共享領導對團隊產出影響的文獻綜述

曹曉麗 王森芃 姚妞妞

【摘要】隨著組織結構逐漸趨于扁平化， 組織成員訴求發生改變， 組織任務常以團隊協作方式完成， 共享領導的研究成為學者和企業家們關注的熱點。 由于針對共享領導對團隊產出影響的研究缺乏系統整理， 通過整合國內外研究成果， 系統梳理共享領導的概念與相關概念、測量工具、理論基礎， 從情感機制、認知機制、動機機制、行為機制四個方面總結共享領導對團隊產出的間接作用機制， 并歸納共享領導對團隊產出的直接作用機制， 指明未來的研究方向， 即通過豐富高集體主義文化、挖掘人格特質、拓展中觀團隊情境、采取縱向實驗設計進行相關研究。

【關鍵詞】共享領導;團隊產出;作用機制;理論基礎;人格特質

【中圖分類號】F272.9? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）05-0147-8

一、引言

共享領導作為一種新興的、動態的團隊現象， 實現了領導權力在組織中的動態變化， 組織授權以及自我管理團隊相關研究的增加也提升了共享領導的地位。 相較于傳統的垂直領導方式， 共享領導在預測組織績效等方面具有更為顯著的優越性[1] 。 已有研究表明， 共享領導會對團隊產出產生影響。 Ensley等[1] 認為共享領導是預測風險績效的一個有效前因變量; Carson等[2] 拓展了前人研究成果， 驗證了共享領導對團隊績效具有積極影響; Hoch[3] 研究發現共享領導與團隊創新行為正相關。 近年來， 共享領導與團隊績效之間的倒U型關系也得到了證實[4] 。 雖然共享領導對團隊產出的研究取得了豐碩成果， 但共享領導與團隊產出的相關研究缺乏系統的歸納與整合， 對兩者間的作用機制也認識不足。 因此， 本文在總結現有相關研究的基礎之上， 對共享領導的概念起源和演進、測量工具、理論基礎進行梳理和總結， 力圖廓清共享領導的作用機制， 指出未來的重要研究方向。

二、共享領導的概念起源、辨析和測量

（一）起源與演進

有關共享領導的起源， 學界有兩種觀點。 觀點一認為， 共享領導起源于20世紀80年代的共同管理學說， 其建立在組織成員能尊重、傾聽和理解他人， 了解如何改善工作才能使組織績效提升的基礎之上[2，5] ; 觀點二認為共享領導起源于Follett[6] 提出的情境法則， 即成員在特定情境下應服從最了解情境且對情境最具洞察力的領導， 而非簡單遵循某個正式權威。 Gibb[7] 研究認為， 在團隊成員間共享領導力有重大意義， 建議將團隊領導劃分成分布式領導和集中式領導。 共享領導的正式概念最早由Locke和Schweiger[8] 提出， 他們認為共享領導的團隊、成員之間的地位或等級是沒有區別的， 成員間共享權力、相互影響。 后繼學者在上述研究基礎之上， 結合自身理解， 從不同角度對共享領導進行了界定， 詳見表1（根據相關文獻整理， 下同）， 大致可歸納為以下三個視角：

1. 過程視角， 認為共享領導是一種過程。 共享領導是團隊成員之間產生的一種動態的相互影響過程， 領導職責廣泛分布于團隊成員之間， 而非集中于某一領導之手， 團隊成員通過相互領導的方式實現組織目標[9] 。 Yukl等[16] 進行了更為細致的思考， 關注“影響什么”和“怎么影響”兩個問題， 認為共享領導是影響他人理解和協商需要做什么和如何有效做以及促進個人和集體努力實現共同目標的過程。 Fletcher等[10] 將“環境”加入對共享領導的思考中， 并將其與個體行動和認知感知相類比， 認為共享領導作為一個社會過程是一種動態的、多方向的集體活動， 并嵌于其發生的環境中。 共享領導也是一個復雜的、適應性的過程， 將領導者和追隨者作為團隊領導網絡的一部分[17] ， 實現彼此的交互影響[18] ; 團隊成員通過互動、協調和談判[1] ， 實現領導者與追隨者角色的適當轉換。 因此， 共享領導可以被認為是團隊充分賦權的一種表現。

2. 關系視角， 是過程視角的細化。 過程視角是對共享領導的宏觀描述， 而關系視角是對共享領導的微觀描述， 研究的是共享領導之于組織的影響或者作用。 Carson等[2] 認為， 共享領導涉及團隊成員之間的相互影響， 共享領導下成員間的良好關系是一種新興的團隊資產。 Kocolowski[12] 加入了對于“責任”的理解， 認為共享領導是一種相關、協作的現象， 團體或群體共同影響彼此、共擔責任。 邊慧敏等[5] 則置身于組織成員位置進行思考， 設想組織成員會自發地為促進組織發展而表現出一系列積極行為， 認為參與工作的團隊成員都能通過理解如何改善工作流程來取得良好績效。

3. 職能視角， 強調領導者職能的實現。 Bligh等[13] 認為共享領導是領導的概念化， 臨時領導的不斷出現取決于團隊面臨的任務以及團隊成員的知識、技能和能力。 共享領導的能力可以被描述為內部的、非正式的團隊領導能力[3] ， 團隊成員的知識、技能等特征會對共享領導產生直接影響。 Morgeson等[14] 認為， 共享領導描述了團隊成員的非正式內部團隊領導行為。 共享領導是一種新興的、動態的團隊現象， 領導職能分散在團隊成員之間[19] ， 共享領導能力可能會隨著時間的推移而增加、穩定或減少[20] 。 顧琴軒等[15] 認為， 共享領導是團隊成員根據任務要求和情境變化共同承擔領導職責， 通過成員互動和影響過程彼此領導， 以實現團隊目標的非正式領導行為。

（二）相關概念辨析

為了更好地明確共享領導的概念， 本文選取了授權領導、分布式領導、緊急領導三個相關概念進行辨析， 詳見表2。

1. 授權領導。 共享領導和授權領導均強調權力的分散， 但兩者具有如下區別： 第一， 共享領導下團隊成員相互作為領導者， 而不是由一個單一的領導者領導; 授權領導下的團隊成員可以控制自己的任務， 但不一定相互領導并相互影響[19，21] 。 簡言之， 即使一個團隊經歷了高水平的授權， 但仍然有一個強大的外部領導者提供大部分的領導影響力， 所以團隊成員共享的領導力會很少[2] 。 第二， 共享領導側重于團隊成員之間的橫向領導影響， 而正式團隊的授權領導側重于縱向領導影響[21] ; 授權領導是正式領導為了提高員工決策能力、增加工作產出而授予員工一定的自主權， 是自上而下的影響方式， 而共享領導是團隊成員間的交互影響過程。 第三， 授權領導屬于正式的內控型領導， 共享領導屬于非正式的內控型領導[22] 。

2. 分布式領導。 分布式領導強調組織中權力的分散， 關注團隊合作的方式， 類似于共享領導， 但在具體表現形式上又有所區別。 第一， 對成員關注程度不同。 分布式領導通過安排個體特定的任務和責任[23] ， 實現領導者職能在成員間的分散; 而共享領導不僅強調領導力在成員間的分布， 還強調成員間的交互影響[22] 。 第二， 參與領導活動形式不同。 在分布式領導中參與領導行為和被領導行為并不能同時發生， 而在共享領導中， 成員的領導行為和被領導行為是可以共存且可以互換的[18] 。

3. 緊急領導。 緊急領導與共享領導雖然均強調領導力在團隊成員間的水平影響[21] ， 但存在以下顯著差異： 第一， 從性質上來說， 緊急領導是個體層現象， 而共享領導是組織層現象。 緊急領導關注個體作為領導者的表現， 共享領導關注團隊中的集體領導影響力。 緊急領導聚焦于一兩個成為非正式領導的成員， 不強調權力的分散以及領導力惠及全體成員， 而共享領導要實現所有團隊成員之間領導力的共享和分散[2] 。 第二， 緊急領導描述了個人非正式地作為領導者而沒有被分配正式領導責任的個人領導現象[24] ， 而共享領導既可以產生在正式組織中， 也可以產生在非正式組織中， 組織中有無正式的領導者都不重要[2] 。 第三， 緊急領導具有臨時性， 依據團隊任務的不同可以在同一組織中多次出現[25] 。 此外， Zhu等[21] 認為共享領導具有三個關鍵特征： ①共享領導是關于同伴之間的橫向影響; ②共享領導是一種新興的團隊現象; ③領導角色和影響分散在團隊成員之間。 而緊急領導僅符合共享領導的第一個要件。

（三）測量

共享領導的測量主要采用問卷測量法和社會網絡法。 問卷測量法多將共享領導看作多維構念， 以1997年Pearce使用的量表最為經典， 多數學者的問卷也是在此基礎之上進行修訂的。 社會網絡法由Carson等[2] 引入， 多數學者采用此方法測量共享領導。

1. 問卷測量法。 本文對測量共享領導使用的量表進行了歸納， 詳見表3。

2. 社會網絡法。 Carson等[2] 認為， 問卷測量法可能無法有效抓住團隊中共享領導模式關系的本質特征， 所以引入社會網絡法， 通過“密度”來衡量團隊成員表現出的總的領導能力， 采用值關系測量方法計算密度， 對所有值求和并將其除以團隊成員之間可能的聯系或系數。 D'Innocenzo等[19] 除采用密度指標外， 還采用了中心化這一指標。 中心化是一種理解不同個體和整個網絡的領導角色的有用方法， 但其缺陷在于在低中心化分數方面缺乏明確的區分， 目前學者們傾向于以低中心化代表高程度的共享領導。 Ali等[17] 使用密度指標測量共享領導， 認為較高的密度表明團隊中的共享領導水平也較高。 Ziegert和Dust[33] 通過計算報告的聯系優勢與團隊成員之間的聯系優勢的比例， 創建了共享領導的密度分數， 該分數的范圍介于0.51 ～ 1之間， 分數越大反映越多的團隊成員認為其他團隊成員表現出了領導力， 這代表了越強的共享領導能力。 趙佳和羅瑾璉[34] 認為， 社會網絡法不僅能夠對共享領導的整體分布狀態進行較為準確的測量， 而且能直觀反映共享領導的分布形式， 可以被較好地應用于較大規模的實證數據研究之中。

三、共享領導與團隊產出關系的理論基礎

（一）社會認知理論

社會認知理論認為， 個體在實現組織目標的過程中一方面會利用環境現有的資源， 另一方面會主動尋找資源， 組織承諾較高的組織成員傾向于投入自己的認知資源和行為資源以實現目標[35] 。 此外， 共享領導下的團隊情境為組織成員提供了更多的機會支持其共享工作資源。 在共享領導下， 團隊成員通過共同領導自發支持組織目標， 傾向于與組織其他成員共享利益或信息[22] 。 環境、個體和行為之間是相互聯系的， 個體行動受到思維的影響， 認知會指導個體的行動。 除團隊環境對組織成員產生影響外， 組織中具有影響力的成員更容易成為其他成員模仿的對象[36] 。 在共享領導下， 榜樣人物也有利于組織間的溝通與交流。 隨著共享程度的加深、組織成員的增多、認知的深化， 組織成員間的互動會更為頻繁， 建立信任交流的機會會越多[20] ， 組織也就越容易有積極產出。

（二）高層梯隊理論

高層梯隊理論認為， 高管團隊特征會對企業的戰略選擇和績效產生影響。 高管團隊特征既包含容易獲取的人口統計特征， 也包含不易獲取的心理特征。 組織可以被視為最高管理層的一種反映， 創始人及其頂級管理團隊的領導行為會對新企業的長期可持續性發展產生深遠、直接的影響[1] 。 共享領導通過特定的組織結構和支持共享的意識流程， 從CEO到頂級管理團隊， 再到組織的其他部分， 通過角色建模和文化動態， 成為具有強大潛力的負責任領導力模型[37] 。 高層梯隊理論從團隊內部揭示了共享領導對團隊產出的作用機制。

（三）社會網絡理論

社會網絡理論認為， 組織成員身處于復雜的網狀關系中， 用數學模型的方法建立團隊成員之間的聯系則為共享領導研究提供了自然的理論和分析方法[2] 。 領導被視為一個共享的活動作為研究的對象， 同時在多個成員之間合并、互惠、遞歸， 在共享領導的實施中， 團隊成員擔任領導角色會帶來組織內部結構的變動， 是團隊成員重組網絡結構、增進效率以及適應外部環境的一個過程[38] 。 社會網絡理論的應用， 有助于學者們更深入地了解社交網絡背景下共享領導是如何影響組織系統中目標的實現的[39] 。 此外， 與社會網絡理論相關的社會網絡法是測量共享領導的有效工具， 社會網絡法可以用來研究領導力影響的多個來源以及構建團隊內影響力模式， 并保存豐富的數據。

（四）自我決定理論

自我決定理論認為， 個體具有普遍的心理需求和自我發展傾向， 當個體成員具有較高的自主性和感知能力時， 會有更強的動機參與到工作中， 團隊中的個體也會更加依賴這種能夠產生較高自主性的資源[40] 。 共享領導可以滿足組織成員在特定情境下擔任領導角色， 從而滿足員工的自我需求， 使員工能夠在復雜的工作情境中表現出較高的工作熱情， 有助于激發員工的主動性和積極性， 進而實現團隊的發展[38] 。 當個體參與領導角色后， 會付出更多的努力并以更強的韌性應對挑戰和困難， 團隊成員也會關注任務的積極面， 從而在解決困難、完成任務的過程中產生愉悅感， 更樂于實現組織目標[1] 。

（五）社會交換理論

社會交換理論認為， 在人際交往中， 互動雙方基于對方的付出而進行相應的回饋是人際關系得以維持和深化的關鍵所在， 從心理層面解釋了共享領導的作用機制。 人際交往其實是一種以互惠原則為基礎的交換關系， 相互交換的內容不僅有物質資源， 同時也有支持、尊重、信任等心理資源。 共享領導實施的過程也是組織與成員或者成員與成員間進行資源交換的過程， 通過共享信息、技能、知識等手段， 組織成員在得到自身發展的同時明確自身在組織發展中的地位。 當組織成員的工作能力得到組織認可時， 會產生較高的情感承諾以及對組織發展有利的自愿行為。 在社會交換理論下， 交換雙方通過平等的資源互換實現共同發展， 并在交換的過程中產生信任。

四、共享領導對團隊產出的作用機制

（一）間接作用機制

1. 情感機制。 情感機制是分析共享領導如何作用于團隊產出的一個重要機制。 Hmieleski等[41] 基于情緒事件理論研究發現， 頂尖管理團隊中的共享真實型領導經過積極情感氛圍對企業績效產生正向影響。 當團隊成員采取真實領導行為時， 能夠在團隊間產生積極情感， 從而引發相應的積極行為。 另外， 該研究還印證了Fredrickson[42] 提到的“擴建”現象（Broaden-and-Build）， 即積極情感拓展了團隊的思想—行為庫（Thought-Action Repertoires）， 能夠通過拓寬已用行為的方式建造資源。 在“擴建”現象的作用下， 團隊成員更可能以集體作為單元進行有效運轉， 企業績效也有望提高。 蒿坡等[36] 在此研究基礎之上， 對國內19家涉及研發、電子、通信等行業企業的知識型員工和主管配對問卷研究發現， 共享領導通過團隊創新氛圍對團隊創造力產生積極影響， 環境不確定性對共享領導和團隊創新氛圍間關系起調節作用， 即環境不確定性越強， 共享領導對團隊創新氛圍的作用也越強， 進一步豐富了情感機制對團隊產出的解釋研究。

2. 認知機制。 Liu等[43] 研究發現， 共享領導在團隊安全氛圍的中介作用下對團隊學習有正向影響。 共享領導下的領導權力被分散在團隊成員間， 團隊成員可以共享權力， 通過彼此領導的方式實現組織目標。 在這種領導方式下， 容易建立相互信任的成員關系。 團隊安全氛圍像橋梁一樣將共享領導和整個團隊聯系起來， 使團隊成員克服了焦慮而努力學習， 團隊成員會得到心理上的滿足并投身到工作中。 蒿坡等[36] 研究發現， 團隊信息交換也具有類似的作用， 共享領導通過團隊信息交換可以對團隊績效產生積極影響。 共享領導可以給組織和個人提供更多的資源以完成復雜的任務， 這也會激發成員間分享更多的信息， 促進成員間的相互交流， 提高成員對集體目標的效能， 進而有利于團隊績效的提升。 近年來， 交互記憶系統的中介作用也得到了驗證。 劉雪梅和劉錚[44] 揭示了交互記憶系統在共享領導對團隊創造力的影響過程中起中介作用， 任務復雜性強化了這一過程， 即任務程度越復雜， 團隊成員間的依賴度會越高， 成員擁有的知識越容易整合， 極大地提高了團隊成員間信息交換的效率， 為團隊創造力的提高奠定了基礎。

3. 動機機制。 動機機制從內在層面解釋了共享領導對團隊產出的作用機理。 趙鵬娟和趙國祥[45] 將共享領導作為一個整體， 以知識型員工為樣本研究發現， 團隊學習能力在共享領導與團隊績效間起完全中介作用， 將共享領導分為團隊進取、權責共享、團隊績效和團隊合作四個維度后， 發現上述結論仍成立。 趙佳和羅瑾璉[34] 則發現了集體效能感在共享領導對團隊創造力的作用過程中起中介作用， 集體效能感對員工起到了持續、內在的激勵作用， 能夠增強員工的創新、創造能力， 并且任務復雜程度越高， 集體效能感的中介作用越強。 Mathieu等[46] 對團隊凝聚力和團隊績效的關系進行了更深層的探討， 回答了團隊凝聚力和團隊績效是否隨時間互相相關、相關關系能否比較、隨時間變化關系是否穩定等問題。 研究發現： 共享領導隨時間推移會發生變化， 在團隊凝聚力的中介作用下， 共享領導對團隊績效具有正向影響。 在縱向研究中兩者互相相關， 而且團隊凝聚力與團隊績效的相關關系顯著高于團隊績效與團隊凝聚力的相關關系; 此外， 團隊凝聚力與團隊績效的相關關系隨著時間的變化會增強， 而團隊績效與團隊凝聚力的相關關系則相對一致。 Nicolaides等[47] 采用元分析方法證實了共享領導對團隊績效影響的顯著程度在垂直領導之上， 在團隊信心的中介作用下共享領導對團隊績效具有積極影響。 近年來， 團隊信任[20] 、團隊潛力的中介作用也得到了驗證。

4. 行為機制。 近年來， 有研究發現行為機制在解釋共享領導對團隊產出的影響中也扮演了重要角色。 Song等[48] 的研究表明， 共享領導與團隊績效的直接關系并不顯著， 但在團隊過程的中介作用下共享領導正向影響團隊績效。 因此， 共享領導本身可能并不是影響團隊績效的決定性因素， 但在團隊目標承諾、團隊協調、知識共享等團隊過程的作用下， 共享領導能對團隊績效產生積極影響。 團隊反身性一直被認為是預測團隊績效的一個重要變量， 信息過程視角也被廣泛用于解釋領導行為對團隊產出的影響過程。 Chen等[49] 基于此， 構建了共享領導與團隊冒險績效的研究模型， 研究發現團隊反身性在其中起中介作用， 而且在團隊邊界跨越的調節作用下， 共享領導對團隊反身性具有正向影響。 王亮等[38] 的研究揭示了團隊邊界強化和邊界緩沖行為在共享領導和團隊創造力之間起部分中介作用， 邊界強化行為能獲得有關產品或服務的重要信息， 有助于成員間信息的交換和知識的共享， 而邊界緩沖行為保護了團隊的重要信息和資源， 通過提高團隊內部成員的理性提高了團隊創造力， 為理解共享領導對團隊產出的作用機制提供了新的視角。

（二）直接作用機制

共享領導能否替代垂直領導是學術界討論的一個熱點。 Pearce和Sims[26] 認為， 探討垂直領導與共享領導的關系是未來研究的一個重要方向， 部分學者對此進行了回應。 Hoch[3] 采用輸入過程輸出模型研究發現， 共享領導與團隊創新行為正相關， 垂直領導、授權領導和團隊成員正直都是共享領導的前因變量。 共享領導對團隊創新行為的影響不僅體現在創新想法的產生上， 而且還體現在創新想法的實施上， 較高程度的共享領導下更可能促進知識的共享、信息的交換， 團隊成員也更容易產生新的觀點， 共享領導作為一種非正式的內部領導方式容易營造相互支持、相互尊重的氛圍， 能激發團隊成員的潛力、消除成員的顧慮， 加快創新觀念的落地。 Ziegert和Dust[33] 在整合正式領導與共享領導對團隊創新影響的研究中加入了角色模糊度這一邊界條件， 研究發現高角色模糊度下， 正式領導與共享領導正相關， 而且高角色模糊度在經由共享領導的正式領導對團隊創新的作用中起增強作用。 Song等[48] 則認為共享領導能夠促進團隊創新， 是因為共享領導下形成的資源池為員工學習提供了必要的支持， 團隊成員自愿努力工作以此作為回報， 并能積極影響他人形成集聚效應; 團隊成員擁有一定的自由激發了其承擔任務、挑戰困難的勇氣， 心理授權的增強也鼓勵員工參與創新過程， 最終促進團隊創新的提升。 此外， 任務復雜性、CEO冒險傾向、團隊參與安全[15] 的邊界作用也得到了驗證。 近年來， 共享領導對團隊產出影響的研究有了新的進展， Mitchell和Boyle[4] 研究發現， 專業顯著性在共享領導對團隊創新的U型影響關系中起調節作用。 具體而言， 當專業顯著性低時， 共享領導促進團隊創新; 當專業顯著性高時， 共享領導抑制團隊創新。 因此， 對共享領導的后果研究應當走出線性關系的局限， 進行合理的非線性假設并驗證。

五、未來研究展望

（一）豐富高集體主義文化下跨層次共享領導作用機理研究

首先， 國內學者大多關注共享領導本身， 鮮有將共享領導與類似的領導類型（如參與領導、緊急領導等）或垂直領導相聯系。 國外學者已證實垂直領導會對共享領導產生影響， 但國內只有少數學者進行了此方面的嘗試[50] ， 因此有必要結合中國情境進行相關探討。 未來可探索能否實現垂直領導向共享領導的轉化， 以及垂直領導能否作為共享領導的前因變量。 其次， 我國是一個集體主義國家， 共享領導很可能受到權力距離和集體主義等文化價值觀的影響。 西方學者普遍認同權力距離越高的員工越適合集權領導， 但蘇屹等[51] 基于領導—成員交換理論研究發現高權力距離的員工同樣適合授權領導。 這或許是中西方文化背景不同造成了結論的差異， 未來可對此繼續進行研究， 還可在將權力距離納入研究模型的同時開展跨層次研究， 如探索共享領導在權力距離的調節作用下對員工創新行為的跨層影響。 最后， 共享領導很可能在高集體主義文化中快速發展， 而在現有研究中， 將集體主義作為調節變量的少之又少。 因此， 未來研究可以考慮將集體主義作為調節變量探究共享領導的作用機制。

（二）挖掘人格特質對共享領導的差異化影響

不同的人格特質會對個體的行為產生不同的影響， 然而現有研究尚未能產生特定的性格特征維度與共享領導相聯系[26] 。 近年來， 雖有部分學者進行了探索[3] ， 但是在此方面仍存在很大的空間。 團隊性格特征是團隊成員的潛在心理特征， 是一種深層次的復雜變量， 會對團隊的形成與產出產生一定影響[52] 。 未來的研究可以結合五大人格理論探索外傾性、宜人性、開放性、責任心、神經質性等因素是否會對共享領導產生影響， 以及會產生怎樣的影響， 部分學者已進行了相關假設[24] ， 但尚未進行實證研究。 此外， 信任一直被認為是影響個體乃至群體行為的重要變量， 也是共享領導預測績效的一種重要機制[20] 。 目前有關信任的一些研究僅將信任放在宏觀視角下， 未能對信任進行微觀層次劃分， 而不同類型的信任對團隊層產生的結果可能不盡相同， 未來研究可以對信任進行細致區分。

（三）拓展中觀團隊情境下共享領導的作用機理

Pearce和Sims[26] 認為任務特征會影響共享領導， 如任務創新性、任務復雜性、任務重要性和任務緊急性。 有研究已經表明任務復雜性與共享領導具有相關關系， 但其他任務特征還鮮有相關實證研究， 未來可就此方向繼續進行探索。 另外， 團隊熟悉度與團隊績效等變量的關系較為復雜， 一種觀點認為團隊熟悉度通過提高團隊認知與組織績效正相關， 另一種觀點認為團隊熟悉度通過削弱組織靈活性和適應性與組織績效負相關， 還有少數觀點認為團隊熟悉度與組織績效不是簡單的直線關系， 而是曲線關系。 未來可以對團隊熟悉度進行深入探索， 明確其與組織績效的關系以及其在共享領導與組織績效的關系中扮演的角色。 另外， 還可以深入探究其他前因變量對于共享領導的作用， 如團隊授權、任務模糊度、任務自主度、任務多樣性、團隊異質性。 除前因變量之外， 共享領導的邊界條件也是未來研究的一個重要方向。 Zhu等[21] 認為交互記憶系統也是共享領導影響績效的一個重要邊界條件， 未來可以在此基礎上探究交互記憶系統與團隊績效或組織創新能力間的關系。 最后， 還有些前因變量也可能在共享領導與結果變量間起調節作用[39] 。

（四）采取縱向實驗設計驗證共享領導的動態作用機理

現有橫截面研究的一個較大的缺陷是不能很好地探索變量間的因果關系[3] ， 未來可從動態視角展開相關研究。 一方面， 可創新獲取數據的方式， 如采用模擬博弈游戲[20] 、團隊討論或者實地檢驗[33] 等方式。 這些新方法的運用既能為共享領導的研究提供新的角度， 一定程度上還能增強數據的客觀性， 減少共同方法偏差的影響。 另一方面， 可對測量工具進行更細粒度的劃分。 近年來， 學者們多傾向采用社會網絡法， 認為該方法能較好地評估共享領導[19] ， 共享領導與結果變量間的關系更強[53] 。 社會網絡法采用密度和中心度兩個指標來評價共享領導的程度， 但有學者研究發現采用不同的指標進行研究會出現不同的結果。 另外， 社會網絡法測量既沒有說明領導的意義， 也沒有為受訪者提供特定的行為， 共享領導的測量會受到其他外在因素的影響[2] 。 因此， 在未來的研究中可以將共享領導的測量方法做進一步的細粒度劃分、減少受訪者造成的測量偏差[2] 、發展新的指標[19] ， 甚至應當重復測量縱向研究的共享領導， 因為時間因素被多數研究所忽略， 只有重復測量才能更好地理解共享領導這一動態、交互的過程及其本質[19] 。 未來研究可試圖將網絡密度和網絡中心化這兩個指標結合起來研究[19] ， 在使用社會網絡法時可以先對成員的行為給予定義， 然后再由團隊成員相互評價[44] 。 值得注意的是， 孫華等[50] 采用案例研究方法和質性研究技術選取4個案例分3個階段收集數據， 揭示了共享領導的不同行為是在團隊的不同時間階段逐漸產生的， 從微觀層面解釋了共享領導的動態特性， 為共享領導理論的研究提供了新的思路， 啟示未來可以結合質性研究技術等方法進行研究。

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