金融科技時代商業銀行數字化轉型研究

林祥瑞

(貴州財經大學 貴州 貴陽 550025)

數字經濟時代，數字化轉型已經成為企業戰略轉型的主軸，在金融科技沖擊下，商業銀行業不能獨善其身，積極采取應對措施。銀行數字化轉型，即采取“以客戶為中心”的戰略，運用數字技術優化客戶服務，提升服務質量的行為。作為金融市場重要組成部分，近些年銀行一直在數字化道路上摸索前進，新冠肺炎的沖擊，更是給數字化轉型打了一針催化劑，加速了銀行數字化轉型的進程。

一、金融科技對商業銀行影響

金融科技的沖擊，無疑是銀行數字化轉型的最大推動力，金融科技公司瓜分了銀行利益，以及提供便捷的金融服務改變了客戶需求，讓商業銀行意識到轉型的必要性。

(一)對存款業務影響

第三方支付平臺，一定程度上會分流商業銀行的存款。比如支付寶和微信支付，這些支付平臺有延遲支付功能，用戶會將日常用于網上購物和線下支付的資金留存于平臺，形成了大量沉淀資金。并且第三方支付平臺大量寶寶類產品的出現，起購資金低、操作簡單、年收益高于商業銀行存款利率，并且還可以隨時支付，一經推出就吸引了大量年輕人。雖然之后銀行系也推出大量此類寶寶類產品，收益率甚至不低于第三方支付平臺。但是由于第三方支付平臺在客戶需要的時候滿足其金融需求，不同于商業銀行的“錦上添花”，因此具有一定客戶忠實度以及客戶粘性，客戶還是鐘愛第三方支付平臺的產品，對銀行的存款結構造成了影響。

(二)對貸款業務影響

金融科技企業得益于較強的科技屬性，運用數字技術針對長尾客戶的貸款需求開發了一些列貸款產品，滿足客戶融資需求。最為代表的就是P2P，剛開始P2P以其放貸速度快和較低的門檻吸引了大量客戶，對銀行的貸款業務造成了較大影響。雖然目前P2P平臺出現了一系列問題，但是也清退了大量不合規平臺，凈化了市場環境，能生存下來的必然是業內優秀平臺，有利于平臺長久發展。另外頭部電商平臺的貸款產品例如螞蟻花唄，依托于場景消費，并且品牌信譽好，成為大量年輕人消費貸款的首選，對銀行的個人消費貸款以及信用卡業務產生一定沖擊。

(三)對中間業務影響

第三方支付因其便捷、易于操作的屬性，廣為消費者所接受。支付結算是銀行的基礎，第三方的興起，挑戰了商業銀行支付結算的地位，瓜分了銀行一部分交易業務利潤。從表1可以看出，2019年第三方移動支付規模已經達到226.1萬億，市場規模龐大。目前第三方支付線下掃碼市場已經逐漸飽和，開始向產業支付延伸。同時頭部金融機構近年來開始涉及保險等代理業務，加速了金融脫媒，更加蠶食了商業銀行的中間業務收入。

表1

二、商業銀行數字化轉型現狀

金融科技對商業銀行的沖擊，讓銀行感受到了危機，意識到了“變則通”的道理，迫使商業銀行進行轉型。近些年銀行積極求變，開始轉變自身經營理念，從各方面加大數字化轉型的力度。

(一)金融科技投入增加

科技是數字化轉型的基礎，各大銀行都加大了對大數據等數字技術的投入力度，特別是頭部銀行機構，更是加大金融科技投入來促進數字化轉型。其中“宇宙第一行”工商銀行2019年金融科技投入163.74億元，“零售之王”招商銀行提出金融科技整體預算額度不低于上年營業收入的3.5%。同時頭部銀行機構紛紛成立金融科技子公司，與市場連結，推動業務和科技并進，來提升銀行競爭力。銀行在轉型過程中不僅在資金上進行大量投入，同樣在科技人才引進上采取一系列措施，招兵買馬，以優厚的待遇吸引科技人才。

(二)零售業務數字化

由于客戶線上化需求日益旺盛，商業銀行逐漸改變了自身經營理念，取代了以往擴張網點式的粗放經營，加快升級手機銀行，將經營重點轉向線上平臺。手機銀行不僅可以全天候辦理金融業務，還可以滿足支付結算和投資理財等大部分金融需求，并且在轉賬手續費上較銀行網點更低。2019年中國銀行業協會發布《2019年中國銀行業服務報告》，報告顯示我國銀行平均離柜率在2019年已經達到89.77%，已經達到了一個較高水平。同時2019年手機銀行交易筆數達1214.51億筆，交易金額達335.63萬億元，同比增長38.88%。從這些數據中可以看出線下業務已經被線上渠道所分流，客源也逐漸從線下轉移到線上，這意味著商業銀行零售業務轉型的方向：線下網點經營轉向線上數字化經營。

(三)公司業務數字化

商業銀行在零售業務數字化轉型上取得了不錯的效果，與此同時，公司業務轉型則顯得有些滯后，因此銀行以線上化、開放化、生態化、平臺化為核心理念，積極推進公司金融業務線上化。商業銀行通過優化企業手機銀行智能服務，上線了一大批新的金融服務，客戶可以在網上進行預約開戶、貸款申請、打印各類電子對賬單等業務操作。另外商業銀行不僅將線下業務搬到了線上，并且在金融場景生態、非金融場景生態、引流獲客等領域協同發力，旨在為客戶提供一站式服務。

(四)營銷智能化

傳統的營銷形式有客戶主動上門、大眾營銷等方式，這種營銷方式渠道單一并且營銷轉化率較低。在金融科技沖擊以及客戶需求發生變化雙重壓力下，商業銀行業相應的轉變了營銷方式。營銷方式也不再是開會的議題，而是商業銀行實實在在做的事情。銀行通過手中掌握的客戶資料和標簽，進行模型分析，充分挖掘客戶需求，進行個性化營銷，即客戶需要什么就推送什么。通過個性化營銷，為客戶提供定制化服務，大大提高了銀行的營銷轉化率。但是智能營銷并不意味著就是機器代替人工，線上代替線下，銀行要從戰略上認清這一點。

(五)風控智能化

數字技術催生了新的經濟形態，也催生了新的金融風險，導致風險的種類更加多樣化，而商業銀行的核心就在于控制風險。數字技術的快速發展，為銀行布局智能風控提供了基礎。目前銀行在加快平臺和系統的建設，積極布局智能風控。商業銀行通過采取客戶日常信息，利用大數據、人工智能等技術數字化處理之后進行風險定價，促使風險從事后處理變為事前防控，有效的防范了客戶風險。此外銀行利用5G技術與企業建立連接，將銀行信息觸角由單一企業延伸到整個產業鏈，實現全鏈條信息的整合，在為企業提供金融服務時降低了銀行的信用風險。

三、商業銀行數字化轉型建議

1.注重差異化轉型

不同商業銀行在規模、技術、數字基因上都存在著差異，因此不同類型的銀行在轉型過程中應采取不同策略。中小商業銀行由于資金實力匱乏，自身科技實力薄弱，可以采取和金融科技公司以及大中型商業銀行合作的方式進行技術賦能，減少成本支出。這類銀行通過技術手段改變經營模式，立足本地市場，為當地企業和客戶提供個性化服務。而大中型商業銀行資金和科技實力較強，可以采取“戰略生態合作”的方式，打造環形生態圈，為客戶提供一站式服務。

2.線上線下互為補充

銀行的數字化轉型，并不意味著簡單的線下業務搬到線上、放棄實體網點，是要打造全渠道經營模式。轉型的經營核心是為了更好的服務客戶，對于大部分中老年人，線下網點仍是獲得金融服務的重要場所，因此要保證這部分人的金融需求能夠在實體網點進行滿足。同時線下的網點是銀行品牌和資金實力的象征，這是金融科技公司給不到客戶的一種安全保障。未來的銀行網點，更多的是一種“咖啡館”式的體驗場所，為客戶提供智能化服務，讓客戶可以在網點享受銀行科技帶來的魅力。

3.轉變組織架構

組織架構的調整是數字化轉型的關鍵，也是相對落后和難以進行的一個環節。商業銀行由于體制原因，內部機制僵化，層級制的框架結構束縛較多，部門協同能力較差，不利于數字化轉型的進行。而組織架構變革可以有效整合資源，保證銀行轉型順利進行。因此銀行應該打破以往層級制束縛，以“大中臺、小應用”的思路推進分布式架構轉型，使組織扁平化，提供決策的速度。

4.重視人才培養

人才在是數字化轉型的總設計師，數字化轉型另一種程度上也是與金融科技公司人才上的競爭?；ヂ摼W企業通過高薪的方式挖掘市場上優秀的科技人才，導致大量科技人才流向互聯網企業。因此商業銀行應該強化對銀行內部人員優秀人才的培養，通過定期組織培訓提升金融從業人員科技素養。同時加大對科技人才的引入力度，為轉型提供堅強支撐。

四、結語

數字化時代，對商業銀行既是挑戰又是機遇，但是可以預測的是數字化是未來銀行發展的方向。得益于良好的IT技術和數據基礎，銀行是所有行業中最好做數字化轉型的。所以銀行業應該抓住數字化時代帶來的機遇，鑒定不移的推動數字化轉型，用技術優化金融服務、提高客戶滿意度，助力數字經濟蓬勃發展。