全面預算管理體系的構建與實施
——以A集團為例

臨沂城市建設投資集團有限公司

引言

全面預算管理具有降成本、控費用、約束資源使用以及激勵評價等作用，是很多企業集團首選采用的管理工具，有助于明晰母子公司之間管控權責，實現責權利相結合。有利于加強企業內部管理控制，變被動為主動，開展全過程的控制；有利于推動企業財務轉型升級，由“財務會計”向“管理會計”轉型。全面預算具有戰略目標承接及年度目標細化作用，通過推行全面預算管理，強化目標導向，切實做到企業年度發展與集團中長期戰略規劃方向一致，通過預算分解年度經營目標，確保目標制定科學、合理，細化分解到單位、部門、月度等。集團總部定規則、定目標、平衡資源、過程審批、結果考核，權屬企業負責分解目標、預算編制、過程控制、預算分析。

本文以A集團為例進行研究分析全面預算管理體系構建框架路徑及實施步驟，總結所取得成效、提出優化改進管理建議，值得企業集團在構建全面預算管理體系時借鑒或改進預算管理中借鑒。

一、A集團全面預算管理體系構建及實施

（一）推行全面預算的必要性及可行性

A集團為2013年成立的大型市屬國有企業，截至2018年底資產總額500億元、年度營業收入40余億元，實際控制的全資及控股公司41家，公司主要業務范圍涉及置業地產、綠色能源、文體旅游、醫養教育、高端木業等。

（1）必要性。一是2018年7月XX市人民政府將A集團股權由市財政局劃轉至市國有資產監督管理委員會，市國資委要求市屬企業于每年1月初提報年度財務預算，財務預算內容涉及有關投資、融資、人力、經營業務等數據，迫切需要詳實業務數據；二是A集團于2019年上半年完成五年發展戰略規劃編制，集團戰略發展定位較為明確、戰略目標具體，迫切需要全面預算承接戰略落地；三是A集團近3年發展迅速，迫切需要通過全面預算工具提高資源配置能力、提高企業管理效率；四是A集團探索開展財務轉型，已吹響核算型財務向管理會計轉型的號角，急需借助全面預算工具開展業財融合、提升財務價值。

（2）可行性。一是于2016年實行經營績效考核，各企業對經營指標制定及分解有一定經驗，能夠分解至部門及月份；二是于2017年開展費用預算管理，有一定的預算基礎；三是部分企業于2017年試點對收入、成本、投資等開展預算管理；四是于2019年開展月度資金計劃管理，集團從上到下對預算理念有初步認識。

通過對全面預算開展必要性和可行性進行分析，A集團領導層認為2019年6月份啟動全面預算體系建設是恰當可行的。

（二）A集團全面預算體系構建情況

（1）聘請專業咨詢公司，提供服務?？紤]企業實際情況，借助咨詢公司協助開展A集團全面預算體系構建，包括：全組織層級包括集團及各權屬單位及部門，全業務板塊包含集團所有業務板塊嗎，全預算內容包含籌資預算、投資預算、業務預算、財務預算等，全過程管理包含預算目標分解、預算編制、預算調整、預算控制、執行分析、預算考評及預算結果應用。A集團與B咨詢公司成立聯合項目組，開展調研、訪談，力求做到摸清現狀、找出不足，借助咨詢公司豐富經驗，避免走彎路。

（2）建立全面預算管理組織?？茖W建立全面預算三級管理組織體系：一級組織為董事會，是集團全面預算管理的決策機構，負責審議集團下一年度經營指標、審批集團年度預算方案（含調整方案）等；二級管理組織為預算與審計委員會，負責審核預算管理有關制度規定等文件、審核集團年度預算目標、審議年度預算執行（決算）情況等，同時設置集團預算管理辦公室，承擔預算編制、預算協調、預算信息反饋等系列組織、指導、考核監督職能；三級管理組織為預算執行機構，由集團各部室和權屬各企業構成，履行預算、編制、執行、控制、分析與考核職能，權屬各企業結合自身的實際情況，設立本企業全面預算管理小組。

（3）制定全面預算有關制度。由A集團財務管理中心牽頭制定《預算與審計委員會工作制度》，明確委員會的成員構成、工作職責。制定《全面預算管理制度》，明確預算工作開展圍繞戰略性原則、全面性原則、分級考核原則、信息化原則開展，明確預算組織、計劃預算編制管理、預算執行控制、季度預算分析、預算調整及追加、預算審計考核等。

（4）形成計劃-預算模板體系。A集團形成了制造業、房地產業、服務業的分行業的計劃-預算模板，以制造業、房地產業為例進行介紹如下：

1.制造業計劃-預算模板。計劃表分為年度目標計劃、年度目標分解、專項計劃等，其中專項計劃包括銷售計劃、市場計劃、生產計劃、投資計劃等14個專項計劃。設計預算表40張，包括主要指標預算表1張、利潤表等財務預算表3張、收入預算等業務表15張、固定資產投資等資本預算表12張、資金余缺測算表等資金預算表9張。

2.房地產業計劃-預算模板。形成了項目生命周期計劃+公司年度計劃、項目生命周期預算+公司年度預算的體系。項目生命周期計劃分為整體開發計劃、項目報建計劃、工程進度計劃、市場推廣計劃等計劃表11張。公司年度計劃分為年度目標制定、銷售計劃、拓展計劃、融資計劃等14張計劃表以及部門年度計劃。項目生命周期預算表分為項目基礎技術指標、項目稅金測算表、項目開發成本測算表等項目預算表11張。公司年度預算表除單獨設計的開發成本投資預算表、開發成本結轉預算表外，大部分與制造業項目相同，共40張。

（三）A集團全面預算實施情況

（1）開展預算培訓。為確保各公司領導及參與人員全面了解預算相關知識，充分理解預算目的、作用、效果等，聘請行業資深專家進行預算專題培訓2次，傳遞預算理念，培訓范圍為集團及權屬企業各部室負責人及以上領導、全體財務人員。在年度預算編制前，開展預算編制專題培訓2天，培訓范圍為全體財務人員及專（兼）職預算專員。通過專題培訓提高財務人員素質、提高全體參與人員的思想認知。

（2）預算編制及評審。預算編制采用“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制模式。10月份啟動次年年度預算編制工作：①權屬各企業根據集團確定的年度工作目標及企業實際，組織編制本企業年度經營計劃及年度預算草案；②12月上旬，權屬各企業將審核平衡后的年度經營計劃、預算草案及預算編制大綱，上報到集團預算管理辦公室進行初審；③每年12月中旬，集團預算與審計委員會召開會議，對預算方案進行評審；④次年1月中旬，集團將黨委會審議的年度預算方案報董事會決議后，下達至集團各部室及權屬各企業；⑤次年1月底前，權屬各企業預算管理工作小組將集團審議通過的年度預算方案提交本企業董事會或其他決策層審批，并在內部下發執行。

（3）經營指標確定、調整及績效考核。每年預算編制啟動前，集團初步下發各企業次年年度經營績效指標及指標值，經營指標的確定與全面預算評審同步。當出現對企業發展產生重大影響或造成預算編制基礎發生重大差異的，于每年7月份對年度預算目標進行中期修正和調整，每年12月份對企業經營指標完成情況進行考核?？己朔譃轭A算工作考核和經營績效指標考核。

（4）預算執行與控制。預算控制遵循集團總體控制和權屬各企業自我控制相結合的原則，根據追加限制分為剛性控制和柔性控制，控制方法采用預算余額控制、權限及流程控制、標準控制等。建立全面預算分析例會機制+全面預算分析報告機制，集團于每季度結束后25日內召開預算管理分析例會。權屬各企業開展月度、季度、半年、年度預算執行情況分析，查找預算執行差異的原因，及時提出改進措施或經營管理建議，向全面預算管理辦公室報送預算分析報告。

二、案例研究啟示

（一）取得的成效

（1）對集團戰略落地起到很好的支撐作用。年度計劃圍繞中長期戰略發展規劃制定，預算編制圍繞戰略目標細化、經營計劃等編制，具有較強的適用性，經過預算評審，使經營績效指標確定更加科學、合理。評審后的預算按季度、按部門等進行層層分解，使每個部門、每個人員都清醒地認識到自身的責任。

（2）全面預算管理思想深入集團領導和全體員工內心，思想理念宣貫效果明顯。制定全面預算管理制度，明確預算管控事項權責清單及預算考核明細表，確保實際工作有章可循，切實做到無預算不合同，無合同不支出，對不按規定權限審批或備案的按季度進行考核評價。預算紅線不得突破，一旦突破必須先履行備案或審批程序的思想深入員工心中。

（3）資源優化配置作用凸顯。對各公司貸款資金、經營收支、投資收支等進行全面評審，根據企業經營收入增幅等合理確定企業營運資金增加規模等，對扶持性醫養、文旅等行業的前期資源投入及效益產出等進行中長期預判，恰當配置全集團資源。對非經營性支出、費用支出、活動類支出等進行慎重評審，明確最高控制額度等。

（二）存在不足之處及改進建議

（1）集團歸口審核把關不嚴，預算管理辦公室初審作用發揮未達預期。建議：①不再采取會議審核，改為歸口管理部門直接審核上報的預算資料（含計劃），書面提交審核意見，并跟蹤落實，預算管理辦公室匯總審核意見，反饋權屬企業會；②在次年預算編制前起草出具《全面預算歸口管理辦法》，明確歸口部門職責、細化工作質量標準、量化工作成效打分。

（2）預算編制無詳盡說明、預算大綱太籠統實用性較差、下達預算匯報模板對部分企業不適用。建議：①財務管理中心于7月底形成有關編制手冊及模板，同步形成業務數據簡表（業務數據-財務數據對應表）；②加強針對性預算填報培訓，加強對財務系統人員及預算專員的培訓，提高指導能力。

（3）數據口徑（投資數據、人工成本等數據）缺乏一致性，存在理解偏差。建議：①由財務管理中心和人力資源部門將總人數、職工薪酬、工資總額等于7月底前完成數據表格調整優化，明確詳細填報口徑，便于權屬企業填報、集團匯總分析；②明確投資類型及有關形象進度或付款金額（是否含商票、稅款等）詞語定義。

（4）部分企業預算編制前準備不充分，缺乏詳細市場調研及資源盤點。建議：①每年10月份進行“資源盤點”，包括市場資源（已有客戶、潛在客戶、訂單等）、原料資源、人力資源（員工情況、工資情況等）、重大投資情況（續建項目、已獲批項目、擬上報項目等）、設備情況（生產設備、辦公設備等）、融資情況等；②確定公司初步經營目標前完成充分市場調研、價格及區域分析、人員及薪酬預估增減情況等。

（三）A集團今后工作建議

（1）加強對長期資產的預算控制。A集團地產開發及民生項目較多，單個項目投資額過億元甚至幾十億元，項目建設周期長，經?？缍?～3年，項目估算、概算、預算、結算等不同階段投資額差異大，預算控制時抓住關鍵少數、抓實抓細長期資產控制尤為重要。今后應進一步細化不同項目投資階段的預算投資控制上限，明確哪些支出為不可控支出，例如土地成本、稅金等應。

（2）結合全面預算實施，推進企業開展降本增效活動。全面預算能夠積累企業歷史數據，通過實行降本增效，能夠推動企業管理層思想轉變，懂經營、會算賬，緊盯企業經營目標數據及數據背后的邏輯，動員全體員工結合企業生產經營實際，從全產業鏈角度深挖降本增效細節，提高投入產出比、存貨周轉率、應收賬款周轉率等，結合年度全面預算，確定降本增效年度目標、具體措施、任務分工等。

3.加快預算信息化建設。信息化可以做到預算編制時分工明確，自動核對邏輯關系，數據修改后鏈接項目自動修改，權限填報審批；可以進行預算自動控制，將年度預算金額與事前申請、合同簽訂及執行、累計支出等自動關聯，預算執行過程中流程系統控制、達到臨界值系統自動預警、預算分析表格內嵌自動分析等，提高預算管理效率及效果。

4.逐步建立完善各項預算定額體系。根據行業及企業經營性質不同，A集團應利用2年左右時間，逐步推行完善預算定額體系。對于生產制造業行業，應建立勞動定額體系、材料消耗定額體系、標準成本體系、主要材料價格變動及調整體系等；對房地產企業，應逐步完善成本定額體系，細化建安成本定額、裝飾裝修定額等，實行限額。

5.借助全面預算，開展深度業財融合，加強財務內控。通過開展全面預算，使得財務部門從事后記賬轉變為事前參與企業經營預測，詳細了解企業經營目標、外部市場及采購行情，提前預測未來1年或2～3年市場占有及拓展情況、資金收支情況等，通過開展全面預算執行及分析，進行事中監督和反饋，為財務人員深入全面了解業務及業務經濟活動性質等打下良好基礎，通過預算發現價值創造點、風險防范事項點等。

結語

全面預算能夠合理配置企業資源，提高資金等資源使用效率，提升企業內部精細化管理水平，進行事前、事中、時候全過程控制分析。今后企業應不斷調整優化預算管理體系、不斷完善各類定額體系，借助預算開展降本增效，識別對利潤影響較大的因素事項，分析成本費用優化空間，挖掘效益增長點，加以科學控制，提高企業技術創新能力，提高市場競爭力和經營活力。