關于國有企業經理層任期制與契約化管理問題及對策

曾明偉

摘 要： 全面推行經理層任期制與契約化管理，能健全國有企業市場化經營機制，發揮國企負責人市場化的領頭作用。本文主要分析如何落實國有企業經理層任期制與契約化管理，從而完善國有企業市場化經營機制，實現領導人員“能上能下、能進能出、能高能低”。

關鍵詞：國有企業;經理層;任期制;契約化管理

在新一輪的國企改革中，全面推行經理層任期制與契約化管理，旨在健全國有企業市場化經營機制，發揮國企負責人市場化的領頭作用。國資委制度以及雙百企業相關制度解讀對于如何實現契約化、如何進行任期考核、如何進行考核結果剛性兌現方式等都有非常明確的指導性，企業在方案設計時對聘任協議簽訂、經營業績考核等也有較為普遍的認知。企業在推動制度落地時仍然遇到一些難題。

一、任期設置

任期期限的設置是方案設計中面臨的第一個難點。2-3年的任期相對比較普遍，但具體到每家集團公司乃至下屬企業的時候，任期的設置通?？紤]三個因素，一是與董事會及領導班子任期，二是業務發展需要，三是現有干部管理體系。

通常情況下，經理層任期盡量與董事會及領導班子任期保持一致，確保一定階段內的目標一致。具體地，任期一致指任期時長和任期結束時間一致。同時，任期設置需要結合企業業務發展階段和企業發展速度，企業發展速度越快或者發展周期越短，越宜設置較短的任期。再者，任期設置要充分適配于干部管理相關規定中晉升時限的要求。

通常企業還會存在人員任期內進入的現象?？梢圆扇∪纹谑Ｓ嗳温殨r間大于1年的，以實際到任時間為任期起點，任期結束時間保持一致;任期剩余任職時間小于1年的，剩余時間滾動計入下一任期的方式。

二、薪酬激勵約束體系

任期制與契約化并不是對現有經理層薪酬激勵約束體系的推倒重來，也不是簡單補充，要充分考慮到與經理層現有薪酬激勵約束體系的對接。國資委改革辦發布的“23條問答”中也明確：不得變相漲薪、借機漲薪。目前經理層班子成員更多的是基于干部身份層級的管理，而非崗位管理。需要建立基于崗位和價值的薪酬體系，確定同一崗位層級的薪酬水平。需要建立基于崗位和價值的薪酬體系，按照資產大小、經營規模、總體盈利、股東、資金回報等確定同一崗位層級的薪酬水平。但調整幅度較大時，建議采取過渡的方式，可以在一定時間段（任期）內統一框架，也可以根據試用期、年度或者任期考核結果進行適時調整。

副職薪酬的確定，更重要的是績效年薪要與個人績效考核結果，而非部門考核或正職考核結果掛鉤，真正落實以崗位為基礎的業績考核。經理層成員按約定的薪酬方案取酬，可以執行公司已有的津補貼、年金等政策。

三、考核模式與指標體系

對經理層的績效考核體系指標，要求進行針對性和差異化考核，整體應以經營業績考核為主。集團對下屬企業的經營業績和功能性任務指標與下屬企業董事會對經理層班子的考核指標不能完全一致，并且董事會對董事長、總經理績效考核體系指標與董事會對經理層副職的績效考核體系指標也不能一致。

對經理層的績效考核體系指標要按照董事會對經理層的經營管理要求設計，只要是經理層重點負責、落實的事情，都納入考核的范圍，需要和具體的規劃方案、工作計劃相結合。強調核心經營業績指標、重點工作要求，在此基礎上從數量、時間、質量、成本等角度去細化考核指標的評價標準。國資委改革辦發布的“23條問答”中明確：考核內容上，根據崗位職責及工作分工，按照定量與定性相結合、以定量為主的導向，選擇關鍵的、成熟的考核指標進行剛性兌現，而對于綜合性考核結果、探索性的考核指標則作為績效提升、業務發展的參考依據。實行“一人一崗、一崗一表”的個性化考核。

任期制與契約化考核對于完善國有企業市場化經營機制，實現領導人員“能上能下、能進能出、能高能低”具有重要意義。因此在實施任期制與契約化中，方案設計和落地實施需通盤考慮，堅持市場化方向、破解實操難點，確保目標實現。

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