從“血細胞”視角觀察人力資源的“血液循環”

摘要：華為企業創造了一個中國民營企業成長并邁向國際化的歷史。從人力資源的管理辦法作用于員工個體達成的實效性，來觀察華為人力資源管理體系的獨特優勢。通過在“選人”、“育人”、“用人”、“留人”四個方面對華為人力資源管理體系進行分析，總結人力資源管理辦法包括人才招聘、培訓、企業的組織架構設計、職位管理、績效管理和薪酬管理等具體內容，作用于員工時的規律性結論，對我國中小企業發展中面臨的人力資源管理困境提出解決建議。

關鍵詞：華為 人力資源管理 實效性 中小企業 啟示

一、如何考察人力資源管理實效

1.從目的看效果

人力資源管理是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源合理配置，最終實現企業發展目標的一種管理行為。能否助力企業戰略目標的實現，是衡量人力資源管理實效的重要標準。

企業的員工（即人力資源），作為組成企業的重要成分，維持企業的正常運轉。人力資源管理助力企業戰略目標的實現，要通過作用于員工來實現，具體表現為：招攬企業所需的優秀人才、對員工進行培訓提升其價值認同以及專業技能從而更好地為公司所用、合理調配人才資源、激發員工工作積極性以及對企業的認同度。

2.人力資源管理實效考察

人力資源管理的實效性由其作用于員工的效果來衡量，具體可以從“選人”、“育人”、“用人”、“留人”四個方面來觀察。

“選人”——人才招聘

企業的招聘策略的實效性體現在能否招攬到能夠契合企業需要的人才，一方面是“量”的需求，另一方面是“質”的匹配。

“育人”——人才培訓

企業通過為員工提供培訓來實現員工職業能力和綜合素質的提高、工作質量的改善、企業核心競爭力的提高，以及員工自我價值的實現。

“用人”——對人力資源的調配與使用

一方面，其實效性體現在企業組織架構的設計上。企業的組織架構和職位設計能否使員工的能力充分發揮、使崗位的輻射范圍實現最大化。

另一方面，體現在職位管理上，能否將員工的素質能力對應到相匹配的職位上，從而在人才的優勢領域發揮其作用。

“留人”——留住人才

提高員工對當前工作的滿意度。聚焦員工對企業文化價值觀的認同度、自我價值實現的滿意度，以及薪酬、福利和其付出的勞動的匹配度。表現在企業的績效管理、薪酬管理和福利制度的設計上。

二、觀察華為的人力資源管理辦法

1.高度重視實效的整體風格

華為秉承著“以客戶為中心、以奮斗者為本”的價值觀。華為的人力資源管理體系整體上也遵循“以客戶為中心、以奮斗者為本”的基本方向。

在其“狼性文化”[5]和企業價值觀的指導下，華為在人力資源管理方面吸收內部外部經驗，并根據外部環境的變化以及企業自身在不同發展階段下的戰略目標，不斷創新管理、靈活變化，最終形成了獨特的呈現高度重視實效性特征的人力資源管理風格。

2.華為人力資源管理的優勢分析

2.1 選人—人才招聘中的雙向選擇

·千里馬與伯樂

招聘永遠不是單向，是一個雙向選擇的過程。在人才與企業的雙向選擇中，人才往往更傾向于進入能夠欣賞自身才華的企業工作。針對這一點，華為采用了更貼近人才的開放型策略。

華為采用能力素質評估模型，從素質、潛能、品格、學歷和經驗等方面綜合考察應聘者，根據不同類型人才以及崗位的需求，因人而異、因崗而異，評估人才的相關能力素質，準確識別“千里馬”。

·讓英雄有用武之地

華為開拓了全球化視野下的“大人才”思路。任正非反復強調“炸開金字塔尖”[6]，也就是構建開放型人才金字塔，鼓勵看開放式創新，打破人才的組織邊界，加強思想與觀點的交流碰撞。通過構建一個更自由的發展環境，破除人才壁壘、杜絕“內卷化”，吸引優秀人才進入華為。

·招聘的過程也是向人才推銷自己的過程

校園招聘中，現階段的華為對于人才的招聘提出了更高的要求。到一流高校招聘應屆畢業生的同時，向非畢業年級也開放校園宣講會，宣傳自身企業形象。通過宣講會的介紹，高校人才能夠更容易接受和理解華為的企業文化，低成本為下一年的校園招聘奠基。

2.2 育人——基于員工自身需求的培訓

華為的奮斗者文化，將員工的奮斗行為與個人需求相結合。鼓勵員工結合自身的實際能力和工作崗位進行自我人生設計。

·自我培訓和自我省察

華為堅持“學習、實踐、總結”的方法，讓員工對自己的工作表現進行歸納總結，從而明確哪里需要能力的提升，有目的性和方向性地提升自我。

·構建學習型組織

鼓勵員工"終身學習"、"全員學習"、"全過程學習"、"團隊學習"。通過建立員工的自我學習機制，在組織內部建立"組織思維能力"，建立組織自我的完善路線圖，構建學習型組織。

2.3 聚焦一線員工的組織架構設計

對企業來說，組織架構要能夠及時響應市場的需求，靈活適配客戶的需求，而不是越龐大越好、越完整越好。

·打破市場信息傳導壁壘

華為在經歷了發展中期的擴張階段后，逐步開始簡化部門層級，通過層級縮減，讓“聽得見炮火”的一線人員所直接接觸的市場信息，在組織前后端之間實現迅速傳導。

·打破決策權審批壁壘

華為推動一線決策者到最前線發揮主導作用，把握市場大勢，提高反應速度，從而抓住機會、取得成果。把決策權授給一線團隊，在流程設計上，以需求確定目的，以目的驅動保障，一切為前線著想;控制有效流程點，精簡不必要的流程及人員。

·打破部門間業務權限壁壘

華為開創了以項目為中心、面向客戶的作戰單元“鐵三角”[7]。為了實現目標而打破部門壁壘，讓團隊內部溝通暢通，快速響應客戶的需求，形成以項目為中心的團隊運作模式。

2.2.4 基于人本的職位管理

員工的工作職位應與其自身的能力素質相匹配。這就要求企業既要對員工的過去、現期、未來的能力素質狀態和變化進行合理的測度和評估，又要對各個崗位所需要的職業素質能力進行合理評估，從而實現“人崗匹配”。

·優化任職流程設計

一方面，“實戰”識人才，華為建立每位員工的作戰記錄檔案，員工提交任職申請后，通過將其作戰記錄與任職標準比較，決定申請是否能通過。

另一方面，華為重視員工的發展需求，設計適合于業務領域、平臺領域和各功能領域的技術崗位配置模型。讓空缺崗位透明化，并建立能力晉升與崗位晉升兩條線，實現員工的快速上崗。

·著眼員工個體的崗位管理

華為建立崗位責任制，明確責任工作任務，責任落實到每一名員工，激發員工的責任意識和工作積極性。實現才能與崗位相統一，職責與權利相統一，考核與獎懲相統一。

2.2.5 績效管理的科學設計

·令員工信服的關鍵績效指標

一方面，華為的KPI的制定，每年由公司內部所有干部和員工討論得出。另一方面，華為將企業整體戰略目標解碼，形成員工個人的KPI，便于員工理解接受，朝公司設定的績效方向去奮斗。

·以客戶為中心、以結果為導向

通過績效約束員工行為，讓員工以責任結果為導向考核績效，去除不能為客戶制造價值的多余動作。

華為的三個績效標準：第一，關鍵行為過程要以結果為導向;第二，最終對客戶產生貢獻才是真正的績效;第三，素質能力不等于績效。

·員工任職與績效管理掛鉤

將員工個人發展與績效掛鉤，激發員工動力。

任正非強調：“各級干部要實行任期制和目標責任制，述職報告通不過的，部分干部要免職、降職，要實行干部問責制。在員工管理上，我們也堅持同樣的原則，貫徹員工聘用合同制，對部分已不太適合某些崗位的員工，應該推陳出新。同時，要從完成任務好的員工中發現優秀的干部苗子，給予培養機會?！?/p>

2.2.6 “以奮斗者為本”的薪酬管理

華為的薪酬管理堅持報酬與貢獻對等，按勞分配，多勞多得，不讓奮斗者吃虧。報酬向面向客戶的貢獻者傾斜，給予員工合理回報，激勵員工的工作熱情。

據統計，2016至2020年間，華為雇員費用整體呈增長趨勢（參考《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》）。其中，工資、薪金其他福利逐年穩定上升。由“工資、薪金其他福利”支出總量與華為“員工總數”相除，得到“人均工資、薪金其他福利”的統計量也逐年增長，整體呈上升趨勢。[8]

除此之外，2016至2020年間，華為的員工持股人數和持股員工比例整體呈上升趨勢（參考《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》）。華為不滿足于一般形式的獎金激勵。從員工持股計劃，包括：員工持股、員工股票購買、股票認購權、受限股、隨意股、獎勵股六種方式，到TUP機制[9]（TUP機制，即獎勵期權計劃?；趩T工歷史貢獻和未來發展前途，給予員工中長期但非永久的獎金分配權力，也就是預先授予獲取收益的權利，收益在未來5年中逐步兌現），形成合伙人制，將企業與員工的利益捆綁在一起。[10]

三、思考與啟示

1.從作用于員工的角度看實效

人力資源管理的本質是一門研究“人”的學科。

以華為為觀察對象，從人力資源管理的辦法作用于員工的實效來考察，華為的人力資源管理體現了十分明顯的人本特點。其聚焦員工本身的管理風格，使得其人力資源管理兼具科學性與實效性，切實作用于每一位員工身上，通過激勵和管理員工，構建高效傳導機制，實現企業整體的發展戰略。

2.對中小企業的啟示

2.1中小企業面臨的人力資源困境

中小企業在發展的初期和中期，對人才資源，尤其是核心研發人員、管理人員和營銷人才，往往有較強的需求和比較高的依賴性。

一方面，人才市場競爭激烈，低端人才無法滿足新型產業對人才需求的標準，而中高端人才供給不足。同時，發展起步階段，企業的規模較小、知名度不高、發展前景較為不明確，對人才的吸引力往往較弱。

另一方面，中小企業往往缺乏成本和精力建設企業內部的人力資源管理部門，而選擇購買外部的人力資源管理服務。但由于對企業實際情況的了解較淺，若不投入較高的成本，外部服務難以制定適合企業自身文化和發展需求的管理辦法。

2.2 對中小企業的啟示與建議

如果忽視實效性來管理企業，中小企業很容易出現：職位描述與崗位實際職責不符、忽視對員工的培訓開發或安排無效培訓、不合理的績效薪酬考核、員工發展空間不足等問題，容易導致員工的工作積極性不高、對企業滿意度較低，極易造成人才流失。

·制定與企業自身企業文化相契合的管理風格

企業文化與管理風格相統一，會令人力資源管理辦法更加貼合員工的個人價值觀，易于被員工接受。

·節約人力資源管理成本，把錢花在刀刃上

中小企業的發展固然需要優質的人力資源，但若在初期資金較為緊缺的情況下，將企業資本過多的部分用于大規模的招聘宣傳、或是人才培訓則得不償失。人力資源管理要做到有的放矢，精準施策。

·結合不同發展階段，調整人力資源管理辦法

企業在不同的發展階段，隨著戰略目標的變化，企業的人力資源管理辦法也要隨之調整。擴張階段，可以積極招聘員工，而當企業已經具備一定規模，大量招聘員工則沒有意義，應針對高端核心技術人才進行引進，更新企業內部人力資源結構。

參考文獻：

[1]《人治到法治 華為人力資源管理辦法》

[2]許志強.淺談華為經驗在人力資源管理工作中的運用[J].人力資源，2020（18）：33-34.

[3]柏豪.論績效考核在人力資源管理中的問題和對策[J].中國商論，2021（07）：118-120.

[4]史泓博.薪酬管理在企業人力資源管理中的應用[J].科技經濟導刊，2021，29（11）：229-230.

[5]“狼性文化”——任正非：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三個要素?！?/p>

[6]任正非提出：“我們要把人才金字塔的頂端炸開，這樣內生的領軍人物才會輩出，外延天才的思想才能云集。讓勇于創新的員工成為公司的未來領袖，讓更多商業領袖、戰略領袖和技術領軍人物，能夠站在塔尖上，與外部專家、學者、標準組織、產業組織等廣泛交流，開放創新，在切磋中碰撞出新的火花，共同迎接世界性難題的挑戰?！?/p>

[7]“鐵三角”工作小組由客戶經理、解決方案專家、交付專家三人組成?？蛻艚浝碡撠燀椖窟\作、整體規劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經營指標的達成。解決方案專家負責項目的整體產品品牌和解決方案，從解決方案角度來幫助客戶實現商業成功。交付專家負責項目整體交付與服務

[8]數據來自《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》。

[9]TUP機制，即獎勵期權計劃?；趩T工歷史貢獻和未來發展前途，給予員工中長期但非永久的獎金分配權力，也就是預先授予獲取收益的權利，收益在未來5年中逐步兌現。

[10]數據來自《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》。

作者簡介：丁瑞姝、女、黑龍江省哈爾濱市人、四川大學經濟學院2019級國民經濟管理專業本科生。