高職院校教務管理隊伍專業化建設初探

楊潤芝 岳長青 劉瑛 吳林倩

摘要：高校教務人員是教學活動最基層的組織者和實施者，其隊伍建設的專業化程度影響著整個學校的教學水平和教學質量，因此建立一支穩定、專業的高校教務管理隊伍十分必要。本課題基于高校教務管理建設的現狀及存在的主要問題，深入分析問題存在的主要原因，初步提出了加強高校教務管理隊伍建設的對策。

關鍵詞：高校教務員 ?管理 ?專業化建設

一、教務管理隊伍專業化建設的重要意義

2019年國務院印發的《國家職業教育改革實施方案》（“職教20 條”），明確高職院校要以高質量發展為目標，為職業發展帶來了機遇和挑戰。新形勢下對職教質量高要求傳遞到學校層面，就對學校教學管理提出了新的要求。

高職院校的教學管理核心是提高人才培養質量。圍繞人才培養質量核心，高職院校必須構建一個運行順暢的教學管理體系，建設一支專業化教學管理隊伍。在這個背景下，作為教學管理隊伍的主力軍，教務管理隊伍的專業化建設就顯得尤為重要。

綜合目前高職院校的現實情況，大多數學校并沒有對教務管理隊伍給予足夠的重視，學校只強化在教學中的質量把控，注重一線教師隊伍建設而忽視教務管理。然而實際教育管理中，教務管理工作的質量和效率會直接表現為整個學校教學管理水平的高低，并進一步影響人才培養的質量。因此，建設一支具有高素質高能力的專業化教務管理隊伍，并建立一套完整的教務管理團隊激勵機制，將為高職院校在新形勢下的長遠發展提供堅實的保障。

二、教務管理隊伍建設現狀

1、工作壓力大，時間長

通常情況下，高校教務人員承擔著整個學校的教學管理活動，人員少卻承擔著大量事務性工作。在工作內容上涵蓋了制定人才培養方案、設置教學計劃、編排課表、計算教師工作量等多個方面，也包括學生從入學到畢業整個過程的各個環節——學生學籍管理、網上選課、教材征訂、考試管理、成績管理、畢業論文管理、畢業資格審查等，內容復雜且繁瑣，需要教務人員付出更多的時間和精力來維持正常教學秩序。教務人員因此普遍擁有較大的工作壓力，大量的時間和精力都花在瑣碎的事務上，卻難以獲得認同感，在高校人才濟濟的環境里，心里難免會感到失落，由此就很容易產生職業倦怠。[1]

2、待遇較低，激勵較少

高校教務人員雖從事繁雜的工作，并為此付出較多的時間和精力，但普遍薪資水平不高。此外，教務員從事的工作為行政輔助性質，強調其服務性和中介性，取得的成績具有較大的隱蔽性，崗位的重要性得不到重視，考核指標和制度不完善，對教務員無法做到定期、定性、定量考核。像輔導員系列都會開展一系列比賽，擁有較為全面、系統的激勵措施，但在教務員隊伍中，這一方面長期得不到關注和提高，從而導致教務員隊伍在高校中普遍有被邊緣化的現象。[2]

3、隊伍穩定性較差，流動性較大

由于教務工作的性質、內容以及待遇等方面的原因，造成了一定程度上，教務員隊伍的穩定性比其他教職工要差，流動性較大。一些高校為了工作需要，強制要求新入職教師必須從事至少一年的教務工作，但大多數都將教務工作作為跳板，從工作之初就做好了申請轉崗的計劃，這種現象不利于提升隊伍的整體素質，更不利于隊伍的專業化建設。

三、教務管理隊伍建設存在問題及分析

1、工作定位邊緣化，對教務管理隊伍建設重視度不夠

高校長期堅持“以教學為中心”的思想，人們往往把注意力都放到了一線教學上，而一定程度上忽視了對教學具有重要支撐與保障作用的教務管理工作，作為教務管理一線的教務人員則被稱為“教輔人員”，并且教務工作長期被誤認為是含金量低、專業化程度要求不高、可替代性強的工作。教務管理崗位很少競爭應聘上崗，崗位設置與人員配備隨意性較大，多數教務人員沒有教育學和管理學專業背景，加上學校對教務工作認識不到位，導致很少對他們進行專業的技能培訓或提供進修機會。因此，教務管理隊伍普遍存在結構不合理、專業化水平不高等一系列問題。

下面以我校教務管理隊伍為例，分析高職院校教務管理隊伍結構存在的問題。根據我校2019年高等職業院校人才培養工作狀態數據采集平臺的統計信息，具體分析教務處及各院系共計24位教學管理人員的情況，發現我校教務管理隊伍具有如下結構特點：一是年齡結構偏于老化，被調查者中，35歲及以下的青年教師比例偏低，只占到21%;二是職稱結構整體比較高，職稱結構是一支管理隊伍總體水平的反應，被調查者中，高級職稱的比例達到58%，而初級職稱比例只占到13%;三是專業對口比例較低，我校教務隊伍100%具有本科及以上學歷學位，其中研究生占比25%，但專業結構中具有教育管理類專業背景的只占42%，一般來說，具有相關專業背景的教務管理人員在教學管理隊伍中所占的比例越大，其從事該工作的基礎越好，在崗位上越容易獲得成就。從調查結構上看，我校教務管理隊伍中具備教育管理類專業背景的人員不足，這在一定程度上反映了教務管理隊伍中專門人才的缺乏，限制了教務管理水平和效率的提高。

綜上，我校教務管理隊伍主要問題一是年齡結構偏于老化，這在一定程度上可能會影響教務信息化管理的進程，二是缺乏專業適合的專門人才。因此，學校急需培養一批具有教育管理類專業背景的年輕教師加入教務隊伍中，確保學校教務管理工作更加高質高效可持續發展。

2、制度機制不完善，對教務管理隊伍建設保障度不夠

首先，人員配置標準無章可依。2006年頒布的《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》文件中明確規定：“高等學?？傮w上要按師生比不低于1：200的比例設置本、?？粕痪€專職輔導員崗位?！倍鴮τ诮虅展芾砣藛T，從國家到省到學校，目前尚沒有專門的隊伍建設文件，崗位設置相對較為隨意，有的院系一個專業一百多學生時是一個教務人員（教秘），發展到多個專業、近千名學生時仍然是一個教務人員（教秘），存在著干多干少都一樣的現象，一定程度上影響了教務人員工作的主動性。

其次，考核評價體系不完善。教務管理工作本身瑣碎、繁雜、事務性強的特點使得不少人對這項工作心存偏見，再加上缺乏明確的考核標準與細則，他們的工作質與量很難得到真正認可，影響了教務人員的積極性。

再次，激勵機制不完善。教務管理工作的成績往往是隱性的、滯后的，加之缺乏有效的激勵機制，他們的工作得不到應有的回報，大大影響了教務隊伍的穩定性。

最后，晉升渠道不通暢，無論是職稱晉升還是職務晉升，難度都高于其他崗位。日常大量事務性的工作占據了教務人員的絕大部分時間與精力，同時，教務隊伍中具有專業背景的人員比例較低，科研成果薄弱，職稱評聘方面毫無競爭力;教務工作的特殊性導致了教務工作出成績難、出亮點難，反而失誤的概率較大，在職務晉升方面幾率更低。加之學校缺乏人員流動的合理渠道，難免出現有一部分教務人員人在崗心不在崗的現象，降低了教務管理工作質量。

3、培訓體系不健全，對教務管理隊伍建設支持力度不夠

專業是人們從事的職業必須經過專門教育或訓練，具有一定標準的相關專門知識和技術。所謂專業化，概括為兩層含義：一是指一個普通職業逐漸符合專業標準，成為專門職業并獲得相應的專業地位的過程;二是指一個職業群體的專業性質和發展狀態處于什么情況和水平。[3]高等教育管理隊伍專業化是指管理隊伍具有較高的綜合素質，熟練地掌握相關的業務知識，并具有靈活運用知識的能力。同時，具有創造能力以及不斷學習的能力。[4]

因此，要想切實提高教務管理人員工作態度與工作能力，提升他們的工作業績，從而提升工作成就感，并最終提升整體管理績效，實現教務管理隊伍專業化，建立科學合理的培訓制度是一個必然途徑。然而，目前高校對教務管理隊伍的培訓都基本處于擱置狀態，學校層面缺乏相關隊伍建設規劃，更無系統培訓方案與計劃。與專任教師相比，教務管理人員參與培訓的機會太少，這也是造成他們對職業前景感到不樂觀、發展后勁不足的主要原因之一。

四、加強教務管理隊伍專業化建設對策

1、提高教務隊伍專業化建設的思想意識

一方面，學校各級領導應從思想上真正認識到教務管理工作的重要性，并采取相應的措施予以體現與保障，營造一種人人了解教務、關注教務、支持教務、信賴教務的良好氛圍，方能吸引優秀人才到教務隊伍中。

另一方面，學校對教務管理崗位的設置與人員配備須更加慎重與規范，提高準入標準，要轉變以往認為不論學歷高低、能力大小、素質好壞都能干教務管理工作的陳舊思想，更不可將教務管理崗位作為解決教師崗位不合格人員的安置崗。學校應盡快出臺相應文件，通過公開競聘方式從教師隊伍中擇優選用教務管理人員，把嚴入口關。

2、建立健全教務隊伍的人事管理制度

一是明確教務人員配置標準，解決同酬不同工問題，平衡好教務管理各個崗位的工作量。

二是健全考核評價體系，制定崗位考核標準與細則，杜絕“干好干壞一個樣”現象，要體現勞有所得，多勞多得的管理評價思想。

三是完善激勵機制，調動教務管理人員的主動性與積極性。建立教務管理人員評優評先體系，對管理工作突出的給予提升機會或優厚待遇，并在職稱晉升等方面創造條件，給予相應政策傾斜;鼓勵并資助教務管理人員立足工作實際開展課題研究，不斷提升管理水平與管理能力;積極營造“做事有獎勵、混事有壓力”的工作氛圍。

四是優化職稱評聘制度。教務管理隊伍職稱結構不合理的問題很大程度上與職稱評聘制度不合理有關。高校中大多數教務人員都屬于專業技術職稱序列，承擔著繁重的教務工作的同時也分擔著專業相關的授課任務。然而，即便如此，職稱評聘卻很少考慮到教務人員的尷尬處境，很多評價指標的設置明顯傾斜于院系任課教師，教務人員無論跟專任教師還是輔導員都沒有競爭優勢，因此職稱晉升的通道異常艱難。

五是疏通教務人員流動渠道，解決其職業前景模糊問題。教務管理工作事務繁雜、面廣量大責任重的特殊性使得教務人員普遍感覺壓力大、出路窄，“干得好的不讓走，干得差的沒處去”。學校應建立合理的人員流動和晉升渠道，如連續幾年業績考核優秀的，職稱晉升給予政策傾斜，或職務晉升給予優先考慮;干滿幾年，考核合格的，根據個人意愿，可優先推薦轉崗，或安排進修機會;也可設定某些中層崗位，指定從教務管理隊伍中選拔干部等，切實激發教務管理人員的工作動力。

3、完善教務隊伍培訓制度

加強對教務管理人員的培訓，是提高教務管理人員的能力與素質、增強發展后勁、拓寬發展空間、提升整體管理工作水平的重要途徑之一。學校要將教學管理人員的隊伍建設列為與教師隊伍建設同等重要的地位考慮，制定教學管理隊伍建設規劃，并加強過程監控與結果考核，培養他們不僅“低頭走路”更能“抬頭看天”。

五、結論

教務管理隊伍是高校諸多人才隊伍中的重要組成部分，其建設水平的高低直接關系到高校人才培養質量的高低，應給予高度重視，以發展的眼光、開拓的視野、有力的舉措扎實推進教務管理隊伍建設，打造一支穩定的、可持續發展的教務管理隊伍，從而高質高效地為師生提供優質服務，持續提升學校整體教育教學水平。

參考文獻

[1]高尚，張偉.淺析高校教務員職業發展現狀和職業倦怠原因[J].當代教育實踐與教學研究，2019（10）：132-134.

[2]何嘉靜，張紹合.淺談加強高校教務員隊伍專業化建設的思考[J].管理謀略，2018（1）：157.

[3]喻太紅.關于推進高校教務員隊伍專業化的思考—以廣東技術師范學院為例[J].科技信息，2009（ 8）.

[4]劉婕.專業化：挑戰21世紀的教師[M].北京：教育科學出版社，2002.

作者簡介：楊潤芝，1988.10，女，漢族，河北衡水人，碩士，講師，研究方向：教育教學改革。