零售鏈成本優化的研究

李寶松

摘 要：現階段傳統零售商面臨新零售業態帶來的外來沖擊，同時內部運營成本急劇上升，給整體生意運營帶來前所未有的挑戰。而目前形勢下，傳統零售商在開源方面加大了投資，在O2O、B2B、社區零售等方面不斷嘗試，但在內部成本節約方面動作鮮有作為。本文針對零售商面臨的以上困局，細分剖析零售鏈成本優化下的品類策略及商品策略，以實現零售企業的內部成本最大化節省。

關鍵詞：零售鏈;成本優化;探討

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.29.029

1 概述

隨著互聯網應用的快速發展，零售行業也迎來了翻天覆地的變化，給老牌傳統零售企業帶來前所未有的挑戰。一方面，以2016年馬云提出“新零售”概念為標志性事件以來，零售行業開始迎來巨大的實質性變革。O2O、B2B、無人零售、社區電商、KOL等細分業態如雨后春筍，在零售的土壤上快速生長和演變，對傳統零售企業帶來持續的沖擊。另一方面，中國消費市場也迎來了消費升級的浪潮。消費者開始追求更高的品質、更多的元素內容、更強個性化的商品，商品的品類結構組成更大程度地決定了消費者的去留。另外，傳統賣場也面臨固定成本急劇上升的現狀，房租租金上漲、人力成本提升、各項運營成本增加等。綜合以上，傳統零售企業面臨著內、外而來的多重考驗。

基于以上挑戰，零售企業也進行了一些相應的變革，例如重磅投資線上平臺、開發社區客戶、建造私域客戶群體、KOL帶貨等。但是縱觀行業來看，零售企業的變革舉措多是開源有余，節流不足。本文以沃爾瑪為例，針對節流方面進行探討，通過在零售生意運營中，對商品選品、商品數量控制、人員調配及零售營運等方面進行細化探討，意在找出在零售運營中可以優化成本的環節，期望為傳統零售行業生意管理提供有效的解決方案。

沃爾瑪公司，即沃爾瑪百貨有限公司，源自美國的世界性連鎖企業，曾經連續5年在《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪主要有4種業態：山姆會員店、沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪商店及社區店。1996年，沃爾瑪進駐中國，落地深圳。目前沃爾瑪中國已經擁有406家Hyper大賣場、27家Sam會員店、9家Super社區店。根據2020年財年（沃爾瑪2020財年為2019年2月-2020年1月底）數據顯示，沃爾瑪在2019年營收數據表現搶眼，營收持續實現同比正增長。尤其在2019年Q3季度實現營收6.3%的增速，可比店增速3.7%，創下近5年來最佳成績。

沃爾瑪在2018年以來進行了大幅度的門店業態變革。針對大賣場門店，實現門店升級改造，引入門店電子屏進行促銷信息宣傳，節省了人力進行促銷信息及物料告知切換的成本;增加門店自主購物設備及系統，減少人工收銀臺，提升自動化運營效率。山姆會員店設置門店前置倉，打破門店周邊三公里服務范圍，實現更寬地域、更短時間的配送服務。沃爾瑪社區店打造產品差異化，致力于成為社區內最安全的食品供應商。以上變革，雖然在運營效率及消費者服務上有明顯的提升與補強。但是急劇上升的人力、運營成本帶來的生意壓力依然十分嚴重。接下來，將探討如何在現有運營成本上進行根本性優化。

2 現狀分析

零售商門店的運營成本由以下幾個方面來組成：（1）租金成本;（2）買貨成本;（3）人力成本;（4）運營成本。租金成本受限于地方政府政策、地理位置、營業面積等環境因素限制，同時因為租賃時間周期均較長（5-10年為單位），所以，在可見的3-5年時間內，不會有較大的壓縮優化空間。同時，在買貨成本方面，沃爾瑪聚集了業內最優秀的買手，不斷實現買貨商品成本的壓縮，沃爾瑪擁有非常豐富和系統的專業買手經驗，業內已然做到極致。人力方面，隨著沃爾瑪推行門店電子價簽、電子促銷告知牌、門店自主收銀購物，員工數量大幅節儉，依然最大化實現人力成本的優化。綜上，沃爾瑪運營成本優化的空間則更多地體現在零售鏈的運營成本節省。

追溯運營成本以產品在零售鏈條上的流動為主軸進行拆解最為直觀——從供應商進貨開始至消費者買單結賬為止。主要環節包括：（1）選品;（2）收貨;（3）上架;（4）銷售。

2.1 產品的選品環節

傳統零售商均旨在打造一站式購物場景，致力于幫助消費者節約購物時間和精力，同時可以最大程度提升客單金額?；谝陨闲枨?，沃爾瑪的在售SKU商品數量尤其豐富，達百萬級?？上攵?，隨著SKU商品數量的增加，與之而來的運營人員的精力及成本將實現指數式增長。隨著目前零售市場及競爭格局的變化，平臺電商及垂直電商等沖擊，部分品類商品的消費場景更多地轉移到了線上，尤其是一些大件商品、隱私商品等。導致現有傳統零售商平均單品產出急劇拉低，而相應的運營管理成本卻依然居高不下。

2.2 產品收貨環節

賣場收貨是有以下核心幾項內容：核實產品的質檢報告是否合格;查看商品的生產日期是否在有效收貨時間內;清單送貨商品數量;核實商品進貨單價是否與訂單單價有差異。同時，為了保證門店托盤不丟失，收貨商品均采用翻板進行收貨，即送貨供應商需要將商品從貨車上搬出，逐一碼放在沃爾瑪門店的托盤上，之后進行清點、檢驗。翻板送貨這一環節將消耗極多的時間及人力成本，拉低整體收貨效率。

2.3 產品上架環節

門店陳列商品的方式主要分為兩大類：常規貨架及門店促銷陳列堆頭。常規貨架則是按照整體品類結構，進行有序、全面的商品陳列;陳列堆頭則用于陳列應季商品及暢銷商品，實現重點商品的主推。其中，門店70%的銷售額來自于常規貨架陳列，受限制于門店銷售商品單位為單支的規則，門店運營人員需將商品單獨拆包出來，逐一碼放商品在貨架上，需要消耗較多的時間和精力，而門店SKU數量極多，則此項環節的工作量就極為冗雜繁瑣。

3 優化策略

基于以上三項環節，綜合業態發展方向，探討如下相應優化建議。

3.1 選品方面：去同質化

首先受目前零售業態的不斷變化，消費者對日化、洗護、家具等品類商品的需求則更多地在線上平臺滿足，線下的商店則更多地購買食品及日用品。因此，一方面，傳統零售商需要對門店細分品類進行篩選，專注能夠滿足線下消費者日常所需的商品。另一方面，針對同類型商品進行同質化篩選。針對相同規格、類似價位、相同定位的商品進行優劣淘汰。在滿足消費者品類需求的情況下，進行有效的同質化商品裁剪。

3.2 收貨環節：帶板運輸

實施帶板運輸能有效提升門店收貨效率。首先，需要建立有效的信任關系與機制。針對產品驗收的質檢報告、保質期進行免檢協議簽訂，同時約束相應的責任與義務，保障效率的同時，有章可循。其次，建立門店托盤共享機制?？砂才湃酵斜P供應商進行三方擔保，建立起共同的托盤使用規格和規則，實現門店交貨托盤的交換。最后，實現門店帶板運輸及收貨。即是說在送貨環節，供應商直接將帶著托盤的商品送至門店，經過免檢流程，進行基本數量清點后即可入庫。無需進行二次碼放，極大提升送貨效率。

3.3 上架環節：促銷展示盒改造

促銷展示盒，英文名稱PDQ，是英文Product Display Quickly的縮寫。意在提供快速商品上架的工具，提升上架效率。經過近幾年的演變，促銷展示盒發生了較大的變化。最簡單地改造而言，可在送貨周轉箱上實現工廠虛線打點，門店到貨后，手撕即可實現開箱售賣，最終實現整箱商品的快速上架和售賣。需要聯動供應商或品牌方，在工廠端實現商品箱包PDQ的改造，即可有效提升門店上架效率。同時，改造后的PDQ外箱可以作為消費者包裝盒二次使用，避免購買塑料購物袋，提升消費者環保意識，同時提升對零售商的好感。

4 結論

目前的零售市場是個充分透明、競爭活躍的市場;也是一個不斷細分、不斷精細發展的市場。從競爭角度而言，只有更低成本、更好滿足消費者的需求，才能將企業立于不敗之地。而在零售鏈上的各環節優化及模式的創新，則顯得至關重要。本文以沃爾瑪為例，針對零售商在品項選擇、收貨及上貨運營環節上的優化提出設想及建議，以實現最大程度降低運營成本，以提升企業競爭力。希望能夠為零售商家提供一定的生意借鑒意義。

參考文獻

[1]李維安，李勇建，石丹，等.供應鏈治理理論研究[J].南開管理評論，2016，（19）.

[2]李維安.現代公司治理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2002.