新經濟環境下財務戰略管理存在的問題與對策探討

■顧雪菁

（浙江金昌汽車集團有限公司）

引 言

黨的十八大以來，我國對于發展數字經濟產業高度重視，將其上升為國家戰略。黨的十九大報告專門提到了“數字經濟”“數字中國”。發展數字經濟已成為我國經濟發展的必由之路和戰略抉擇。根據2021全球數字經濟大會的數據，我國數字經濟規模已經連續多年位居世界第二。值得探討的是，企業在經營管理中如何運用現代化信息技術手段，對企業自身存在的問題采取相應的措施，如何結合企業總體戰略，利用財務管理戰略的工具和方法，使現有資本資源得到合理配置與有效使用，在企業面對內外部環境變化以及突發狀況的時候，如何做出及時有效的應對。本文結合汽車集團公司的財務戰略需求，圍繞新經濟環境下公司財務戰略管理的相關問題進行論述。財務管理戰略作為企業職能戰略之一，為企業建立市場競爭優勢，提高核心競爭力提供了財務支撐，直接影響企業的持續發展。公司建立財務戰略管理體系，對企業的整體資源進行全局性和長遠性的規劃，能幫助企業提升精細化管理水平，實現企業的最終戰略目標。

1 財務戰略管理概述及新經濟環境下財務戰略管理的必要性

1.1 財務戰略管理概述

財務戰略管理主要指將戰略性思維方式和決策方式應用于財務工作中的一種管理方法，它是傳統財務管理的突破性發展，是企業從內部微觀到宏觀的戰略轉型，財務管理戰略是將傳統財務管理與戰略管理相結合，在對企業當前外部環境和內部環境的分析基礎上，對企業的財務資源配置進行合理謀劃，使企業獲取超額利潤，進而實現價值最大化。企業決策者根據外部環境的變化及自身發展的需求，隨時調整發展戰略，有針對性的進行管理決策，才能有助于企業的良性發展，且使財務管理戰略發揮其最大優勢。

1.2 新經濟環境下財務戰略管理的必要性

1.2.1 適應外部環境的巨大變革

新經濟環境下，隨著社會經濟的高速發展，企業生產經營受到外部環境的影響越來越大，現代信息技術與財務管理交融，使企業財務管理處于復雜、動態的多元化的境地。企業應根據自身所處的經濟周期，判斷適用于自身的財務戰略，企業決策者必須時刻關注行業經濟形勢和經濟政策，深刻理解市場規律，采用財務戰略管理工具及現代財務管理方法，才能對經濟發展作出恰當的反應。

1.2.2 幫助企業抵御財務風險

企業在市場中獲得高額利潤的同時，也承擔了高風險。企業的風險按照內容可以分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險以及法律與合規風險等。選擇適合企業的財務管理戰略，有利于企業抵御經營過程中發生的風險。企業在不同發展階段的經營風險也是不同的，因此企業應當及時調整財務戰略，對企業的資產進行全面分析和管理，進行風險識別及分類、加強風險評估及管理，保障資產的安全性，降低風險發生頻率。

1.2.3 提高資金使用效率

資金是企業順利運作的命脈，是企業開展一系列經營活動的核心基礎，財務戰略管理的核心即是資金的合理運用。企業在資金使用過程中，應制定相關審批制度，嚴格按照流程執行，明確相關人員分工。集團企業可以采用集中管理的方式，優化企業資本結構。資金由集團統一集中規劃、調配及跟蹤，合理進行投資、融資，避免出現資金鏈緊張、資金大量閑置或被濫用的情況，可以大大降低資金成本，提升資金的使用效率。

1.2.4 合理配置資源，降低成本

財務管理戰略的焦點就是合理配置企業資本資源，使企業獲得更多的利潤。當前市場競爭激烈，企業在發展過程中不斷適應著新的模式，因此成本管理方式也要跟著轉變。企業的財務戰略的制定，直接影響企業的成本戰略，企業對內部資源進行戰略性布局時，成本控制自然是重中之重。企業在制定財務管理戰略時，要根據當前的外部環境和自身發展的特點，制定出滿足財務戰略發展需求的投資戰略、融資戰略及利潤分配戰略，使企業資源得到最優配置，降低企業成本，減少不必要的支出，以此增強企業的競爭優勢。

1.2.5 促進企業可持續發展

企業建立全面、系統的財務管理戰略，旨在為企業管理者作出有效決策提供財務支撐，是針對企業長遠發展而制定的一種規劃。財務管理戰略站在價值鏈的角度，關注企業的整體利益，考慮企業的全局，從企業的資金管理、成本控制、預算管理、風險控制、收益分配等方面，制定戰略計劃并實施，以可持續健康發展作為目標，為企業及股東帶來最大的財富。

2 新經濟環境下汽車集團公司財務戰略管理存在的問題

2.1 財務人員缺乏戰略管理思維及風險管控意識

目前公司在財務管理工作中仍偏向于傳統管理模式，財務人員受傳統管理思維制約，只關注到財務核算的基本功能，沒有建立財務戰略管理的理念，從而導致企業發展受限，財務風險增加。另外，財務人員缺乏風險管控的意識，對公司資產的保存、管理不夠重視，沒有嚴格遵守公司相關制度，公司部分工作較依賴財務人員的職業判斷，沒有形成完善的監督管理機制，在日常工作中會產生財務風險，給公司造成一定損失。

2.2 財務融資渠道存在局限性

目前汽車集團公司的融資渠道主要是銀行授信及廠家金融（非銀行金融機構）。在車輛下線時間可以確定的情況下，財務人員一般會選擇用銀行承兌的方式，爭取在免息期（一般為一個月）內付款。但由于近幾年外部經濟環境變化，導致全球芯片短缺，車源減少，車輛下線時間未知，財務人員更多的會選擇廠家金融付款方式。但這兩種方式都存在一定的局限性。首先，銀行授信在確定額度的時候會考慮整個集團的信用額度，逐級分配下來的授信額度必然受到影響，公司近幾年穩步發展，逐年擴張，子公司數量增加后需要的授信額度更高，如何合理進行子公司之間的授信額度分配，是集團財務工作的重要事項之一。其次，支付方式若選擇銀行承兌匯票，公司需要支付承兌保證金，承兌匯票手續費，保證金的存款利率一般較低，廠家貼現后公司需要承擔貼現利息，但是貼現的時間并不固定，公司只有及時取得資金回籠才能保證自身的資金利益。支付方式若選擇廠家金融，這種批售方式雖然對下線時間不確定的車輛更有優勢，但是自從監管方式從人力監管改變為電子監管之后，過度靈敏的電子監管系統使經銷商的風險大大增加，車輛管理費成本卻并沒有減少，一旦車輛移動范圍在廠家電子監管系統接收不到的地方，立即會觸發警報，沒有提前預釋放的車輛就會收到罰款，這一舉措使得公司如履薄冰。另外，在保證金方面，廠家金融將車輛零售滲透率與批售保證金比例做了掛鉤，大部分經銷商的保證金比例在3%-15%不等，這無疑又加大了公司的資金成本。

2.3 財務戰略管理和業務部門之間缺乏一致溝通，協調能力較差

在日常工作中，業務部門的同事更注重于完成業績，對公司財務制度和財務流程缺乏理解，為了促成業務的達成，常常會疏于辦理財務的相關手續，財務人員如果沒有及時進行提醒，往往就會造成業務單據的停滯，影響雙方工作效率。歸根結底，是雙方對公司政策理解不到位，業務發生時沒有及時溝通，導致財務、業務信息不同步，協調能力較差。

2.4 前期投入大，資金回收慢

隨著公司戰略布局的進一步擴大，子公司不斷擴張、發展迅速，汽車集團公司前期固定資產投入較大，資金收回期長，如何提高投資回報率，加速資金周轉，降低資金成本，一直是公司決策層關注的重點。

2.5 預算管理不夠全面、成本費用控制難

首先，雖然公司制定了預算，但并不夠全面，主要以業務數據為預算基礎，沒有制定預算執行、分析、考評等相關制度，預算編制的口徑、方法不統一，且缺少計算機信息系統的支撐，影響預算的準確性，從而降低了預算的效用。

其次，由于汽車集團公司戰略定位是銷售品牌車輛，廠家對廣告投放及汽車宣傳有一定的要求，因此公司的市場活動費用一直居高不下。

最后，隨著集團公司的發展，子公司逐年增加，需要更多的人手來滿足經營需要，人員工資水平不斷提升，人力資源成本也跟著增長。

3 改善新經濟環境下財務戰略管理的對策

3.1 加強財務人員財務戰略管理意識、提高風險管控意識

財務管理模式從“核算型”轉變到“管理型”，財務人員在持續做好會計基礎管理工作的基礎上，有效發揮財務監督的作用，充分利用會計信息、財務指標等數據，持續提升信息質量對經營決策的支撐作用。

重新梳理內部控制流程、風險管理工作體系與管理制度，保證其有效性及合理性，建立完善的資金審批、采購控制、用款及費用報銷審批制度，廢除重復無效的流程，持續加強內控和風險管理，進一步完善內控、風險工作體系與管理制度，深入推進內部控制日常檢查、分析、改進工作機制，守住不發生重大風險的底線，確保公司資產的保值增值。

3.2 加強和完善融資渠道，合理配置企業資源

公司在融資方式的選擇上雖然有局限性，但也可抓住有限的機會，打好費率差，在不影響進貨的前提下，選擇利率更優的方式，降低資金成本。此外，可選擇一些合適的理財產品，如結構性存款、大額存單，協定存款等，將閑置資金加以利用，賺取更多的利息，減少公司資金流轉壓力。在日常工作中，保持與廠家的緊密聯系，結合庫存深度，加強賒賬及預付賬款的管理，及時跟蹤應收返利，積極與廠家溝通，爭取拓展更多合作的金融機構，增加企業的融資渠道，提升企業資金的管理質量。

3.3 加強業務與財務的溝通，增強工作協調性

財務數據來源于業務活動，業務活動的結果直接決定了財務數據，業務和財務相輔相成，公司應對業務部門和財務部門的職能進行重新梳理，消除兩者職能間的壁壘，使二者能有效協同，可以定期組織財務人員到業務部門進行學習，業務人員也可以學習財務知識。各部門應加強相關制度的學習，提高員工對制度的執行力，進而提升企業的管理運營效率，促使財務為業務工作提供堅實保障，加強財務的控制監督職能，真正使業財達到深度融合，為實現企業最終目標而努力。

3.4 提前營業期，加強庫存清理力度

針對公司前期固定資產投入大，資金收回期長的問題。一方面，企業可利用集團公司的優勢，將新公司的營業期提前，即在籌備期利用兄弟公司的資源開始銷售，收集客戶信息，推行終身服務卡，既鎖定了潛在客戶，又實現了資金提前回籠，并縮短了投資回收期。另一方面，結合已有庫存，隨時調整營銷策略，在確保營業收入持續穩定增長的前提下，加大超期庫存的清理力度，提高存貨周轉率。對現有公司店面進行改造升級，提升客戶體驗，提高客戶滿意度，吸引部分新客源進店，在一定程度上彌補外部環境導致的市場波動、車輛減產等帶來的業績下降，同時獲取廠家的改造補貼，彌補前期投入。

在人力資源方面，公司可采取招收應屆畢業生的方式，與專業對口的院校簽訂協議，即可以滿足學校的實習需求，也可以解決公司用工難的問題，還可以獲取用工補貼，從而減少公司薪酬壓力。

3.5 加強企業全面預算管理及費用控制

公司制定財務戰略的著眼點之一即是控制企業的財務風險，因此，全面有效地制定企業的預算，是管理層應該重點關注的問題。公司應繼續推動預算一體化管理，制定相關預算制度，促進各部門溝通與協調。對于公司未來的投資、融資活動，管理層應做好充分的風險評估，及時調整預算。在費用管控方面，公司應遵循成本效益原則，從公司生產經營各方面著手，以目標成本為依據，要求各店各級人員貫徹分級管理的責任制度，還可以通過專業的內審團隊發現公司存在的問題，及時進行糾正處理。

4 結 論

本文闡述了新經濟環境下，汽車集團公司財務戰略管理中存在的問題，從財務人員的戰略管理思維、企業的融資渠道、企業預算及成本費用控制等方面，提出了相應的解決辦法。公司需加強財務人員的財務戰略管理思維，加強全面預算管理、加強財務風險管控、完善融資渠道、加強業財融合，利用信息化技術提高公司管理質量。未來企業應進一步推動財務信息化建設，實現多個平臺軟件的交互、融合，為進一步實現財務共享打好堅實基礎。綜上所述，企業應選擇適合自己的財務戰略模式，讓財務戰略管理工作和企業業務線對齊，推進企業內部財務戰略工作上升新臺階，使其充分發揮職能作用，實現企業的可持續發展。