如何用“快”提升供應鏈效率？

宮迅偉

這是一個快時代，飲食有快餐，信息有快訊，交通有快車……在快節奏的影響下，衍生出了很多快概念、快產品。

而在供應鏈中，快也是體現其效率的重要標志之一。

每家公司都可能會遇到這些問題：客戶抱怨產品交付太慢了，交貨周期太長了。如何解決這一問題？如何讓進度快起來？這是很多采購面臨的問題。

對于供應鏈，我總結過一個觀點：三個流，兩條主線，一個突破口。

三個流就是物流、資金流、信息流;兩條主線就是組之間高效協同，供需之間精準對接;一個突破口實際上就是速度，也就是交期。

如何縮短交期，是大家非常關心的問題。

本期《對話CPO》我有幸邀請到了快時尚企業MJstyle產品及供應鏈副總裁章潔霏（Echo），一起就“如何用‘快提升供應鏈效率”主題進行交流和探討。

Echo在時尚、服裝供應鏈領域和快消行業工作多年，對“快”深有體會，也有自己的獨到見解。

快時尚領域為什么要“快”？

“快”的好處：降本、占領市場

天下武功，唯“快”不破?！翱臁比菀讕砀咴鲩L，帶來規模的突破。在激烈的市場競爭中，你能快速擴大規模，快速成長，快速推陳出新，以“快”的姿態應對市場變更。

在快時尚領域，Echo認為，ZARA是一個典型的代表。ZARA的庫存周轉率能夠達到11點多，股本一年賺12次，平均庫存周轉率低于30天。

這意味著在這么快的時候，資金運轉速度反而更快了，能夠帶動的體量變得更大。

如果庫存周轉快，資金流也會加快，占用的資金將減少，公司就能掙錢。不僅如此，也會減少浪費，降低庫存和成本，提高供應鏈效率，幫助公司更好地盈利。

“快”的“壞處”：采購壓力大，不斷推進進程

雖然“快”能帶來很多好處，但我認為，“快”也會帶來一個“壞處”：一些采購就比較煩惱，小批量、多品種和“快”之間其實是有矛盾的。該怎么解決這個矛盾？我們為什么一定要追求“快”？

“做任何事之前，其實都先要理解‘為什么?！盓cho說，什么地方需要“快”？什么地方需要小批量、多品種？這背后的訴求又是什么？

快時尚領域基本都在追逐時尚圈，包括每一年的時尚顏色、流行色、大牌貨型、面料等。當消費者拿到商品時，快時尚公司就會獲得商業上的曝光、流量，或者是一定的現金流、收益。

我問Echo，為什么在快時尚領域就必須“快”？她表示，因為這個領域追逐的就是一個又一個流行浪花，鼓勵這樣的市場、波段和主題。

所以，在快時尚領域，采購要去推進進程，也要滿足一些小批量、小流行需求。

產品、工藝、材料本身都可以設計出誠意感、品種感、波段感。當我們維持著小批次、小波段時，就可以在商品里做組合，也就是一年四季常青的產品。

消費者的需求是多變的，他們總追求和別人不同，當下又是烏卡時代（VUCA），這就促使我們必須要變。

我很認同Echo的觀點，從需求角度，就是不斷變化;從公司角度，要么追逐這種所謂的“快”，要么就引領“快”，尤其是快時尚行業。只有這樣，公司才能快速發展。

如何判斷供應商能否做到“快”？

如何考察供應商的“快”？在選擇過程中，采購怎么在與供應商接觸的第一時間內就判斷其是否具備“快”的特點？對此，Echo從3個方面進行了分享。

組織架構

選擇供應商的時候要適當地了解它們現在的組織架構。其實就是要觀察，如果這個組織是一個層層架構的組織，負責業務的領軍人將信息傳遞到底端的速度需要3個甚至5個以上的層級，那么它是不可能“快”的。

行為模式

很多“快”其實是看整個組織的行為。我們常說，組織是有行為模式的。如果要和一個組織打交道，Echo希望大家在開始做一些業務、商務洽談的時候，就要對組織的行為模式有所判斷。這種行為模式的判斷，就是一個組織對所有行為會有的一個習慣。

她舉了一個例子。

安踏在中國服飾品牌里屬于表現非常好的一家公司。很多服飾公司在天貓都有店鋪，天貓中有一個角色就是“小二”，他們是追客戶追得最緊的一幫人，但“小二”也是最快接觸到各個品牌行為模式的人。他們內部會有這么一個說法：聯絡一些公司時，一般1個星期內都不會有回復。

但是，當他們接觸類似于安踏這樣的公司時，一般1小時之內就會獲得反饋，并且反饋的問題24小時之內會給出解決方案。當這件事情沒有解決方案時，安踏會給一個交代，并重設回復時間點。

Echo還分享了一個小故事。有一家公司也有網店，很多客戶反映這家店的投訴反饋速度比較慢。當老板知道這件事后就在公司內部出了一個文件，要求：網店接到的所有投訴，24小時內必須回復，商務人員如果做不到這一點，立刻撤職、換人。

組織能力

第三個是對整個供應鏈模塊里的結構感。所謂結構感，就是能否知道如何管理你的供給端，能否分開你的供給端，這叫層級。

這個層級里包含原料的庫存、半成品的庫存，包含產能概念、外協概念，包含人、機、物、法、環里的每一個限制條件。

Echo認為，如果一家公司具有這樣的結構性供應鏈管理模塊思路，就有組織能力去實現“快”。

因此，判斷供應商是否“快”，我們可以從這3個方面著手。當有組織能力時，“快”是可以被期待的，甚至可以被慢慢帶領和走出來。有些東西也許今天不一定完美，但是當他有這種行為模式和組織能力的時候，就可以被培訓，一起成長。

聽完Echo的分析，我認為組織架構就是看供應商的指揮鏈條。組織應該扁平化，如果信息傳達時間長、層級多，那這家供應商就“快”不了。

行為模式就要看供應商怎么做。人都是有行為模式的，按照我以前的觀點：人的行為具有一致性，這次“快”，下次還會“快”。比如在公司里經常會有這樣的現象：某個人總是踏著鈴聲進門，你會發現今天是他，明天是他，后天還是他。這就是一種行為模式。

另外，光看這一個人不行，還要看整體的組織能力。當我們真正去做一件事情時，經過幾次接觸你就能感覺到他們的能力究竟如何。

數字化時代，如何才能更“快”？

系統代替人工做預測

第一個數字化手段，就是用系統來做預測，而不是人工。

如果公司體量非常大，還維持著靠人力做預測的話，這是基本不可能的。目前，大多數公司都已經通過系統化來做預測。

Echo之前服務過的一些公司會用SAP（企業管理解決方案）系統做預測，但是做預測肯定要以數據作為基礎，而且一定要有基礎的零售端數據，包括銷售數據、客戶模型數據、消費習慣數據、渠道端數據等。這些數據最好都要保留，因為它們反過來也會幫助預測。原則上不建議做單模塊預測，而要做多模塊預測，也可以通過云端系統來做預測。

“數據清洗”同樣重要

在快時尚領域，大家都知道數據的重要性，但Echo更想分享“數據清洗”的重要性。

“我們行業的數據非常多，促銷手段也非常多，我們也會通過不同渠道聯合做一些促銷活動，當中產生的數據對主數據的影響很大?！盓cho說，行業中“數據清洗”的壓力跟數據后端的分析壓力其實一樣大。

雖然Echo認為數據采集、數據挖掘是基本工作，但她認為“數據清洗”更重要，因為要把這些異常的數據“清洗”出來，才能對公司經營做出準確判斷，才能真正有助于公司的供應鏈管理。

掌控數據+戰略互補

如果可以的話，采購在上下游里要盡可能多地掌握數據。另外，一定要找到在戰略上互補的數據擁有者。如果大家在整個策略上是互補的，這些數據就可以變成共享數據、共享資源。

因為本身戰略方向是不一樣的，你做好你的平臺，我做好我的渠道，有的人做好產品，另外一些人做好供應鏈打造，這種模式可以互補。

但如果你做產品，另外一家也做產品，本身就會產生戰略上的矛盾。所以，在Echo的經驗里，如果戰略上互補、有共識，對于數據共享比較容易達成一致。

其實在快時尚領域非常重視數據的保密性，因為會拿到客戶的最終資料，這些信息越多，對數據保管、安全的要求就越高。因此，我們一定要正確使用數據，找到有共同商業道德的合作伙伴，這一點很重要。

除此之外，采購對數據也要有所判斷和洞察，一般有兩種模式：直營和代理、加盟。

以往，大家不是特別看重數據，資金或數據基本都是分開的。但現在，無論哪個行業、哪種模式其實都有結算數據的要求。

（整理：中采商學范穎）