打造特色內控體系 推進內控常態化運行

史迎春

摘要：發揮蓬萊港短、平、快優勢，建設內控亮點，實現控制與效率最佳結合。通過內部控制自我評價，對加強組織管理，提高勞動效率和經濟效果，改進業務程序，監督程序及控制風險等方面都起到了積極作用。

關鍵詞：內控體系;內控亮點;內控

企業的內控制度是企業管理的必然產物，內控制度的建立、健全及實施情況，是企業生產經營成敗的關鍵。蓬萊港結合公司實際，發揮自身優勢，將內控建設與企業文化、公司戰略、全面風險防范真正結合起來，建立具有蓬萊港特色的內部控制體系。

一、立足港口實際 ?探索內控工作新思路

內控體系建設是一項基礎的、持久的系統工程，縱橫貫穿、點多面廣，將現代企業風險管理理念融入到企業管理的各個方面。如何探索出一條符合港口發展實際的內控工作思路，以打通各項管理環節，促進各項管理工作的程序化、規范化、制度化和標準化，使生產、經營和建設各管理環節都處于受控狀態，增強抵御風險的能力，實現經濟資源的高效配置，為實現公司戰略發展目標提供合理保障。這些必須立足于公司的管控實際，這就決定了必須科學把握內控建設的火候——不能操之過急，也不能駐足不前。

結合港口發展實際，我們將內控體系建設工作劃分為三個階段。第一步：整合，用內控的方法論去整合公司基本管控資源，使各項管理體現公司現階段的發展實際，使各項流程運轉順暢，職責明晰，重點突出，以合規目標為主建設內控體系;第二步：凝練，基于內控的視角，對公司所有業務流程、管理環境進行深入剖析，對關鍵流程或環節進行全面分析，去偽存真，精簡壓縮，總結提煉，以管理目標為主建設內控體系;第三步：提升，就是在前兩步的基礎上，基于港口發展戰略，深入革新各項管控流程，使各項管控舉措緊緊圍繞著“價值創造”這一終極目標而不斷完善和提升。

二、建設內控亮點 打造特色內控體系

（一）培育積極的內控文化

內控的關鍵在于人，公司非常重視全體員工的共同參與，首先從提高全體員工風險管理理念入手。在內控建設的起始階段，部分員工對內部控制不太了解，存在著各種誤解，有的認為內控就是“緊箍咒”，是一種變相的監督，有的認為內控等于再加一道環節，增添了工作負擔。公司為此開展了多次培訓，通過內部刊物，電子大屏幕等載體不間斷刊登內控建設的相關知識，及時把集團公司內控建設的指示精神傳達給每位員工，并成立了以公司總經理任組長由各部門負責人和業務骨干組成的內控領導小組。這樣的組織設置將員工作為內控的建設者，而不是內控的被動接受者，從而提高了員工的積極性，減少了內控建設中的阻力。

（二）發揮短、平、快優勢，實現控制與效率最佳結合

蓬萊港的經營管理有其自身特點：公司職工特別是管理人員少，但經營管理的外部環境復雜、頭緒多，且業務范圍覆蓋廣，涉及經營、工程、客運、裝卸、拖輪、代理、理貨等業務。在經營管理工作中，近幾年來，蓬萊港公司充分發揮了其短、平、快（即流程短、管理平、決策快）優勢，在確保企業效益穩步增長的同時，保持了企業運轉的高效率。

在抓好內控建設的同時，如何處理好控制成本與效益的平衡關系？如何處理好控制與效率的平衡關系？充分發揮好蓬萊港經營管理短、平、快優勢，是公司內控建設的主要任務。按照成本效益原則處理好控制系統完備程度與效益的關系問題，在完善內部控制機制與內控控制成本之間尋找一個平衡點。在不增加機構、人員的情況下成立相應的項目管理小組，加強業務管理及具體的流程管理，如：招標采購小組、成本管理小組及具體的業務流程控制小組等。

（三）長短企業內部控制流程相結合，制定特色內控體系

制定適合企業自身的控制強度和內部控制體系，確定科學的控制點，以取得控制與效率的最佳結合。

1、緊緊圍繞企業內外風險控制點，提高風險應對能力，做好風險控制關鍵點流程的細化。在做好風險的識別、分類、評估、排序的基礎上，能夠有效識別企業運營過程中的關鍵風險點、關鍵控制點和控制點的關鍵流程，并圍繞關鍵風險點細化管控流程，同時建立風險預警、風險管理的長效機制。如：建設工程財務管理、經營合同管理、作業票及勞動定額管理、價格管理、成本費用管理、收入結算管理、招標比價管理、預算管理、基建項目管理、績效考核管理、貨物的商務管理等方面，應該對各程序中的關鍵風險點、關鍵控制點和控制點的關鍵流程進行具體細化。

2、弱化非風險點的管理控制，縮短控制流程（減少流程環節、壓縮流程、縮短控制鏈條），提升企業運作效率，體現效率與控制的平衡。

3、完善的支撐體系能夠很好解決短流程與控制風險的矛盾。通過強調控制環境、管理基礎等支撐環境，解決短流程與控制風險的矛盾，提升企業運作效率，體現效率和控制的平衡。一方面建立“創新型、節約型”企業文化軟環境，另一方面完善招標采購管理、預算管理等基礎管理制度硬環境，為實現縮短業務控制流程提供硬支撐。

4、風險識別、評價是一個動態的過程，為應對變換的市場環境，要突出內部控制設計的動態性，解決動態固化與動態發展之間的矛盾。

5、提高授權力度，在企業高變革、高成長環境下，保持相當的靈活性和創造力，發揮下級積極性。并在授權同時，提高監督能力。通過建立指標預警機制，促進信息溝通機制，評價考核機制，加強授權及內控風險環節的監督。

（四）推進內部控制信息化，確保風險控制的高效運行

信息化建設是落實內控制度最有效的手段，是集團公司內控建設的中期目標。2012年，基于管理資源整合視角的財務信息化系統開始建設，集團公司對信息化建設做了統一規劃管理，主要的目的就是解決系統整合和集成問題，真正做到信息共享，同時，以此固化內控管理流程。2012年末完成新財務軟件的初始化及試運行工作。

在內部控制信息化推進過程中，重點是抓好風險控制。公司自2011年10月份開始，與集團公司信息辦聯合開發《貨運管理信息系統》，保障風險控制措施的高效執行。在信息系統中，一是將公司的各類業務流程固化在信息系統中，通過對合同、客戶提貨指令等重要業務資料進行統一錄入和保管，并轉換手工記帳模式為電子記帳，建立起人機互動的業務管理模式，進一步規范業務人員的操作行為，提升公司的管控水平。二是強化風險控制，通過信息系統加以防范落實。對于貨物發運風險，要求統一在系統中建賬，并統一保管客戶放貨指令，保證每筆發運業務都在系統中有清晰記載和軌跡，同時為管理人員審核檢查提供了快捷、方便檢查依據。三是通過信息系統，將業務、財務、合同等業務各環節的信息處理過程，整合到一起，使各個部門之間的信息不再是信息孤島，按照計劃安排。同時使管理層能及時掌握合同執行、港口相關費用收取、收入預算執行情況的動態變化。

三、開展自我評價 ?推進內控常態化運行

內部控制自我評價是為了客觀反映企業內部控制的總體情況，完善和優化內控系統，及時發現內部控制的缺陷和薄弱環節，以達到加強管理、堵塞漏洞的目的，從而提高企業的抗風險能力，提高企業的管理水平和經營效益。積極配合集團公司各部門組織的專業評價，充分做好專業管理系統的對接工作，做好專業系統的風險控制工作。積極配合好綜合評價和內審評價工作，通過內控評價工作，為內控運行提供持續的動力，實現內控工作機制的不斷完善和發展。

在提高內控和風險管理有效性的道路上，企業只有起點，沒有終點。內控體系建設是一項系統工程，也是企業管理的一項基礎工作，內控規范的落實，是企業現有管理體系的傳承和創新，而不是一種棄舊迎新的革命。要想內控工作真正落地，就得將內控建設與日常工作緊密結合起來，與企業管理緊密融合起來，建設具有蓬萊港特色的內控體系。