提升工程總承包管理的價值創造力

苗沛杰

摘?要：我國市場經濟還處于初期發展階段，工程總承包模式也是21世紀我國建筑市場的新興承發包模式，在我國建筑領域得到了很大的關注，國家住建部、地方建委多次發布相關指導政策，為發展總承包模式營造良好環境并提供政策支持。為了能夠跟上時代發展趨勢，必須進一步加強工程總承包管理技術研究工作，不斷發揮總承包管理技術效益。

關鍵詞：工程;總承包;管理

1?工程總承包管理存在的問題

1.1?市場問題

我國建筑市場運營規模龐大，各個環節都具有特殊性，專業分工比較合理和具體。但是在實際工作中，也會面臨條塊分割不規范等問題，從工程設計到施工建設，它們之間的關聯性不強，不利于總承包項目的順利進行。并且，在總承包市場準入機制上，也會面臨一些問題。即便當前我國相關部門已經對從事工程總承包工作的企業設定了相應的市場準入標準，但是會導致部分限制因素逐漸減少。由于當前我國總承包市場行為不規范，在實際中，即便我國在工程設計、工程建設、工程管理等方面制定了相應的規范標準，但是長時間以來，我國現有的工程總承包法律制度不完善，無法給工程總承包工作順利開展提供法律支持。

1.2?業主問題

首先，業主方認可度相對偏低，市場發育有待完善。國家相關部門在開展工程總承包管理工作前，工程中施工設計、施工材料采購等均由第三方負責，在這種情況下，將導致整個工程項目設計和施工建設、材料采購等環節脫節。在出現問題時，由于職責分配不清晰而無法及時將問題處理，不能找到相關負責人，只能由設計部門、采購部門及施工部門共同承擔。這種傳統化的工程承包模式，雖然能夠讓整個工程項目各個部門之間充分合作，工作效率有所提高，但是在實際市場中，由于業主方沒有認識到總承包模式給其創造的效益，也不認可設計部門、施工部門具備的工程總承包資質，使得市場注入機制在實際應用中將會面臨各種阻礙。除此之外，在執行工程總承包方法時，業主沒有結合實際情況進行規范操作，存在不正當行為，從而引發各種問題。

1.3?承包商問題

首先，總承包項目管理機制不完善?？偝邪椖恐?，涉及各方面工作內容，所以對工程項目提出的要求比較嚴格。但是結合當前我國總承包項目管理情況來看，對現有的總承包項目管理模式要求比較高，且長時間以來，我國總承包項目管理信息化水平相對較低，和西方國家比較存在明顯差異。其次，總承包項目模式下的承包商內部運營管理體系不全面，總承包模式功能不齊全，無法給后續工程總承包管理工作開展提供支持。最后，承包商管理基礎比較薄弱，總承包管理人員數量較少，不利于工程總承包管理工作順利進行，影響總承包管理水平的提高。

2?提升工程總承包管理的價值創造力的措施

2.1?實施矩陣式項目管理、項目經理負責制的管理模式

由于總承包項目與傳統勘察設計項目的發展現狀和特點有所不同，公司在兩類項目的管理模式上采取差異化管理，對總承包項目推行強矩陣式管理及項目經理負責制的管理模式。公司發布了項目管理模式轉型實施方案，明確了項目經理權責利和項目管理全過程各級組織角色定義與分工。項目執行責任主體由專業所室轉到項目部。專業所室定位轉變為專業技術發展中心及人力資源中心，項目部從“職能式”管理模式下的項目協調中心轉化為真正承擔項目運行責任的執行中心，由項目經理替代專業所室負責人成為項目運行的第一責任人。項目經理在項目期間由項目管理部門直接管理，項目成員在項目期間服從項目部管理。矩陣式管理的實現有利于專業間協調及項目的全方位管理。

2.2?全面優化組織結構，實現EPC一體化管理

組織結構優化是提升項目管理水平的關鍵保障。公司以項目管理需求及效益最大化為出發點，借鑒“軍委管總、戰區主戰、軍種主建”的思路進行了組織結構優化，形成了公司決策管理層（公司領導與職能部門、項目管理部門）管總、項目部主戰、專業所室主建的組織結構，使項目部成為項目全過程管控責任主體，將公司運營管控重心和資源配置等全部聚焦到以單項目或項目群為獨立經營核算單元的全過程。在項目管理機構方面，從以往勘察設計業務與總承包業務分開管理，改為設置統一的生產指揮中心，按照項目全過程管理專業化設置合同管理部門、采購管理部門、施工管理部門等專業化項目管理部門，實現了總承包項目全過程統一管理及協調，形成了一體化管理效果。

2.3?完善制度標準化管理體系建設

制度標準化管理體系是公司管理運行機制得以實現有效運行的基礎保障。面對提升總承包項目管理能力的目標要求，公司在原有10大管理系統58項管理子系統的制度標準化管理體系基礎上，以項目管理體系為核心重新構建了公司管理體系，梳理形成了以運營管理系統和項目管理系統兩大系統組成，涵蓋22個子系統、88項管理模塊的公司新版制度標準化管理體系大綱。一方面，新版管理體系突出了總承包項目管理的核心地位，形成了以項目為中心的一致性認識;另一方面，對項目管理系統的內部結構進行了重新設計，摒棄以往設計、總承包項目獨立且脫節的管理制度體系模式，改為投標、設計、采購、施工、開車全流程管理，以及質量、進度、費用、HSSE全要素管理融為一體的項目管理體系架構，為總承包項目的一體化管理提供了有力的制度支撐。圍繞組織結構的變化，公司梳理了職能管理部門、項目管理機構及專業所室定位，明確了公司級、項目級責任體系，編制了公司組織管理手冊和項目組織管理手冊，使組織結構的優化與管理流程融為一體，以管理體系確保組織權責清晰，以組織結構確保管理流程通暢。在此基礎上，圍繞管理升級重點，對項目管理工作的各項內容進行細化分解，使管理機制的優化落實到制度流程中，編制完成了3大類、167項管理體系文件。同時，以項目經理負責制為主要特點的項目管理體系及配套績效薪酬管理體系初步建立，為管理能力提升提供了制度保障。

2.4?推行限額設計，激勵設計優化

勘察設計企業牽頭做總包，設計優化應該是項目創效的“殺手锏”。但在實際行動中，設計優化、限額設計往往困難重重，癥結就在于傳統設計院重技術輕管理的理念根深蒂固，設計與總承包項目管理條塊分割、各自為政，導致設計優勢難以發揮。因此，為了體現EPC一體化的優勢，最大限度地發揮工程項目前端的效益優勢，公司總承包項目大力推行限額設計，以充分調動設計的積極性。同時，參照公司成本結余和超額利潤獎勵辦法，對設計策劃管理到位、完成任務好、效益顯著的專業所室進行針對性的獎勵，嚴考核、硬兌現，切實發揮績效和激勵的真正作用，最大限度地挖掘EPC項目中的設計專業技術潛力，實現公司效益最大化。

2.5?設計采購施工統籌與協調

總承包管理模式的涉及范圍十分廣泛，不僅融合了工程設計、構件生產、項目施工，讓三者有機融合，還為項目建設創設了良好的環境，同時注重工程建設質量、成本、進度，讓每個管理體系互聯，構成統一、集體的管理模式，大幅度提升項目管理水平。所有項目管理的人員均可以同步獲得工程信息，如設計人員、構件生產人員、施工管理人員、采購人員等，各個部門根據所得信息盡快反饋，總承包根據反饋結果對計劃方案進行調整，盡可能滿足多方需求，讓總承包管理效益進一步提升。

3?結語

工程總承包作為市場經濟下的重要建筑管理模式，有效簡化了建筑管理的復雜體系，實現了資源集中處理。這就需要結合工程特點以及總承包管理模式現狀，不斷完善總承包管理模式，做好各個環節優化工作，改善細節問題，從而實現最終的工程建設目標。

參考文獻：

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