先的思想，從細節入手，從自身做起，研究業務范圍內開源節流的方法和措施。

（1）合理布局方面。項目部沿線山巒疊嶂、溝壑縱橫，可利用既有道路較少，施工環境較為惡劣，項目部組織召開專題會，重點分析現場施工組織安排，將全線劃分為兩個自營工區、兩個結構工區、兩防護排水工區和一個路基分包工區，合理配置物資設備，盡可能減少往返調轉消耗，成效顯著。

（2）優化設計方面。項目原設計4座曲線橋預制T梁梁長不一致，模版制作數量較大，且施工不便，為此項目部與設計方溝通，全部調整為等梁長，節約模板17T，節省相關費用30.83萬美元。

（3）人工使用方面。在中方工人和當地工人的使用方面，項目部從勞動力成本和工作效率的角度，反復比較中國工人和當地工人的差異。與勞動合同談判團隊，以加強本土化建設作為切入點，并要求減少中國工人的分配和增加當地員工配置的成本大大降低勞務分包，和整體員工輸入還競標后與預算相比節省了345.4萬美元。

（4）材料成本控制。材料成本在工程造價中占很大比例，節約材料成本對降低工程造價具有十分重要的作用。牙買加屬于島國，物資相對匱乏，大部分物資的價格是國內的3～6倍。一方面，項目部門加強材料計劃工作，根據施工進度的總體安排，每一批從國內購買大量的建筑材料的成本大大減少;另一方面，項目部門積極與當地供應商進行價格談判，在獲得最優惠條件的基礎上確定供應商，前期已完成的項目口碑良好。項目部迅速聯系供應商，要求他們降低材料價格。最終，項目過程中的價格談判通過了“水泥采購節約8.13萬美元，鋼筋采購節約19.68萬美元，其他材料采購節約約30萬美元”。

（5）結算控制方面。當地人工的雇傭及地材消耗是影響項目成本的兩個重要方面，項目部在開展正常勞務、設備租賃結算的同時，將當地人工費用及地材采購費用納入進結算體系中，由項目經管部實時掌握相關數據變化，加強成本管控工作。

（6）單項成本管控方面。項目經管部實時掌握現場工程進度，對重點施工項目進行單項成本監控，包括混凝土成本費用、自營段路基成本、自營段路基路床找平成本、制磚廠成本、爆破材料成本等，在重點監控項目中根據數據的浮動，對該項工程進行現場調整，保證利潤最大化。

（7）設備管理。項目部采購大型設備170多套，但項目自身設備管理人員不足，當地司機操作水平低，設備磨損嚴重。為此，項目部引進了一家集設備維修、保養、現場使用管理為一體的公司。專業的服務外包公司有效地解決了人才匱乏、管理不到位的問題，大大降低了設備維修率和返修率，提高了設備利用率，有效地促進了現場施工和生產，拓展了項目的盈利空間。

（8）項目管理人員差旅費方面。經項目部調研，管理人員休假經美國中轉差旅費用較德國低很多，項目部鼓勵管理人員辦理美國簽證，實行機票包干制度，該項支出較標后預算節省29.5萬美元。

2.3 密切關注各項操作，以確保最大的利益

由于本項目為集團首個BOT項目，港灣總經理部降低工程總造價意愿強烈，進行了大量的優化設計工作，鑒于此態勢，項目部積極配合其工作，并引導港灣對我項目虧損項目進行減量變更，從而確保項目效益最大化。例如，片石混凝土擋墻原設計39 164 m3，優化設計減少16 218.7 m3;漿砌工程減少2827 m3。同時，對于一些按延米計價的管涵、通道，經過與港灣溝通，在不調減單價的前提下，減少部分洞口工程或優化設計方案。

2.4 品牌經營，合作共贏

基于前期在當地參建三個項目的良好聲譽，本項目贏得了港灣及當地政府部門的信任和支持，特別是現場施工質量控制方面得到了港灣總經理部的一致好評，并在參與施工的三個單位中始終處于領先水平。同時，項目在施工過程中，本項目注重當地環境保護及安全文明施工，并召開專門的社區會議，邀請當地政府部門及居民的參加，了解他們的訴求，解決他們的困難，數次幫助當地居民修復道路以及參與火災搶險，得到了他們的一致贊揚，為公司下一步開拓當地市場打下了堅實基礎。

3 工作中存在的問題及應對的措施

項目開工至今，在局、公司的關心指導下，項目經營管理工作雖然取得了一些成績，但我們也清醒地認識到還存在許多問題和不足，主要體現在以下幾方面。

3.1 管理人員結構過于年輕化

項目部的管理人員基本由近年來高校畢業生組成，尤其是技術管理人員和設備管理人員，綜合管理能力不足，面臨著一系列的困難，如南北高速公路的工期緊，施工的難度和管理跨度大。為此，項目部門雇傭了一些有著豐富經驗的現場管理人員，并對新員工進行培訓，組織業務技能學習，比賽和其他活動。經過兩年多的鍛煉，培養出了一批現場施工、內部管理等方面的業務骨干，較好地促進了項目的生產經營活動。

3.2 物資設備問題

牙買加市場施工資源匱乏，當地設備租賃、材料價格奇高，而部分計劃在國內采購的設備物資因各種原因遲遲不能到場，為避免現場人員、設備出現停工待料的現象，項目部一方面積極與兄弟單位、中資企業加強溝通聯系，互通有無，另一方面對牙買加市場進行深度挖掘，全島范圍內挑選出信譽較好、費用相對較低的當地合作伙伴，確?，F場生產進度。例如，2013年年底，架子管較計劃進場時間晚到3個多月，期間現場原有架子管捉襟見肘，已制約現場部分結構的施工，項目部在進一步明確架子管到港日期后，聯系中成集團美洲區域公司，協商從其處借用部分架子管，不收取任何費用，待我方架子管到港再行歸還，這樣既確保了現場施工生產，又避免了停工待料的損失。

3.3 屬地化建設不夠深入

在項目初期，本項目進行了本地化建設的初步嘗試，并在建設過程中部署了大量的當地工人。在實踐中發現，雖然當地勞動力成本低于中國工人，但工作效率低，技術水平低。同時，當地勞動力的使用受當地法律法規、工資標準、節假日加班限制。此外，地方黨爭和工會組織的擴張也增加了項目使用當地勞動力的風險。

回顧兩年多的項目管理工作，公司雖然取得了一些成績，但也存在著問題與不足。通過正視存在的短缺，并在今后的海外項目經營工作中加以完善，實現中資企業能夠更好地拓展海外市場和持續發展，努力打造精品工程、樣板工程。