建筑企業支撐擴張戰略的市場開發改革及策略

劉松福

【摘? 要】近年來，國內建筑市場競爭越來越激烈，要在充分競爭的市場環境中，實現企業的平穩快速發展，必須要提升市場開發能力。論文基于大型央企的分支公司，闡述市場開發需要在明晰的企業戰略目標指引下，重構適應市場競爭和企業戰略的管理體系，開發成熟的市場區域、培育具有核心競爭力的專業板塊，促進企業高質量發展。

【Abstract】In recent years， the competition in the domestic construction market is becoming more and more fierce. In order to realize the steady and rapid development of enterprises in a fully competitive market environment， it is necessary to enhance the market development ability. Based on the branch companies of large-scale central enterprises， this paper expounds that market development needs to reconstruct the management system adapted to market competition and enterprise strategy under the guidance of clear enterprise strategic objectives， develop mature market areas， cultivate professional sectors with core competitiveness， and promote high-quality development of enterprises.

【關鍵詞】建筑業;市場開發;改革;策略

【Keywords】construction industry; market development; reform; strategy

【中圖分類號】F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）01-0174-02

1 實施市場開發體制改革的背景

某大型建筑央企2014年以西北區域在建項目為基礎，在陜西成立三級子公司，主責西北五省區及西南川渝區域市場開發和項目管理。經過為期5年的平穩快速發展，總部職能機構、管理體系健全，擁有在建項目30余個，2015年到2019年末，新簽合同額由28.89億元增長到79.89億元，營業收入由6.97億元增長到33.39億元，年均復合增長率分別為23%、37%。為進一步推進企業轉型升級，實現高質量發展，圍繞上級企業關于三級工程公司建設工作要求，立足企業自身發展狀況，定位于建筑業綜合型工程施工公司，該企業確立了三年規模翻翻、再造一個企業，實現規模、速度、效益協調發展的三年發展目標。

2 市場開發存在的差距和不足

要支撐起企業三年發展目標，市場開發是決定性因素之一。企業當前市場開發還不能滿足發展需要。

2.1 市場開發增速制約發展規模

前期實施市場開發的主要是公司的領導層和市場開發部門人員，雖然參與了EPC+F、PPP、施工總承包+股權投資模式的項目，對投融類專業知識的學習、人才儲備和培養，不能有效滿足投融資類項目開發的需求，未能形成較為健全的市場開發管理系統。該企業成立以來新簽合同額、營業收入年均復合增長率分別為23%、37%，新簽合同額復合增長低于營業收入14%，市場開發的增速已經成為制約企業擴大規模的首要因素。

2.2 區域市場布局制約發展質量

該公司目前開拓了陜西、山西、山東、寧夏、新疆市場。陜西市場集中在城軌、公路領域，寧夏市場集中在銀川區域，山東主要是鐵路項目，山西區域在建項目規模較小。在建30余個項目只有1個在南方區域，北方區域受季節及氣溫影響，每年約有四分之一時間不能施工，對施工制約較大，造成生產資源配置不能有效優化，市場布局已經成為制約營業收入的重要因素。

2.3 產業結構分布制約均衡發展

目前在建項目涉及鐵路、房建、公路、城軌、市政專業領域，從中標額上分別占55%、18%、15%、8%、3%，從轉接到2020年任務（剩余產值）上分別占43%、27%、19%、7%、4%，市政及城軌專業占比較小，專業結構不合理。從現有市場培育成熟程度、專業人才儲備、板塊發展平衡度等多方面綜合考量，在有所取舍、有所側重的專業和區域選擇上，自主擇“業”的戰略選擇空間小。

3 解決當前問題的認識和思路

當前存在的問題有主觀原因，即該公司成立時間短，主要還是在客觀原因，在公司發展過程中，對營銷工作的發展思路、頂層設計、體系建設、過程盯控等諸多方面，工作的力度和深度需要加強。

3.1 健全管理體系、積累經營要素，增強市場開拓的能力

首先要把上級企業關于營銷體系建設的制度安排落到實處，結合該公司實際深化營銷體系改革，圍繞三年發展目標，配齊配強人員、健全立體經營聯動體系，通過體系有效運轉，推動實現既定目標。提升現有資質等級、健全門類，儲備市場競爭所需的各種要素，提高自我生存和發展能力。

3.2 做大市場規模、注重項目品質，提升獲取項目的質量

分析該公司營銷工作現狀和存在問題，對比三年發展目標，如果跟不上市場變化的步伐，在今后三年為周期的新一輪企業改革中，就有被市場淘汰的危險。一旦被超越很難再有追上先進單位的機會。深刻認識當前市場環境和發展形勢，重點提升在項目前期策劃和選取項目的能力。堅持有所為有所不為，對風險較高的項目慎重選擇;通過控制項目選擇的風險，助力公司實現健康發展。

3.3 聚焦區域互補、均衡專業板塊，構建協調發展的局面

在開發好西北區域的同時，輻射的川渝重點區域實現拓展，實現南北區域互補，彌補區域、季節因素對企業發展的影響。繼續保持鐵路領域優勢的同時，逐步培育房建、市政及城軌市場，預防宏觀政策變化給公司發展帶來的“震蕩”，有序拓展公路市場，逐步實現板塊的均衡。在傳統領域實現均衡的同時，抓住“新基建”發展機會，統籌傳統市場與“新基建”的協調發展。

4 實現開發目標的路徑和舉措

4.1 強化體系建設，重塑組織保障

對公司領導成員劃分區域下達營銷指標、劃定區域，對營銷系統人員簽訂責任狀，明確考核獎懲辦法，壓實工作責任;推行“區域領導+市場營銷部+營銷分部”的管理模式，構建“縱向營銷+項目經理部”滾動發展的立體市場開發體系。在相對成熟、項目集中的區域，推行區域項目經理管理模式，賦予市場開發職能，推進區域生產經營一體化。營銷業務系統管理提升，對項目信息實行分級管理，定期更新項目動態、匯總重點跟蹤項目信息，策劃重點項目跟蹤安排，定期統計分析營銷指標，按照年均計劃分析計劃差距，確定下個階段重點項目和投標計劃，保障項目跟蹤和全年計劃推進有條不紊。

4.2 優化市場布局，夯實市場根基

培育緊密型營銷區域，立足陜西主責西北五省區市場，滾動好山西、山東市場;構建以西安市為中心，沿西安市“米字型”交通樞紐，輻射高鐵4小時經濟圈中的川渝、河南市場，構建“扇型”區域布局。鞏固和發展體系建設的成果，區域分管領導與營銷專業人員和項目經理部聯動，以在建項目為依托，實現區域的滾動、持續發展。寧夏區域重點拓展公路、房建領域，山西區域重點拓展房建、城軌領域，山東區域重點拓展鐵路、市政領域兼顧房建。突破甘青新三地市場，在公路、房建、市政領域尋求突破，填補區域空白;新疆以烏魯木齊為重點，重點參與公路、市政項目。

4.3 明晰市場定位，促進均衡發展

培育好鐵路、房建、公路三大專業領域，每年新增1～2條鐵路項目，今后3年穩定在6～8個項目，鍛煉大型項目施工及技術管理隊伍，實現鐵路專業領域優勢發展。房建領域聚焦成熟市場的區域滾動發展，積極參與棚改、安置房項目，年均保持60億元、3年實現180億元的市場份額，改變鐵路專業占比過大的局面。市政專業通過運作EPC、小比例參股部分投融資項目撬動市場份額等方式，積極提升大項目的獲取能力。緊盯成熟區域的城市軌道項目，每年保持2～3個項目落地，保持好在城軌領域的專業平穩發展。統籌好傳統市場優勢領域與新領域、傳統產業與新基建，積極培育新的產業，實現在新拓展專業領域的彎道超車。

4.4 參與引擎經濟，挖掘發展潛力

實現規模經濟領域突破，立足“家門口”緊跟西安市國家中心城市重點戰略規劃步伐，在重點規劃、重點領域、超大項目實現突破。將“80/20法則”運用到市場開發中來，通過超大項目的運作，力爭實現主要經營指標、營業收入、利潤增長由規模較大的產業集群項目貢獻的目標，通過產業集群培育新的增長極。進入產業園經濟領域，抓住陜西省提出的“到2022年打造1個‘千億級和5個‘百億級產業園”規劃，發揮在標準化工業廠房、市政道路建設方面的施工優勢，積極參與產業園基礎設施建設。采取投資+基建模式，撬動市場獲取份額，在產業園基建方面取得重大突破，力爭150億元市場份額。

【參考文獻】

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