人力資源管理的薪酬激勵對策

徐靜

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）08-132-02

摘 要 如何有效激勵人力資源積極性，促使其更富創造性的開展工作，始終是各企業人力資源管理部門需要注意的問題。而恰當、科學的薪酬策略可以作為一種激勵、價值導向機制。因此，文章以人力資源管理的薪酬激勵為核心，簡要介紹了人力資源管理的薪酬激勵常用方法，論述了人力資源管理的薪酬激勵問題，并對人力資源管理的薪酬激勵對策進行了進一步探究。

關鍵詞 人力資源管理 薪酬激勵 市場化定薪

在市場經濟體制中，薪酬作為企業內部員工激勵的主要用手段及方式，始終是企業人力資源管理的重點和難點。恰當的薪酬體系設計，不僅有益于企業激發內部職員的工作熱情，而且有益于吸引優秀人才、留住優秀人才，增強企業核心競爭能力。但是，在企業內部職工薪酬水平達到一定程度后，薪酬激勵效果就逐漸減弱，甚至會出現反彈情況，造成職工工作積極性降低、優秀人才流失等問題?；诖?，立足人力資源管理領域，對企業薪酬激勵的對策進行適當分析，具有非常重要的意義。

一、人力資源管理的薪酬激勵常用方法

（一）增加式薪資激勵

增加式薪資激勵是人力資源管理中常用的薪酬激勵方法?？紤]到工作人員對于正常薪資收入僅會付出正常勞動，若想讓工作人員付出超常勞動，就需要促使其獲得超?；貓??；诖?，面對企業產量及銷售額提升難度大的現狀，可由企業管理者設定一個明確的銷售額、產生提升標準，按照一定比例將超出的部分分配給工作人員（分配給職工的部分需要超出部分純利潤的一半以上）[1]。

（二）減少式薪資激勵

減少式薪資激勵是人力資源管理中應用概率較高的一種薪酬激勵方法?？紤]到工作人員僅關注與自身利益相關的事情，面對生產成本、運營成本降低難度大的現狀，企業管理者可以設定一個生產、運營成本基數，將每月成本下降的部分按一定比例分配給工作人員（分配給職工的部分需要超出下降成本的一半以上）。

（三）福利式薪資激勵

考慮到在企業業績上升時，多數行政后勤人員會感覺自身沒有獲得公平的薪資?；诖?，企業可以引入福利式薪資激勵制度，將業績超出的部分按照一定比例分配給行政后勤人員。

（四）按揭式薪酬激勵

考慮到優秀職工在獨當一面之前，極易產生離職心理，因此，企業可以引入按揭式薪酬激勵模式。預先承諾優秀員工在其任職時間超出一定年限（三年、五年或十年）時可獲得的額外薪資，或者預先為其配送同等價值的車、房等物質獎勵。

二、人力資源管理的薪酬激勵問題

（一）導向不明確

現階段多數企業人力資源管理部門在薪酬體系設計時，對薪酬作用認知具有較大偏差，對薪酬功能理解仍然停留在其“保健”作用上，沒有正確認識薪酬激勵作用[2]。進而致使其在薪酬激勵制度設計時僅根據工作量進行簡單分析，無法具體體現薪酬激勵的導向作用。

（二）缺乏發展觀

對于企業內部員工而言，薪酬激勵不僅是對其工作貢獻的肯定，而且可以體現企業內部公平性。但是當前企業人力資源管理部門在薪酬體系設計過程中沒有考慮員工職業發展需求，也沒有嚴格遵循內部公平性、外部競爭性原則，導致員工逐漸喪失對企業的信心及工作責任感，引發了薪酬激勵失效問題。

（三）結構不合理

當前多數企業會根據員工業績提升水平對其薪資水平進行適當提升，但獎勵資金大多為一次性支付形式。對專項激勵等模塊內容設計規則不合理，也沒有為薪酬發放、薪酬分配、薪酬晉升設置明確細則，導致整個薪酬激勵體系結構不夠合理，阻礙了企業薪酬激勵功效的發揮。

三、人力資源管理的薪酬激勵對策

（一）明確薪資激勵導向

明確的薪酬激勵導向，可以保證薪酬制度激勵作用的順利發

揮，因此，企業人力資源管理部門可以構建“一二三四”原則，找準核心，明確薪酬激勵思路?！耙欢摹痹瓌t主要指一個轉變、兩個對標、三不原則、四個統籌。一個轉變特指將全面貫徹以崗定薪、按勞分配原則，設定科學的薪酬差距，保證員工收入科學、靈活增加或減少；兩個對標主要指應用以項目為軸線的技術人員薪資分配方式；三不原則主要指不降低（固定完成目標效益后的薪酬基準）、不封頂（根據部門效益及工作量進行薪酬設定）、不平均（針對性激勵技術骨干）；四個統籌主要指統籌考慮項目質量及數量（設置季度質量獎）、統籌考慮項目“肥瘦”（設置生產部門發展基金，以肥補痩）、統籌考慮科研發展及技術生產（設置科研人才薪酬模式及科研投入專項薪資）、統籌考慮物質激勵及精神激勵（配套晉升、專項獎勵、評優等機制）。

此外，為了進一步提高薪資激勵作用，可以采用市場化定薪的方式，將管理部門正職、副職獎金與一線平均獎金相關聯[3]。而生產部門總工、副總工薪資則需要依據內部分配規則執行；在技術管理、業務人員起步階段，應使用收入保底的薪資模式。隨后逐步調低保底比例，并模擬項目產值方式計算薪資，提高激勵薪資占比；業務部門負責人薪資可以直接與其所在部門相關聯，采用依據部門收入一定比例直接計算獎金的方法，提高部門負責人對部門整體效益增長的關注度。

（二）完善職業發展體系

根據企業規模、業務開展情況，企業人力資源管理部門可以進行職業發展通道設置，為普通職工提供更加多元化的職業發展機會，打破職工晉升壁壘。同時根據職業發展規律，進行固定部分薪資標準的科學調整，保證固定部分薪資級別、薪資檔次與員工職業發展體系逐一對應，且隨著職業發展體系的變化而動態調整[4]?；诖?，需要以基本保障員工日常生活支出為目標，綜合考慮員工車貸、房貸等方面支出，結合行業趨勢、區域收入水平因素，保證薪資體系改革后原有固定部分標準總體上升。

從管理序列、專業技術序列、工勤序列三個方面入手，制定不同的薪資等級。其中管理序列職位主要包括專員、主管、部門副職（部門總監）、部門正職、集團領導副職（副總經理/總經理助理）、集團領導正職（董事長）幾個職位。根據各職位不同表現，可以劃分為不同薪資等級[5]。不同職位等級所對應薪資等級也具有一定差異，其所對應薪資等級也具有一定變化。

專業技術序列主要包括除集團領導正職以外的集團總工程師（集團總工）、集團副總工程師（集團副總工）、總監/總工程師（總工）、主任設計師、設計師、助力設計師幾個崗位，其職位等級分別為兩個，所對應薪資具有一定差異，且與同一層級管理層具有一定聯系。如部門正職一級職位與集團副總工一級職位薪資水平一致，可逐層設置。若各級別員工實際工作任務完成度低于最低標準，則需要依據實際比例進行崗位薪資發放，并進行項目獎金的正常發放。

工勤序列主要特指專員或助理設計師、設計師在專業層面提升層次，如初級技工、高級技工等。其中初級技工薪資水平最低，分為兩個等級。而高級技工薪資水平劃分為三個等級，與專員薪資對應。

（三）推動激勵結構變革

在“一二三四”原則的指導下，企業人力資源管理部門可以在以往薪酬構成的前提下進行季度質量獎、專項激勵的增設，達到定向激勵的目的。即將總薪資劃分為固定薪資、浮動薪資、社保福利、專項獎勵幾個部分[6]。其中固定薪資特指崗位工資，主要通過設置與職業發展體系相匹配的固定月度收入，保障職工基本生活需求；而浮動薪資包括績效工資（職能管理者依據崗位考核情況確定的績效工資）、效益獎金（集團及生產部門正、副職效益獎金，與所在部門總體業績有關）、項目獎金（設計部門回款提獎，與個人業績有關）、季度質量獎金等幾個部分（生產部門季度獎金，與所在部門質量情況有關）；社保福利主要指福利津貼（注冊資格補貼、采暖補貼等）、五險一金（法定養老、醫療等社會保險以及公積金）等；專項獎勵主要用于獎勵不同類別特殊貢獻。其中對于季度質量獎金而言，需要對部門的工作質量進行考核。

為提高薪資激勵的精準度，企業人力資源管理部門可以進行專項獎勵結構的進一步完善[7]。即將專項獎勵劃分為優秀設計獎、優秀經營獎、優秀研發獎、突出貢獻獎等獎項，其中優秀設計獎包括公司級優秀設計獎、省級優秀設計獎、行業優秀設計獎、國家級優秀設計獎等，薪資標準依次遞增，具體薪資可以根據具體行業崗位情況恰當調整；優秀經營獎包括重大項目經營獎、非政府類項目經營獎、非主營業務經營獎、最佳服務獎，除最佳服務獎與公司級優秀設計獎標準一致外，其余獎勵項目均需超出各級優秀設計獎金的四倍或五倍；優秀研發獎特指研發創新獎，獎勵標準與公司級優秀設計獎、最佳服務獎一致；突出貢獻獎包括企業文化貢獻獎、綜合表現突出獎，獎勵標準為公司級優秀設計獎、最佳服務獎、研發創新獎的一半或三分之一。

四、結語

綜上所述，薪酬激勵是企業人力資源管理的核心，也是提高企業核心競爭力的關鍵。因此，企業人力資源管理部門應根據現有薪酬體系運行情況，貫徹“一二三四”薪酬優化原則，梳理薪酬激勵思路、重點，并將其清晰的傳導給相關人員。同時跟隨職工職業發展進程，靈活設置全面與專項并舉、獎勵與懲處并存的激勵舉措，保證薪酬激勵作用能夠得到更好的發揮。

參考文獻：

[1]馬小麗.我國企業薪酬改革與發展趨勢[J].中國勞動，2016，373（1）：50-54.

[2]馬喜芳，鐘根元，顏世富.基于勝任力的薪酬激勵機制設計及激勵協同[J].系統管理學報，2017（6）：1015-1021.

[3]何奇學，張昊民.激勵還是抑制？高管薪酬差距影響企業績效的邊界條件——人力資本破產成本視角下企業負債和通貨膨脹的作用[J].中國人力資源開發，2017（12）：19-32.

[4]邢賽鵬，趙琛徽，張揚，等.全面薪酬激勵如何驅動企業人力資本價值提升？——基于國家電網湖北電力公司的案例研究[J].中國人力資源開發，2017（11）：119-130.

[5]朱斌.特大型勘察設計院員工激勵體系構建——以T公司為例[J].中國人力資源開發，2016（18）：35-41.

[6]孟慶嬌.薪酬高低，靠崗位任職資格說話[J].人力資源，2016（1）：64-65.

[7]劉慧慧.試論薪酬激勵機制在企業中的運用[J].人力資源，2019，437（6）：98-99.