電商行業向新零售模式戰略轉型的驅動機制與路徑探析

沈少奇

摘 要：近年來，新興技術的規?；逃贸闪思冸娚唐髽I向新零售轉型升級的催化劑。實體零售和零售電商從沖突到混合，再到如今電商企業與實體零售企業通過戰略合作、交叉持股等方式走向融合，零售生態系統的更新迭代為新零售的誕生提供了載體。本文以傳統電商為主體，運用PEST模型及波特五力模型分別對電商企業所處宏觀環境和微觀環境深度剖析，探討內外部環境中助推電商企業向新零售模式轉型的利好因素，并探究電商全鏈中供應渠道、消費體驗和零售成本等各端向新零售升級的路徑。

關鍵詞：新零售;電商;PEST模型;波特五力模型;商業環境

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.29.031

0 引言

實體零售企業在“互聯網+”蓬勃發展的浪潮中，通過試水技術商業化的創新應用正逐步向電商市場進軍。純電商企業為推廣自有核心技術和品牌價值的影響力，同樣逆向通過與實體零售企業強強聯合、延伸自有品牌等模式向零售革新強勢進攻，與時俱進，構建全新核心競爭力。

新零售作為零售行業轉型升級的新興模式，將信息化與數字化等先進科技作為基礎，以現代化物流為紐帶，把實體零售業務的體驗優勢與網購的便捷優勢一體化，通過優勢互補在商品的生產、流通、銷售和售后全程中提升消費體驗。在零售電商所處的宏觀環境和微觀環境中，零售業態向新零售模式進化，既是我國電商企業商業驅動技術屢創新高的標志，更是消費升級的必然要求。

1 新零售模式的內涵

1.1 新零售模式產生的背景

2016年10月，在杭州云棲大會上，馬云首次提出新零售概念，即線上服務、線下體驗與現代物流互融共通，運用先進信息技術對消費流程進行升級改造。隨后，各大電商紛紛為新零售發聲，其相關理念一時風頭無兩。但無論是阿里的新零售，還是京東的無界零售，抑或蘇寧的智慧零售，都是在市場利益驅動下，在消費升級浪潮中，以新技術為牽引力，圍繞消費者及其產生的數據構建數據化零售，有機協調零售運營中信息流、資金流、商品流和物流，實現提升消費者的場景化體驗、改善企業盈利能力的目標。

1.2 新零售模式的原理

新零售的革新之處在于以智慧物流為紐帶，協同線上市場和線下市場，推動零售業務在上述三大維度的協同分工中融合一體化。除承擔傳統零售的基本職能外，線下市場通過與智慧物流系統聯動，提高處理來自線上智能分配訂單的響應效率，優化供應鏈體系的倉儲與配送服務，加快線下市場存貨周轉率;線上市場作為聚合運營流量和消費數據的傳統載體，具有挖掘消費者潛在需求與預測消費者行為的先發優勢，有利于滿足消費者定制化的消費訴求。電商企業可以運用整合營銷，在營銷活動的交互性內容中，為消費者提供個性化推送。此外，對電商企業而言，全渠道信息化和智能化的零售活動助推企業實現智能補貨、智能定價和智能促銷，進而實現行業運營成本下探，營收利潤創造的效率和效益卻實現了規模收益遞增。

1.3 新零售模式的意義

在消費者的信息流大數據中，新零售企業可運用社交營銷挖掘消費者潛在需求，為線上渠道和線下門店引流;在新零售企業的資金流中，通過引導消費者完善信用機制認證，為消費者提供信用支付產品，加速資金與商品服務雙向流通轉化率，保障本企業消費金融對企業資金“造血功能”的支撐;智慧化的商品流和物流則發揮著提升消費者的復購率和分享意愿的作用。通過打造閉環的社區化模式，消費者在零售環節擁有了更多主權，其對新零售企業品牌的背書更顯權威性，這倒逼電商企業向新型基礎設施建設發力，以維護、提升企業信譽。

2 宏觀環境中的驅動因素

在現代管理學理論中，PEST模型被廣泛應用于分析企業所處的外部環境，即政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）與技術（Technology）因素對制定和實施企業戰略的影響。在上述四大利好因素驅動下，在近三年發展中，電商企業逐漸實現了對線上流量紅利削減的破局。新零售轉型布局作為電商企業革新的戰略之選，推動了我國新零售行業進入了快速成長期，具體分析如下幾方面。

2.1 政治因素

十九大報告提出：推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合。在國家利好政策的牽引下，為培育消費增長新興動能，各主要地級市政府與電商龍頭企業展開了戰略合作。2018年4月，阿里巴巴提倡建設“新零售之城”。不到半年，全國近20個地級市政府爭先響應并加入新零售城市陣營，竭力將本城市打造為區域內首屈一指的新零售名城。上述城市為阿里巴巴系企業或其相關主體提供員工落戶、資金扶持、物業減免等紅利政策，新零售行業發展前景向好。以作為新零售發源地的杭州為例，2018年12月，杭州市政府發布《關于推進新零售發展（2018-2022）若干意見（征求意見稿）》，計劃每年通過億元專項發展資金助力傳統零售企業向新零售升級，推動其與電商巨頭企業聯合，將杭州市建設成為國家級新零售示范城市。今年年初，杭州市政府正式頒布了《杭州市新零售發展五年行動計劃（2019-2023年）》，通過政策扶持推動實體零售智能化轉型，鼓勵電商企業增設線下體驗店，助推國際電子商務中心城市邁向全新發展階段。

政府政策與新零售產業形成了良性循環。新零售經濟方興未艾，反向推進了我國商務部、工信部、科技部等有關政府主管部門間建立數據共享機制、完善數字經濟業態。助推大數據、人工智能、云計算這一“鐵三角”與實體經濟建立深度融合的框架，為電商企業向新零售轉型賦能。

2.2 經濟因素

推動電商企業升級轉型的經濟因素，是新零售亟待開發的經濟利益。伴隨信息化與數字化技術高速發展，我國網絡用戶和網購用戶的體量趨于飽和且增速放緩，人口紅利所剩無幾，流量轉化率下降致使電商獲客成本攀升，傳統電商的成本優勢與價格優勢正被實體零售行業追平。在電商的成長期初期，電商企業為迅速擴大市場份額，主要采取“價格戰”等初級競爭手段吸引消費者。此舉不僅間接損壞了電商企業的品牌形象，更極易誘發全行業的信任危機，最終導致電商、供應商和消費者因利益沖突而陷入低價低質惡性循環的泥淖。

傳統電商行業間同質化嚴重，商品與服務的可復制性與替代性極強。新零售側重為消費者提供個性化的體驗式消費，減少企業對成本領先戰略的依賴。我國電商的新零售運營模式主要有三種，即以淘寶系和京東系為代表的綜合電商型、以盒馬鮮生為代表的垂直電商型和以京東到家為代表的O2O平臺型，其共同特征是向差異化或聚焦的競爭戰略發展，提升顧客感知價值。這為其投資者之一的傳統電商企業創造了全新盈利增長點。

2.3 社會因素

在社會環境中，消費升級和消費者主力的更替，是國民消費的大勢所趨。消費活動作為社會生產總過程的終點，對生產、分配和交換具有反作用。全國居民人均可支配收入持續增長，推動消費層次由片面注重生存資料消費向以發展與享受型資料為支撐的文化消費、創意消費和社交消費轉變。消費升級倒逼零售業供給端在生產要素市場中優化產業資源配置，助推生產要素通過漸進重組實現零售形態在消費體驗過程中的進化。

消費者的年齡結構呈現年輕化態勢，90后和00后正取代父輩成為消費主力軍。年輕的消費群體更注重多樣化和個性化的商品和服務，這與新零售模式的多元化經營理念不謀而合。由于受教育水平和綜合文化素質更高，年輕化客群的消費行為更理智，對商品與服務的品質和附加值要求更高，對價格的敏感度降低。這正契合電商企業以滿足消費者多元化需求為核心，致力于從“產品化思維”向“用戶思維”這一新零售核心思想轉變的服務意識。

2.4 技術因素

新興技術是助力零售業態轉型升級的強勁引擎。從制造環節到流通渠道再到零售終端，大數據、云計算、人工智能、物聯網、虛擬現實等新技術貫穿始終。電商企業作為連接零售活動價值創造的中心環節，在新興技術的商業化和規?；瘧弥?，可實時對供應商和消費者的動態數據進行采集、分析及反饋，進而有針對性地優化自身運營狀況，并為上下游主體的相關活動提供科學化建議。物流環節作為國民經濟流通領域的關鍵一環，應用人工智能算法不僅能夠實現自動化倉儲，提升分揀效率;在配送環節中還可以實時監測路況，提供最優線路。

在向新零售升級過程中，電商通過將線下端口接入其領先的數據基礎設施中，實現對新零售全渠道與全流程實時監測。以線上線下深度融合產生的數據作為生態系統的前端，數據經由支持處理系統，在末端為零售終端與供應鏈體系的業務決策提供平臺級數據應用，最終目的是為消費者提供智能化購物體驗。

3 微觀環境中的驅動因素

企業所處的微觀環境包括其自身內部環境與本行業環境。行業環境是企業提升自身整體經濟價值的向導，在捕捉行業發展機遇、預測并規避產業鏈潛在風險的系列戰略決策中，行業環境決定了企業戰略部署，直接影響企業內部中短期的資源統籌規劃。

雖然我國電商巨頭派系林立，梯隊眾多，各電商企業內部環境迥異，但其共同為消費體驗難以滿足消費升級需求、線上市場份額增長停滯所困。在電商轉型新零售的行業環境分析中，可應用波特五力模型，即現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進入能力、購買者的討價還價能力、供應商的討價還價能力和替代品的替代能力這五種力量，分析新零售商業模式對電商的吸引力及新零售行業內競爭強度，以此明確電商戰略集團在新零售行業中的競爭優勢地位及戰略性方向。

3.1 現有競爭者的競爭能力強，潛在競爭者的進入能力弱

亞馬遜、阿里巴巴及京東等電商行業巨擘作為首批大舉進攻新零售產業的市場先驅，通過對實體零售企業或O2O類即時零售“獨角獸”企業進行戰略投資、并購重組，率先定義了新零售生態圈的行業標準?；谠诨ヂ摼W產業和零售行業的數十年耕耘，電商企業具備極為先進的云計算能力與雄厚多元的渠道資源，助推電商企業在協同線上線下一體化零售中，提高服務消費者的質量及創造市場價值的效率。

當前，流量經濟如火如荼，其主要內涵是組織中開發獲取物資流、資金流、人才流、技術流和信息流的能力?，F代物流在彌合電商企業零售本質與互聯網基因之間斷層的過程中，盤活了資金、人才、技術和信息等生產要素。在資源要素的有機整合中，電商企業能夠實時優化自身基礎設施平臺、中介服務平臺與市場操作平臺的布局。如亞馬遜云計算服務、菜鳥網絡、京東物流等為電商企業所打造的頂級流量聚合平臺，加劇了大數據流動的頭部效應，為信息化決策及與之配套的實體零售運營提供了精準預測，為新零售轉型升級賦能。這使得意欲向新零售轉型的其他電商或相關產業的企業面臨行業進入高筑的壁壘。

3.2 購買者和供應商的討價還價能力弱

新零售通過打造線上與線下全渠道、全時段、全體驗的模式，拓寬了電商企業的信息數據獲取源。電商企業不再局限于以往滿足用戶對線上單一渠道商品與服務的需求。通過篩選和傳遞消費者信息，新零售企業可引導消費者在線上完成瀏覽或選購，在線下實體店體驗個性化增值服務，滿足消費者對感官體驗的多元化需求，倒逼電商企業優化渠道下沉效率。高度發達的移動互聯使得消費者在客戶端產生大量碎片化的信息數據和交易行為。電商通過對消費者云端數據的處理分析掌握其需求偏好，形成完整的用戶畫像，進而實現精準營銷以滿足消費者的潛在需求及現實需求，提高新零售品牌市場占有率。這增強了消費者的忠誠度與品牌黏性，降低了其對價格的敏感度。

上述多元化、個性化的買方市場，頻繁更新換代的商品市場對供應商適應市場需求變化的能力提出了更高要求。提高供應商預測市場需求的能力對提升其智能制造和柔性生產投入產出率的重要性不言而喻。而預測市場需求賴于對消費數據的采集和分析。電商企業擁有更為完備的信息化基礎設施，掌握在消費端輸入與輸出端口的第一手數據，供應商與電商企業之間有關消費者需求信息的數字鴻溝或愈演愈烈。此外，我國作為全球制造業第一大國，服務業作為國民經濟第一大產業，各行業中供應商之間替代性極強。在電商企業與供應商的買賣博弈中，在當前買方市場中，供應商議價能力被削弱。

3.3 替代品的替代能力弱

新零售作為零售產業最新形態，經過近三年布局，如今尚處于高速發展黃金期，生命力旺盛。其所提供的更優質的用戶體驗符合市場需求，與市場成熟飽和期相距甚遠，目前尚未出現可替代的更高級的零售形態。其未來替代品或許不再局限于在零售領域實現線上線下互通，而是各行業在服務性商品、體驗性產品、供應鏈管理中形成融為一體的智能化流通體系，實現交易、配送、結算等現代流通全程一體化。

4 電商向新零售模式轉型的路徑

4.1 推動全渠道運營效率升級，構建供產銷價值鏈協同一體化體系

電商企業在渠道下沉的同時，應向產業鏈上游延伸，將零售業與智慧物流、智能制造深度融合，實現生產采購、物流倉儲、服務銷售、用戶需求的自動化和系統化管理。新零售企業應與上游廠商達成戰略合作，通過構建廠商供應鏈體系一體化，由零售商與供應商單一的雙渠道交互發展為多主體全渠道零售的扁平化布局。以市場需求為核心，以實現資源優化配置為原則，制造商、品牌商、經銷商和零售商在一體化運作中應建立客戶信息共享機制，推動傳統供應鏈向透明化、扁平化的價值鏈升級，增強新零售企業對調配商品、員工、資金的靈活度。

4.2 以消費者為核心，挖掘消費者多維數據間的價值相關性

根據國家統計局數據顯示，我國全年社會消費品零售總額自2010年以來同比增長率逐年放緩，從2011年的18.5%持續下滑到2018年的4%，創歷史新低。新零售中場景消費則為企業創造了全新流量增長點，企業除獲取消費大數據用以改善用戶體驗外，還可采集大數據資源池中消費者的金融數據、社交數據、區域數據等以捕捉消費者興趣愛好，形成完整的消費者畫像，實現內容營銷提質增效。

電商企業在轉型初期應保證同款商品線上線下同質同價，減少消費者購物選擇的機會成本，有利于企業成功打造一站式購物體驗。而強化消費者對新零售的體驗認同則可以有效維護、提升原品牌的價值形象。新零售企業應實行統一培訓、統一營銷，確?？偟昱c分店、線上與線下管理運營標準化。通過改善消費者購物體驗，創新客戶關系管理制度。

4.3 實施全面成本管理，保障企業流通資本經營的可持續性

不同于純電商企業因網購滲透率增速滯緩而轉型新零售，實體零售品牌轉投新零售主要是成本失控現象日益突顯。新零售企業在實體運營環節中抑或同樣面臨傳統實體零售企業在選址、坪效和經營方式等基本活動和支持活動中成本控制的難題。

對此，新零售企業可采用全面成本管理，實現全員、全面、全過程的成本控制。在事前成本管理中，通過大數據分析商圈發展前景，提高店鋪商業價值的創造效率。在事中成本管理中，新零售企業要降低對聯營模式的依賴性，竭力打造自有品牌特色以提升自營能力，借鑒自營電商模式的成功案例，掌握市場主動權和經營自主權。在事后成本管理中，新零售企業要重視消費者復購率及留存持續性以提升單位面積的坪效，降低交易成本。

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