縣級融媒體中心建設的困境與突圍

熊鳳鳴

2018年9月，中宣部在長興召開縣級融媒體中心現場會，要求2018年先行啟動600個縣級融媒體中心建設，2020年底基本實現全國全覆蓋。在此基礎上，各省份都拿出了自己的時間表：浙江省提出“力爭2019年底實現全省全覆蓋”;四川省提出“183個縣將于2019年建成縣級融媒體中心”;貴州更快，2019年3月底，全省88個縣市區融媒體中心全部建成掛牌....

然而，如何理解“建成”？

部分縣級融媒體中心在建設中仍處于物理“相加”階段，只是簡單的讓新聞中心、電視臺、網站等聚在一起“合署辦公”，甚至只是掛牌成立“融媒體中心”。各平臺之間依舊獨立運作，未能形成有效聯動，如在內容生產方面，一些縣級融媒體中心各部門依舊保持獨立采集、生產和加工信息，然后通過各自掌握渠道進行分發而已，對于機制改革、人事整合、生產流程、盈利模式等著力不多。

當然，縣級融媒體中心建設的確面臨諸多客觀困難。

首當其沖的就是資金從何來？融媒體“中央廚房”建設與運維需要大量資金，包含顯示屏、終端等硬件成本及其運行的各類軟件成本。據了解，甘肅玉門廣播電視臺投資1200萬元建設“一中心四系統”的媒體共享平臺;山東昌樂電視臺建設融合高清新聞生產系統、播出系統等，花費300余萬元;邳州市委市政府先后投資2200多萬元，對邳州臺網技術進行升級改造，建設融媒體指揮調度中心。這樣的建設成本，對于縣級財政，特別是欠發達地區的縣級財政而言，顯然是一筆龐大的支出。

其次是機制怎么建？絕大部分縣級融媒體中心都屬于全額撥款事業單位，完全企業化的少之又少。組建后的融媒體中心內部，參公、全額事業、差額事業、聘用、勞務派遣等編制非常復雜，管理方式按照機關事業單位管理，卻想要市場化模式去運行，很難建立平衡且有效的解決機制。

還有就是人才怎么留？在縣級層面，既熟悉新聞規律，又懂新媒體，既熟練掌握信息采集分發，又能創新應用新媒體技術的融媒體人才非常匱乏。加之機構整合所帶來的干部職數大幅壓縮問題，年輕干部成長的天花板就大幅降低，晉升困難，跳槽和參加公務員考試是人才流失的主要途徑，干部隊伍老齡化愈演愈烈。

要切實提升縣級融媒體的傳播力、引導力、影響力、公信力，更好地“引導群眾、服務群眾”，最迫切需要的并不是“大屏幕、大平面、大機構、新技術”，而是要用互聯網思維、平臺思維、用戶思維等，從頂層設計的角度推動體制機制改革，用新思維、新理念驅動媒體融合進程。

根據中國互聯網絡信息中心的最新統計，中國手機網民規模達到8.47億，移動互聯網接入流量消費達553.9億GB。習平總書記強調“使互聯網這個最大變量變成事業發展的最大增量”。融媒體人要認識到“互聯網已成意識形態主戰場”的重要性。所以，縣級融媒體中心建設離不開一個重要原則——“移動優先”。要不斷創新傳播手段與呈現方式，加大融媒創意產品研發，探索短視頻、AR、VR、H5 等新型融媒體產品，提升傳播效果。

在融媒體傳播環境下，另一個建設、運營融媒體中心及其產品的核心理念是“用戶為王”。傳統媒體在傳播實踐中形成“渠道為王”和“內容為王”兩種認識，運用在縣級融媒體中心建設上就是基于“渠道為王”打造了各類融媒體傳播矩陣，或者基于“內容為王”把傳統媒體的內容直接搬到新媒體平臺上。這種簡單操作，收效甚微?？h級融媒體中心要秉持“用戶為王”理念，即以用戶為中心，以體驗為核心，為用戶提供最好的內容和產品。這就要求既要徹底重構和優化采編流程，又要高度重視和學習互聯網、大數據、人工智能等最新技術，還要吸引用戶參與，讓用戶有獲得感。

縣級融媒體與省市、中央融媒體存在一定的隸屬和合作關系，建設縣級融媒體中心可以在一定程度上依托省市媒體和中央媒體的平臺資源，加強垂直融合。例如，湖南瀏陽融媒體中心依托于湖南日報“新湖南云”平臺，天津北辰融媒體中心依托于“津云”平臺等。依托上級媒體的云平臺，既節約了縣級融媒體中心的建設成本，又有利于加強縣級媒體與上級媒體之間的互動，避免縣級融媒體中心成為“信息孤島”。

浙江長興、北京海淀、湖北廣電等在媒體融合中的一些具體解決方案或可以為縣級融媒體中心建設提供參考。

跳出媒體看融合。與央級、省級媒體不同，縣級媒體是基層媒體，是連接縣域用戶和縣級政府之間的橋梁。因此，縣級融媒體應具有信息傳播與公共服務的“雙融合”功能，通過構建“互聯網+媒體+智慧政務+政府數據公開+智慧城市運營”的智能媒體新平臺，強化信息功能、拓展服務功能，實現媒體中心與電子政務中心合二為一?！伴L江云”是湖北廣播電視臺旗下的移動新媒體平臺，目前聚合了119個地市縣、省直廳局媒體端口，如云上恩施、云上孝感、云上黃石、云上潛江等。重點實施“新聞+政務+服務”的商業模式，將輿論引導與意識形態管理、政務信息公開、社會治理和智慧民生服務三者融為一體，實現了由單純的新聞宣傳向公共服務領域的延伸拓展。

而在機制改革和人才選用方面，北京海淀區實施媒體“大部制”改革，以機構合并為抓手快速推進改革，同時妥善解決好富余管理人員的轉型以及崗位調整和人員職責的確權，將以前的報臺網業務、區委網、政府網都劃歸到融媒體中心運營維護，將原有的19個科室整合壓縮成8大中心，構成扁平化的體制架構，破除融媒體中心內部的機構壁壘。浙江長興傳媒實行中層崗位兩年一次競聘上崗，專業技術崗位實行“首席”聘任制，建立五檔薪酬制度，打破編制內外人員身份，通過積分制考核體系，量化升降檔標準，實現按崗定薪、同崗同酬、量化考核、多勞多得。

以立為本、立破并舉?？h級融媒體中心需要敢于“關停并轉升”的真改革，從思維模式、戰略定位、責權利、人財物、技術傳播、產業布局等方方面面向融媒體轉移。逆水行舟，不進則退。