西寧特鋼成本競爭力評估和提升分析

馬玉成 西寧特殊鋼集團有限責任公司

一、成本競爭力現狀評估

西寧特殊鋼集團有限責任公司（簡稱西寧特鋼）是我國西北地區最大的特殊鋼生產基地，國家軍工產品配套企業。2015 年以來受復雜的內外部多重因素影響，生產經營形勢非常嚴峻，問題越積越多、困難越來越大，2018 年已瀕臨生死存亡的邊緣，遇到了建廠五十年最大的危機。

按照六維評估方法對公司的成本競爭力進行評價，其中分數越高表示競爭力越強，分數越低表示競爭力越差，最低設置為0分，分為優、良、中、一般和差五個標準，成本競爭力總分合計為100 分。（見表1）

按照評估表格，綜合評價為差，總分為36 分，遠低于行業平均的60 分，說明西寧特鋼成本競爭力不強，存在著系統性的問題。全員成本意識淡薄，成本執行力不足。部門與部門、人與人之間存在著管理的內耗，存在各自為政的情況，影響成本管理理念的有效傳遞。成本管理人員專業化程度不足，措施無法有效的傳導到各生產環節。

表1 西寧特鋼企業成本競爭力評估表

二、成本競爭力存在問題

公司“三高兩低兩差”問題雖然不同程度上有所改善，但尚未得到徹底解決，企業內部生產經營過程中存在的具體問題依然突出。在宏觀經濟低迷和市場下行、壓力不斷加大的情況下，企業面臨多重困難，新的問題在不斷顯現。比如，高爐爐料結構、燃料比等處于行業落后水平，物流成本、能源成本、管理費用、銷售費用等嚴重侵蝕效益，在成本競爭力上存在以下幾方面問題：

（1）勞動生產率低下，薪酬體系缺乏競爭力。對市場和經濟環境帶來的新困難、新問題估計不足、信心不夠，對待問題沒有做到挖空心思、窮盡一切，許多指標還有很大提升空間。存在人員過剩情況、人浮于事的現象及人力資源管理上的系列問題。

（2）西寧特鋼成本競爭力不強，管理方式比較單一、粗放，以目標值管理為導向的措施執行力不強。在原料、備品備件等采購環節中，主要采購事項精細化程度不足，價格變化幅度較大。采購價格與沿海地區相比處于劣勢狀態，不具有成本競爭力，如果再考慮分散無序采購和物流因素，采購成本與供應鏈物流成本居高不下。

（3）企業生產過程中能耗過高，在西北區域重點鋼鐵企業中能耗處于最高水平，遠遠高于全國平均水平。設備運行的效率明顯低于全國平均水平，故障率較高，這也是造成能耗較高的原因之一。

（4）原材料、生產物資和備品備件的采購成本不具有競爭力。物資采購數量分散，采購周期過于頻繁，部分物資采購采取每月招標的方式，招標過于頻繁，周期太短，投標人參與積極性不高。采購過程中專家重復率過高，評標存在失控風險。就目前已經進行的項目來看，專家的重復率高，專家的可預測性強，容易被干預。資金成本過高，由于付款條件不佳，投標單位參與積極性不足，無法形成有效競爭，導致了采購成本的惡性循環。

（5）執行力差是制約公司改革脫困的一大頑疾，存在基礎管理不落地、制度建設不扎實的問題。在生產組織、能源管理、物資采購、產品銷售、安全環保、人才培養、全面預算等方面還沒有真正形成切實有效的精細化管理體系，公司內部管理的經驗性和操作的隨意性還比較突出，體制機制還不能完全適應市場化的要求。

（6）成本制度設立與建設上依然存在計劃經濟的色彩。成本意識不強，成本下降的驅動力不足，對口人員管理問題，由于目前與項目單位多頭對接，不利于統一、標準化管理。質量成本依然很高，質量提升不顯著，質量管理總是浮在表面的多，沉在下面的少，個性問題解決的多，系統把控的少，對質量管理的應用性與基礎性研究不到位，產品實物質量存在的問題反映出深層次的管理質量、工作質量的問題?，F金流緊張、融資難融資貴。企業資本運作能力不足，高融資成本已嚴重制約企業的發展，相關金融機構已不愿進行合作。

（7）由于地理位置的原因，物流成本要高得多。僅物流一項，生產鋼材產品是不具備競爭力的。因采購和銷售兩頭在外的劣勢，供應鏈物流運輸費用占總成本比例過高，物流成本居高不下，抬高生產運營成本，嚴重制約企業的發展。

三、成本競爭力提升舉措

對于上述具體問題，為了有效提升規?；?、降本增效、提升企業的成本競爭力，維持公司的可持續發展能力，采取一系列針對性的措施：

（一）生產供應維度提升措施

第一，在生產運營上，完善管理制度，提高管理效率。建立完善價格管理和招標采購管理機制，將供銷兩頭的價格運行、采購行為規范化，增強經營管控效果；推行全員崗位績效考核工資制，企業運行效率和效益大幅提高；“系統化管理、標準化管控、制度化追責”的管控模式全面推行。生產系統圍繞滿負荷運行、合同交付、經濟組織，平衡原料、能源介質等要素資源，通過精細化管控、進一步優化生產組織模式、逐級壓實職責等手段，整合有效資源，重實績抓落實，切實提高全系統生產運行效率。

第二，在采購供應措施上。對相關可以集中采購的物資、材料通過增加周期采購方式，提升投標單位的積極性及降本的意愿。物資和材料可以采用與期貨平均價相掛鉤的結算方式。以降本增效，創造價值為導向。

第三，全面利用循環經濟，走可持續發展道路。進一步提高鋼材附加值，進一步優化產品結構，增強企業競爭能力。開發減量化技術，實現節約型制造釆用新技術、新工藝，降低生產成本。

（二）物流維度提升措施

在運輸管理中運用作業成本法。在實施作業成本管理以前，運輸部門對外運輸業務由于缺少市場參考價格，定價主要參考內部成本水平，而內部運輸成本是按照運輸方式計算的綜合單位成本，如汽車大隊的運輸成本是各種車型的平均單位成本。在引入作業成本法的理念后，運輸部門借助運輸管理機的開發契機，在信息系統中建立了運輸作業成本管理模型，通過合理分攤間接費用，科學計算不同車型單位成本。

通過作業成本計算，對不同對外運輸業務的實際盈虧情況有了不同的認識。對業務虧損的車型可以通過作業分析來查找原因，如專用設備價值高，利用率低等，從而采取相應的措施，如調整對外運輸業務價格或業務外包等進一步加強對運輸業務的管理。

（三）人力維度提升措施

第一，壓縮企業管理人員層級，簡化、優化管理模式。推行“小機關、大基層”機構設置理念，大幅壓縮管理機構、管理人員和領導干部編制；撤銷事業部，以產線為主設置專業分廠，建立“公司-分廠-工段”三級管理架構，實施分層、分級管理。明晰各級管理的負責界面，理順相應的管理關系。

第二，在用人方面要建立全員常態化的優勝劣汰機制，按比例每年都淘汰一批不勝任的領導干部、一批不勝任的管理干部、一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機感，不斷提升員工隊伍整體素質，激發人才活力。全面實行中層以上管理人員任期綜合考核機制，不講客觀、剛性考核，通過抓關鍵少數逐級傳遞經營壓力、逐級落實指標任務；扎實開展“精英人才”推薦選拔工作，選擇5%左右素質優良、結構合理的精英人才給予鍛煉機會重點培養，全面推行末位淘汰和競爭上崗激勵機制，有效提高工作效率和質量，公司煥發出生機和活力，競爭力有所提升。

第三，完善考核，依靠績效管理降成本。合理的考核政策能夠充分調動廣大職工的工作積極性，發揮職工的主人翁意識，可以更好的做到人人降成本，事事降成本，關注市場，貼近用戶。全面改革薪酬體系，不斷激發工作活力，搭建了與市場相適應，與公司效益、勞動生產率掛鉤的薪酬體系，極大激發了生產主體單位、重點崗位員工立足崗位致富的積極性和主動性。

第四，激發“關鍵少數”領導干部的積極性。培養全員主動參與改革、創新改革的氛圍。推出了年度創新創效激勵辦法、主體生產單位指標突破專項獎勵辦法、設立了安全環保和質量專項獎勵基金，起到了正面引導、正向激勵的作用；同時建立中層以上領導干部和機關管理人員末位淘汰等一系列問責追責制度并嚴格執行，切實起到管理糾偏和約束有力的作用。

（四）資本維度提升措施

降低庫存減輕資金積壓，把資金管理作為核心工作來抓，全力推進資本運作，不斷豐富融資手段，加快融資進度，爭取多方支持，強化內部資金管控。

改變國有企業的經營管理天然的“多備貨，別誤事”觀念。倉庫貯存著大量的材料和備件，既占壓資金又占用場地空間，有些物件的庫存金額甚至遠遠超過了正常消耗的金額，還要安排專人看護，有些物件還具有時效性，貯存時間過長嚴重影響使用壽命。

實施按周交貨方式，不斷提高供應鏈效率。根據客戶需求的時間節點安排，將定量的預測整合到需求計劃中，制定準確的產能計劃，通過綜合協調客戶、銷售、研發、制造和供應商等各方面信息，應用大規模定制、敏捷制造、需求和綜合銷售計劃等手段，高效率地進行產品制造，確保產品按時、按量交貨，減少雙方的存貨水平，節省了供應鏈管理成本和存貨成本。

（五）規模維度提升措施

首先集中精力進一步精干主業、聚焦優勢。一是積極整合鐵資源板塊，借助股權運作等手段出售原有五座礦山，進行有效處置的同時收回部分資金，用于降低公司資金風險；二是精干鋼鐵主業，改革輔助產業；三是在對非鋼鐵主業進行剝離的同時，公司加大對不良資產和潛虧處置力度，積極開展市場化債轉股工作，“市場化降杠桿”取得階段性進展；四是努力拓展融資渠道，規避資金風險，有計劃地調整負債規模，防止了企業資金鏈斷裂；五是充分利用一切可以利用的資源，爭取政策支持。上述“五大舉措”的集中發力，使企業債務風險、資金壓力有效降低，債務負擔已顯著減輕，有效釋放了經營提效空間。

其次通過外包提升核心業務成本競爭力。公司屬于多點劣勢的企業，即使核心業務的配套或核心業務中的一些環節也可以外包，如物流、公輔、運維，配套生產車間等環節，焦聚于發展有限的幾點核心，保持效率、專業性和敏捷性。成本上下游企業管理的實質就是通過與合作企業的緊密合作，通過企業間長期穩定合作關系，減少不增值環節的成本支出。由于地理位置和商業環境的缺陷，西寧特鋼的有限資源只能投入到核心主業上才能產生比較優勢，對于非核心業務可以采用外包的方式提升成本競爭力。如輔助工序、車輛駕駛、產品包裝等，由社會專業公司承擔。

（六）文化維度提升措施

第一是建立全員成本意識。通過強化基礎管理和責任追究，管理粗放、管理不嚴、基礎薄弱等問題逐步改善，初步構建起了管理模式清晰、制度體系完善、管理指令暢通、運行協同高效的管理格局，持續改進、不斷提升、精干高效、全員參與的管理文化正在逐步形成。

第二是推進“三項制度”?！叭椫贫取备母锎偈构芾砣藛T的市場觀念、競爭觀念明顯增強，職工隊伍中“等靠要”思想明顯改觀，基本形成了管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減，既有壓力又有動力、充滿生機和活力的用人及分配機制，為提質、降本、創新、增效創造了制度環境和動力源泉。

第三是推進“三項變革”?！叭椬兏铩备母锛ぐl了全員扭虧脫困的內生動力。持續“瘦身健體”、優化組織機構和人員。打破傳統定員觀念，通過減少管理層級，壓縮崗位編制及內部退養、轉崗分流等多種舉措，合理、有序精簡人員。

四、結語

通過強化成本管控，全面落實降本增效、市場倒逼的目標機制，緊盯行業標桿水平對標挖潛，提高生產組織的效率，嚴格控制各項單耗指標。通過與推進企業信息化建設協同進行，完善大數據時代企業內部控制的對策，加快建設ERP 或整體產銷系統，提高對企業市場信息的快速響應能力，從整體上降低產品成本。通過一系列的改革措施，公司成本競爭力對標取得了階段性成效，實現多環節的有效提升，經營效益明顯改善，恢復自我“造血”能力，重新煥發了新的生機。