2020中國企業數字轉型指數研究

埃森哲 國家工業信息安全發展研究中心

后疫情時代，領軍企業管理層持續立足“韌性”和“創新”，力爭在數字轉型中取得新突破，新冠肺炎疫情對消費者心理以及市場需求將造成長期的影響，相應的，供應鏈必須更加靈活和彈性;疫情造成的工作方式的改變，則對組織的柔性和賦能提出了更高的要求。

信息技術的不斷創新與融合應用，帶來了產業形態和生產組織方式的深刻變革。在此次新冠肺炎疫情防控中，新一代信息技術更是發揮了重要作用。部分企業依托工業互聯網實現醫療物資和信息共享、資源匯聚，全方位提升關鍵物資生產調配能力;健康碼解決了常態化疫情防控背景下10億級人口的流動難題。疫情的出現加速了社會的數字化進程，迫使傳統企業在危機中直面數字化轉型。

新一代信息技術不斷取得突破，為傳統產業的轉型升級帶來了新的契機。在《強韌·創新·突破—2020埃森哲中國企業數字轉型指數》報告中，我們圍繞企業數字轉型進程，重點關注新冠肺炎疫情帶來的數字化加速效應和長期影響。如報告所述，近年來我國企業的數字化發展水平有明顯上升趨勢，在后疫情時代，企業數字化轉型應在“韌性”和“創新”兩方面持續發力。數字化轉型是全面驅動效率提升、推動深度融合應用、重構組織模式和價值網絡、加速賦能產業升級的重要手段，充分認識其意義和價值，明晰轉型的有效路徑，有助于企業構筑核心能力，對于加快推動產業數字化進程、促進本土產業邁向全球價值鏈中高端意義重大。數字化轉型，必將成為經濟高質量、可持續發展的重要引擎。

面對市場上種類繁多的平臺、工具、技術方案和實施路徑，企業應當如何選擇數字轉型策略？面臨經濟增勢放緩、后疫情時期的行業挑戰與客戶預期，企業應當如何調整轉型任務的優先級？答案在于技術與業務的全面融合，在于創造敏捷創新的合作生態。數字轉型既是組織管理的藝術，也是問題導向的科學。2018年我們的指數研究指出，企業數字轉型不可能僅靠某個職能部門、業務部門或技術部門完成，而應當是企業的“一把手工程”。當時能夠做到這一點，并取得巨大投資回報的領軍企業，只占全部樣本企業的7%。這一發現對于大多數只在局部實施數字化的企業產生了深刻啟示。

2019年，我們倡導企業把數字轉型作為企業長期價值創造的“新樞紐”—將智能運營、主營增長和商業創新三大價值維度統一，在整個組織層面形成協同效應，從而提升長期競爭力。當時做到這一點的領軍企業，沒能超過全部樣本的十分之一。對于數字轉型的“快與慢”“功與過”“成與敗”，每家企業的CEO都需要摒棄短期思維，以長期增長為指針。

在2020年中國企業數字轉型指數研究報告中，我們通過對近400家中國企業在新冠肺炎疫情前、疫情后兩次數據采集和問卷調查后，得出了寶貴的一手洞察。在疫情期間，其他企業較之數字轉型領軍企業的差距，是擴大還是縮小了？領軍企業在化危為機的過程中，究竟靠數字化做對了什么？在現金流受影響、市場需求變化的挑戰下，廣大中國企業如何突破困局？

不進則退：危機暴露出大多數中國企業的數字化“隱性缺陷”

中國企業的運營環境挑戰重重，運營彈性與可持續性成為新的關注點

回顧2019年，宏觀經濟增速放緩，2020年伊始，新冠肺炎疫情影響全球。企業想要達到增長與盈利的經營目標本就困難重重，運營彈性成為企業經營的關鍵課題。

與此同時，本土數字經濟規模進一步提升，2019年達到35.8萬億元，占GDP比重達36%，其中產業數字化規模為28.8萬億元，占數字經濟比重由2005年的49.1%上升至80.2%，已成為數字經濟發展的主要動力，以及國民經濟增長的重要支撐。

與坐擁海量數據、快速響應市場需求的互聯網企業形成鮮明對比的是，許多傳統企業，尤其是制造業，對數字化技術的應用還處在摸索階段。固定資產占比高，庫存周轉慢，利潤率低，現金流不足，是許多企業尚未解決的傳統管理難題;而數字轉型項目成本高、周期長、難度大，導致很多企業在轉型項目上十分謹慎，實體經濟由大轉強的過程緩慢而艱辛。

邁入數字時代，數字原生企業快速涌現，技術帶來的競爭優勢越來越明顯，傳統企業維持原有競爭優勢的難度也越來越大。借力數字技術重塑業務、拓展邊界，成為企業可持續發展的不二選擇。

新冠肺炎疫情發生，本土企業迅速“上線”以自救，但生產運營等核心環節的數字化進程相對滯后也暴露無遺。疫情之下，許多中國企業通過臨時采購數字化工具和服務得以迅速“上線”。2020年4月，埃森哲對上百位中國企業高管進行了企業經營連續性調研。結果顯示，80%的受訪企業在疫情期間部署了遠程辦公工具，63%的受訪企業加強了線上渠道的建設，50%的受訪企業組織在線培訓，加速員工技能升級。

盡管通過采購工具和服務，企業快速部署了急需的數字化應用，讓員工能夠遠程工作，將線下渠道搬到線上，但想要抵御疫情對供應鏈和現金流的影響，這些舉措還遠遠不夠。很多企業突然發現，在生產、經營、渠道、組織管理等核心環節，沒有數字化能力的全面、深入部署，根本無法有效應對疫情所造成的經營難題。僅有39%的受訪企業認為自己已經充分使用了云服務，在利用人工智能輔助決策方面，這一比例更下降為28%。

數字成熟度的不足拖累了企業面對危機的抗壓力和疫后重建的恢復力，而疫情帶來的直接影響和長期影響更促使企業反思過往數字化部署的缺陷。在數字化技術的眾多應用場景中，供應鏈、全渠道運營及智能決策是高管們認為企業最需改進的三大方面。

現金流受沖擊后，企業的數字化投資意愿分化，轉型策略更加務實

盡管深刻意識到數字化的價值和持續投資的必要性，但在殘酷的生存壓力面前，數字化轉型該如何繼續，成為企業高管不得不審慎思考的問題。行業特質不同，各行業間投資意愿出現差異。如傳統零售行業，面對疫情，線上渠道的開拓以及消費者的實時洞察已是大勢所趨，投入增長預期更為一致。而化工建材行業由于經濟壓力較大，更傾向于減少投資。

在各行業內部，企業的投資意愿也出現分化。一些企業準備擴大數字化投入，補充或增強自身的數字能力;部分企業決定延緩投資，把有限的資金用于維持企業當前的經營活動。比如物流行業內部起步較早的快遞類企業獲益于過去的數字化部署，利用實時洞察，資源配置成效顯著，更愿意增加投入;而較傳統的依靠人力為主的運輸企業可能會因生存難題選擇減少投資。

外部壓力加大，市場不確定性提高，導致企業對數字化轉型成果的期望更加務實，對投資回報要求更高，要求數字化投入能夠快速、直接地為企業帶來價值。調研顯示，85%的受訪企業希望在12個月內看到數字轉型項目投入的回報，有43%的企業甚至希望6個月內就看到明確回報。另一方面，衡量數字化回報的指標更為明確，排在前三位的指標分別為客戶滿意度、市場份額，以及新產品創造的利潤。

化危為機：領軍企業擴大韌性與創新優勢

埃森哲于2018年提出領軍企業的定義：在持續深耕傳統業務的同時，不斷打造新的增長引擎，過去三年中開展的新業務帶來的營收在企業總營收中占比超過50%。疫情大考下，11%的領軍企業應對有方，甚至化危為機。

2020年，轉型成效顯著的領軍企業占比由2018年的7%上升到11%。領軍企業不僅充分利用數字技術強化核心業務，還著眼未來，迅速發掘并拓展新的增長領域。疫情大考下，領軍企業表現出色，憑借更完備的數字能力積累，應對有方，甚至化危為機，展現出強大的抗壓力和恢復力。調研結果顯示，63%的領軍企業在三個月以內恢復產能，而這一比例在其他企業中不足一半。憑借對市場需求更深刻的洞察，領軍企業快速創新，展示出更強的盈利能力，并對疫情后的恢復和增長有更強的信心。

中國企業數字化轉型穩步推進

埃森哲于2018年構建了中國企業數字轉型指數，持續追蹤中國企業數字轉型的成果。

三年來，中國企業整體數字化建設穩步推進，2020年中國企業數字轉型指數平均得分為50分，相比去年提高了5分。占比11%的轉型領軍企業的得分達到77分，相比去年提高了7分。

領軍企業數字能力不斷提升的背后，是數字化質的飛躍。大部分中國企業的數字化轉型還集中于企業內部、單一職能或業務線的數字化部署，領軍企業已經在著力打通企業內部壁壘，實現全業務全流程的貫通，同時注重企業上下游、外部生態的數字協同和價值創造。

領軍企業多年的數字化投入轉化為“韌性”和“創新”兩大優勢

通過對跨行業領軍者的分析，我們發現，韌性和創新是領軍企業應對疫情大考的兩大關鍵數字能力。韌性是企業生存的基礎，創新則為企業提供了業務增長的新動力。

外部環境急劇變化之時，領軍企業依靠實時數據分析和洞察，先于市場實現預判和預警;從銷售端到生產端到供應端，數據打通，實現上下游高度協同，從而根據市場需求快速調整供給;通過內部流程的標準化及人機協同的智能服務，進一步提高運營穩定性。

在保持韌性的基礎上，領軍企業敏捷創新，進一步擴大競爭優勢。在產品和服務方面，貼近前端，快速迭代，在贏得市場的同時，提升了品牌的忠誠度;在生態合作方面，跨界協同，完善能力拼圖;在組織內部，靈活調動人員，以響應新業務需求。后疫情時代，領軍企業持續立足“韌性”和“創新”，力爭取得新突破。

新冠肺炎疫情對消費者心理以及市場需求將造成長期的影響，相應的，供應鏈必須更加靈活和彈性;疫情造成的工作方式的改變，則對組織的柔性和賦能提出了更高的要求。已經建立了“韌性”和“創新”兩大優勢的領軍企業，未來將關注數字化的哪些方面？從企業管理經營的關鍵職能出發，結合行業專家訪談，我們發現，領軍企業對數字化轉型的規劃，立足點均在長期的能力建設，而不是短期的應急舉措。各職能領導探索的議題背后，韌性和創新仍是未來數字化轉型的核心。

破局錦囊：領軍企業已率先啟動六大要務，加強韌性，加速創新

從數字化轉型新議題出發，基于大量的行業和專家訪談，埃森哲發現：轉型領軍企業以韌性和創新為內核，已率先啟動數字化轉型六大要務。企業只有讓數字化日程專注于六大要務，才能突破外部市場與內部組織困境。

提升全業務全流程數據透明度

為保證營收及利潤在后疫情時代持續增長，企業必須利用數字化手段重構業務，通過數據與商業智能實現實時決策和快速響應，從被動響應轉變為主動預測。

作為一種新的生產要素，數據不僅僅是企業穩固核心業務的基礎，更是企業加速轉型的驅動力。數據的價值不只體現在銷售、生產、財務管理等單一環節，更體現在對全業務、全流程信息網和價值鏈的聯通。面對紛繁多變的經營環境，只有全面深刻地了解企業內外部資源，合理配置，無縫銜接，才能在突發情況下迅速反應，內外協同，達成目標。

通過流程統一、標準一致的數據管理平臺，領軍企業得以突破單點環節和單一業務的信息局限，獲得全局性和系統性的管理視角;而基于數據網絡的商業智能等實時決策分析和可視化工具將最大程度地實現數據價值，幫助企業更直觀地發現問題，主動預測市場變化，輔助決策，從而在經營中更加具備靈活性和韌性。內外貫通的數據網絡能快速協調外部供應商和生態伙伴的資源，并有效管理風險。

以老百姓大藥房為例。作為擁有超過5000家門店、國內規模領先的藥品零售連鎖企業之一，全流程數據的聯通幫助其解決了從門店備貨到倉儲物流等一系列問題。公司在門店前端部署了智能決策輔助平臺，通過數據建模和可視化BI對門店商品銷售數據進行精準分析和主動預測，每天銷售預測的準確率可達98%以上。將門店數據和物流運輸管理系統、供應商庫存管控系統、倉庫的智能化分揀設備和物流機器人進行對接，實現了供應鏈端到端信息的連接，門店庫存得以響應需求的變化。

老百姓大藥房全國信息中心日處理數據量超30億條、業務運算量超60億筆，能支持全國逾5000家門店的配送業務，滿足未來500億元以上的銷售規模。疫情期間，老百姓大藥房能夠迅速實現慢病送藥服務，很大程度上得益于企業全業務全流程的可視化與決策分析，讓企業價值鏈各個單一節點能夠快速協同互動，提升企業韌性，更加靈活地應對市場機會與風險。向領軍企業看齊，提升全業務和全流程的透明度，需要企業打造標準化的跨流程協同數據管理平臺，實現企業內各業務、各流程的信息和數據的可視化，在核心業務環節部署智能預警和動態決策機制，不斷增強企業決策的主動性和應對的敏捷性。

營銷與銷售全渠道數字化

隨著數字技術不斷深入人們的生活，顧客對產品和服務的期望不斷提升，鋪天蓋地的無差別營銷只會讓顧客心生反感。如何才能利用數字化手段交付無縫的體驗，提升顧客滿意度及品牌忠誠度？關鍵在于從注重交易轉為人性關懷，為顧客設計體貼的、滿足其需求的產品或服務。這要求企業從基礎做起，建立用戶數據庫、精準用戶畫像，有策略地選擇目標用戶，重新設計顧客體驗，提高忠誠度。疫情進一步深化了線上線下渠道的融合，促使企業的業務比重進一步向線上傾斜。企業不僅需要拓展全渠道數字商務能力，更要針對新需求快速研發推出新產品、新服務，讓顧客參與到體驗設計的過程中來。

轉型中的領軍企業非常重視利用數字技術增長顧客交互感，為顧客營造全生命周期的差異化體驗。例如太平鳥的Udesk全渠道在線客服系統，通過加入Insight商業數據分析、智能機器人、ServiceGo遠程操作等技術，能夠跨所有渠道或企業接觸點，為每位顧客提供個性化的交互和服務體驗，打造便利、透明、個性化的購物流程。Udesk系統也讓更多消費者參與到太平鳥的產品設計環節，通過社交電商與消費者建立更緊密的聯系，如“武漢加油”系列產品的粉絲互動深入創意階段。疫情期間，太平鳥更是借助Udesk以高度靈活性全面擁抱社交電商，為線下門店提供小程序直播營銷策劃、活動定制方案、朋友圈微信群的社群營銷等培訓和指導，全方位提升用戶購物體驗。

領軍企業不斷加強線上、線下、隨時隨地的多渠道運營能力，重新設計顧客體驗，促進線上、線下渠道融合，實現無縫消費體驗。例如不少優秀家電消費品企業在疫情期間探索的“直播帶貨”新銷售渠道，由集團直接對接終端消費者，以消費者為中心升級用戶體驗，全面深化新零售。通過直播提升線上獲客轉化能力的同時，不斷加強多渠道運營能力，促進線上線下渠道融合，共同發力。領軍企業還很重視建立用戶數據庫，通過大數據分析精準用戶畫像，實現個性化營銷決策，并基于這些用戶數據不斷發現新需求，快速研發推出新產品、新服務。如安踏在新一代智慧門店中，借助人臉識別系統、智慧云貨架、后臺客戶關系管理系統、智能互動屏、感應天線等數據采集工具，在提升消費者體驗的同時，全方位收集了消費者的消費行為數據，建立全渠道的消費行為數據庫。通過數據庫及大數據分析，安踏可以推測出每位顧客的消費特征，實現精準營銷;判斷不同商品對不同消費者的吸引力，讓安踏更懂消費者，推動產品及服務的迭代與革新;實現客流分析、熱區分析等數據統計，優化門店布局、陳列管理，進一步提升用戶購物體驗。

差異化客戶體驗、多渠道運營以及基于用戶數據洞察的精準營銷決策，是領軍企業部署營銷與銷售全渠道數字化的關鍵舉措，也是其他企業獲取競爭優勢的重要著力點。

鞏固和提升企業供應鏈韌性

埃森哲最新全球調研顯示，在疫情發生之前，僅有12%的受訪中國企業建立了彈性供應鏈，以客戶為中心，推動業務增長。在2017至2019年間，受訪中國企業平均投資12.6億元用來改造供應鏈。但是，只有少數領軍企業能夠獲得滿意的投資回報。

在2020年4月埃森哲開展的業務連續性調查中，問及全球疫情下企業如何保證生存和發展時，企業高管總結出的重要的三個方面分別是供應鏈、現金流以及商業模式。疫情中暴露出來的供應鏈風險使得企業對供應鏈安全和穩健性的需求大大提高，供應鏈及制造環節的重塑不可避免，企業不妨把這當作供應鏈數字化及升級的機會，鞏固及提升供應鏈透明度及韌性，并強化以業務和客戶為中心的運營方式。

過去十年間，大部分企業通過ERP打下了供應鏈數字化的基礎，并逐步與各類運營相關系統，比如運輸管理系統TMS、制造執行系統MES等進行連接，但在計劃和決策優化層面企業還有很大的提升空間。企業需要提升快速響應能力，應對當下疫情并強化未來風險控制能力。

建立以業務和客戶為中心的數字供應鏈，意味著企業需要構建好企業內部的數據架構及流程，收集并利用數字技術分析實時數據，促進供應鏈上下游信息和數據協同，一方面可以感知并適應快速變化的市場動態，以控制塔監控整個供應鏈，建立供應鏈預警系統;另一方面將大大提升采購和生產的彈性，根據訂單優先級快速制定計劃，靈活調整采購和生產，不僅能優化成本，還能提升客戶滿意度。

以醫藥行業為例，目前，中國醫藥流通市場依然依靠政策驅動，藥物零售體系還無法支撐醫、藥全面分開。而隨著醫改新政的落地深入，國藥集團通過打造賽飛數字化供應鏈體系架構，形成了以分銷、零售（O2O）融合發展、零售終端為主供應渠道的智慧供應鏈管理體系。賽飛平臺通過運營服務體系、物流服務體系和數據服務體系實現了需求預測、分布式入庫策略、分布式出庫策略及自動補貨等功能;對醫藥供應鏈各流通環節間的資源配置進行有效整合，實現供應鏈全程的業務信息共享、透明監控、高效調度和溯源管理。

打造“未來系統”，更新IT適應性

為了持續規?；瘎撔聦崿F最優增長，企業不能僅將技術應用作為單點解決方案，或只進行簡單的技術組合。隨著新技術不斷涌現和迭代，觀望等待的企業將快速落后于競爭對手。

埃森哲提出的“未來系統”是自適應系統，能夠自主學習，幫助人類更迅速、有效地決策。隨著云計算、大數據和人工智能技術的發展，擁有自適應系統的企業不再懼怕變革。擁有“未來系統”意味著企業內應用的自動化，構建出了基于云的、持續優化的數據供應鏈。

為實現這一目標，企業須將業務全面上云，提升系統適應性，從而實現規?；瘎撔?，為長期IT系統轉型打好基礎，同時需要關注數據存儲和使用的安全性。以本土領先美妝品牌珀萊雅為例，其公司的數據化、平臺化、生態化、國際化布局已在過去兩年逐步完善，大大提升了企業應對風險的韌性，在疫情下的珀萊雅未受到明顯影響。相反，2020年初至今，珀萊雅股價上漲超過30%，領跑化妝品板塊其他“選手”，亮眼的成績與在系統上的持續投資是分不開的。珀萊雅積極以IT推動企業數字化轉型，并在整體IT信息化發展過程中經歷了布局渠道、提升品牌、管理提升和平臺創新四個轉變，從ERP初級階段進階為ERP整合提升期，并探索人工智能、大數據等相關應用，積極邁入IT數字化轉型階段，致力于建設一體化信息化平臺，支持企業向多渠道、多模式、多品牌可持續發展。2017年上市后，珀萊雅公司不斷完善信息化系統的建設，在2018年就開始布局大數據，提出“智能硬件”+“智能軟件”的門店“雙引擎”戰略，通過數據抓取和AI計算為顧客提供AI拍照測膚的服務，結合遠程巡店、導購分傭，利用線上平臺推動線下門店拓展。在智慧門店框架中，引入皮膚測試儀、機器人導購、智能魔鏡、自動販售機、RFID等各類硬件，打造內容營銷、分享和社群運營等智能化創新體驗;在軟件方面，接入國內互聯網公司流量系統，打通線下CRM會員系統和POS系統，建立線上購買、線下自提和快遞模式，輔以手機游戲，實現全面數據化管理。

以柔性組織發揮數字化人才能力

在新冠肺炎疫情期間，一些員工無法返回工作崗位的情況下，為快速了解員工健康安全情況、實現有效溝通、保證業務的連續性，許多企業快速部署了遠程辦公和員工管理的軟件、應用或平臺。為節約人力成本，提高效率，越來越多的企業將后臺職能部門（如財務、人力、采購等）通過共享服務實現高度標準化。然而，數字化轉型對組織變革的價值遠遠不止于此。

埃森哲研究顯示，人才尋源、人力成本和人力需求變化是企業領導者認為影響其業務發展的重要的不確定性因素。隨著數字化、網絡化、智能化技術的應用，注重員工體驗的“Z世代”進入職場，工作和團隊正在不斷打破傳統的組織邊界，柔性組織—可以隨著業務需求變化而即時流動的動態人才生態系統隨之興起。在柔性組織中，組織將更為扁平，員工參與方式將不再單純按職能、崗位、職責劃分，而是基于業務需求和員工的能力靈活調動，從而使企業更富有彈性、靈活性和競爭力。

想要建立柔性組織，首先必須基于公司業務戰略，通過人力規劃，提前布局組織需要的關鍵能力和關鍵崗位，根據外部環境和內部需求提前分析“可能發生什么”以及“如何應對”。其次，企業必須改變上傳下達的陳舊模式，鼓勵全體員工就業務重點達成共識，共享成功，以可持續經營為目標變革文化，革新工作方式、員工參與方式和管理方式。最后，隨著機器人技術的發展和成本的下降，企業還應考慮如何利用人機協作推動員工隊伍的重新組合，以實現持久運營、推動新業務戰略。

在新經濟中順勢而生的零工經濟，利用互聯網和移動技術快速匹配供需方，形成了“臨時”新工作模式。這種靈活的用工方式，能為需要人力的公司節省許多成本，起到降本增效的效果。正如這次疫情中，以盒馬鮮生為代表的生鮮電商企業就與傳統餐飲企業合作推出了“共享員工”模式。2020年6月，盒馬共享員工平臺上線，開始面向全社會開放，年滿18歲有意向的待業人員可申請加入。在該數字化平臺上，員工的從業經歷、業務特長，以及可匹配崗位，都能實現一鍵式查詢。未來，人力資源管理的關注點將更多轉到技能上，只要能滿足工作技能的要求，不管是內部員工、外部人員，還是機器人，企業都可以依據技能類型來支付報酬。組織的邊界將被打破，企業無論大小都將交融在一起，企業和用戶也會交融在一起，組織追求的或許不再是人員規模的壯大，而是參與平臺，參與平臺成為了生態系統中不可或缺的一環。這樣破界融合、無限連接及交互的網狀靈活用工結構，正是數字化柔性組織的典型特征。

培育務實創新、敏捷創新體系

面對疫情的影響，領軍企業勇于創新的行為大大提升了企業的抗風險能力，鞏固、甚至強化了自身在行業的領先地位，為危機后的營收及利潤增長奠定了更強的基礎。而其他相對保守的企業也不得不加快節奏。

疫情之后，外部不確定性增多，企業必須提高對環境變化的判斷和適應能力，持續創新。如何重塑創新體系，讓創新更貼近業務，更快更好滿足市場和客戶不斷變化的需求成為企業高管面臨的核心問題。當下企業普遍感到財務壓力增加，而市場和消費者卻變得更為挑剔和謹慎，在這樣的雙重壓力下，企業需要以更加務實的態度，采用敏捷的方式“小步快跑”，圍繞產品升級和組合優化快速創新，降低試錯成本;同時，要充分利用技術優勢，強化數據分析和洞察，加速產品的低成本創新及快速迭代;與員工、客戶、消費者、供應商、合作伙伴、初創企業加強創新合作和培育;成立專門的創投團隊管理創新，根據市場需求、業務量大小變化實現對資源的動態、靈活配置，審慎投資新業務或剝離舊業務，形成持續創新的文化，提升變化環境下的生存能力。

疫情期間，海爾智家針對防疫需求快速上線19款消毒殺菌的健康生活場景程序，這離不開海爾基于AI網器、App端、語音端實現的對用戶需求、家庭場景的分布式感知和基于意圖預測和主動決策算法的大數據分析模型，迅速將洞察到的消費者需求孵化為創新產品或服務。

海爾的全員創客機制，更是不斷拉近和用戶的距離，實現基于用戶需求的自驅動創新;海創匯“創業加速器”平臺助力外界的組織或個人共享資源，實現更為高效的創業創新。在應對危機時，這一生態系統展現了強大的生命力;而其COSMOPlat工業互聯網平臺更是生態創新的典型代表，通過智能化生產、個性化定制、網絡化協同、服務化延伸等四方面創新應用模式，構建基于海量數據采集、匯聚、分析的大規模定制解決方案平臺，每年孵化項目超過220個。

結語：逆水行舟

一夜之間，數字轉型成為了所有企業必須面對的挑戰。新冠肺炎疫情促使所有未開始數字轉型的企業痛定思痛、開始思考“如何轉型”。對于多年持續投資于數字技術，不斷改造核心業務、開拓新疆土的企業來說，他們適應性更強，創新速度更快，在危機重壓下尋找機會，擴大與競爭對手的差距，贏取新的市場。對于尚未充分投資、暫時落后的企業來說，面對后疫情時代的嚴酷現實，必須重新梳理戰略，加速提高數字化，才有機會迎頭趕上。