赫茨伯格“雙因素理論”在項目績效管理中應用
——以某轉制事業單位為例

蔡有良 喻曉

（1.成都理工大學 四川成都 610059；2.中國地質調查局應用地質調查中心 四川成都 610036）

績效管理的實質就是通過圍繞組織戰略實施有針對性的評價和激勵，從而調動員工的積極性和主動性，最終實現個人、部門和組織績效的持續提升［1］。因此，績效管理既是人力資源管理活動中的核心任務，也是現代管理過程中的一個重要環節，無論何種組織，都適宜采取這種管理方式［2］。在國外，績效管理不僅在企業中得到廣泛的應用，并且已逐步引入政府部門的行政管理活動中，取得了良好的效果。

某中心作為從事公益性、基礎性、戰略性基礎地質工作的事業單位，核心職能是應用地質研究。該中心正處于高度集中團隊向項目管理的組織結構轉型，類似公務員工資薪酬向事業單位績效薪酬體系轉制，基于轉制改革和“并軌發展”形勢要求，2022年，該中心必須按照事業單位績效管理體制運行［3］。一是薪酬結構要求。二是囿于該中心人員結構、業務和課題研究的特殊需要。三是事業發展的要求。原公務體制導致了部分人員“濫竽充數”，而新的事業體制將能糾治“大鍋飯”弊端，產生“鯰魚效應”，獎勤罰懶，你追我趕，這樣新單位才能走出封閉環境，并在激烈的市場競爭中發展壯大。

績效管理是激發內生動力和活力，是干部職工干事創業的根本制度設計，是決定該中心發展前途命運的“關鍵一招”［4］。為使該中心平穩轉制，筆者主動前瞻探索某事業單位績效管理這個管理核心問題、事業發展之匙，嘗試探索設計績效管理思路和具體操作模式，以在該中心發展實踐中應用檢驗、改進提升，促進新單位新征程高質量發展，以保障提供給精確可靠的應用地質研究環境。

1 項目人力資源管理理論——赫茨伯格的“雙因素理論”

根據弗雷德里克·赫茨伯格的“雙因素理論”，績效管理要做到保健與激勵相統一，職工行為取決于動機，動機來源于需求，需求靠績效來滿足。赫茨伯格的“雙因素理論”先從人的兩類不同需要講起：一類需要源自人類的動物本性——逃避痛苦的內在動力，加上后天習得的適應基本生理需要的動力，這類需求行為刺激存在于工作環境中［5］；另一類需要與人類獨有的特性相關，取得成就的能力及通過成就體驗心理上的成長，這類需求行為存在于工作內容、促進成長的任務之中。

兩類需要也牽引出影響人的工作績效的因素主要有兩大類：一類稱為保健因素；另一類稱為激勵因素。

這里的“保健”是行為科學上的一個概念，最早是由赫茨伯格提出來的，是指保持完成工作的基本條件。管理保健因素包括工資、工作條件、人際關系等，主要是工作環境內容。保健因素不具備將引起很多不滿，保健因素的改善、提高能消除不滿、消極情緒，但不一定能調動人員的積極性。單位工資、福利待遇等是保健因素而不是激勵因素［6］。當然，保健因素的作用也是積極的，它使人已經激發出來的潛能和熱情得以保持。

管理激勵因素包括獎金、上級的賞識、責任、晉升、個人成長與發展等，激勵因素的滿足可以直接增加人員的滿意程度，增強人員的積極性、主動性，如果缺乏激勵因素，不一定會引起強烈的不滿。在管理中，要注意先保健后激勵，在保健的基礎上進行激勵，在激勵之后再進行新的保健，二者相互結合。

2 赫茨伯格的“雙因素理論”在某轉制事業單位績效管理中的應用

2.1 某中心績效管理的主要問題

該中心這近4年“過渡期”績效管理中存在的主要問題如圖1所示。一是非績效管理理念根深蒂固。原公務體制下，人員招聘、離職等制度被國家動員代替，單位內部的官本位思想影響較廣，轉制后，職工對事業單位中市場經濟行為缺乏正確的認知，可能會對事業單位的薪酬改革產生抵觸思想。二是薪酬與業績掛鉤不夠［7］。事業單位自身的公益性及長期公務薪酬管理模式的歷史導致此問題?，F行的績效考核指標不夠具體和完善，考核過程也是敷衍了事，不夠嚴謹，沒有發揮出其應有的激勵作用，嚴重影響了事業單位發展［8］，這會讓職工沒有前進的動力，反正做多做少、做好做壞結果都一樣，最終讓部分職工沒有貢獻的動力。三是薪酬制度激勵性差。原來單位性質體制堅持以精神激勵為主、物質利益激勵為輔，基于均等思想的薪酬差距不大，這次轉改為事業單位后，薪酬制度易于偏向職務，會誘導職工只想晉升職務而忽略崗位的貢獻，這容易產生不公平，崗位重要且付出較多的職工很可能會覺得自己不受重視，對待工作得過且過。

圖1 績效管理中存在的主要問題

基于以上3個問題和績效效用分析，以及轉制期間“過渡”“灰色”管理機制，當下，該中心不可避免地出現了三大問題。一是“大鍋飯”心態，反正拿著原來工資，干多干少一個樣，“南郭先生”有之。二是原體制和現行事業單位規章制度都可以執行，但都因身份“搖擺”難執行到位，工作成效考評靠年底評比，唯一績效是第13個月獎勵工資（沒有不合格者，近于人人都有），以至于管理沒有抓手，管理者、被管理者“和諧”、湊合，管理水平急劇下降。三是中心事業舉步維艱。內部無活力，“等靠要”依賴嚴重，而中心轉制發展藍圖、“十四五”規劃等口號大于實效，假干少干甚于真干多干。

2.2 轉制“過渡期”績效管理的初步應用

為解決過渡期部分干部職工“混日子”、“三松”（作風松散、紀律松弛、管理松懈）和事業停滯等突出問題，筆者結合赫茨伯格的“雙因素理論”，2019年，從績效管理入手，一方面抓住保健激勵因素，設計了每月人均500 元的“管理獎”管理辦法，運用“差異管理”績效杠桿，撬動管理抓手，治“三松”，管理提質增效，著力解決“干多干少一個樣”和工作生活環境雜亂（伙食差、衛生沒人打掃、遲到早退）等易于解決的工作環境問題，在一定程度上消除職工不滿因素；另一方面，注重激勵因素這個工作積極性根本因素，著力用好評先爭優、職級評定和晉升、發展愿景討論教育等激勵招法，弘揚正氣，激發活力，初步探索激活隊伍內生動力的路徑。

2.2.1 考評內容

為促進管在平時、爭在平時，筆者組織出臺了《某中心“管理獎”實施辦法》，量化管理內容如下。第一，遲到、早退、曠課（曠課扣除日均基本工資的兩倍）。通過營門保衛糾察、辦公室隨機抽查和平時勞動紀律檢查等方式界定，辦公室具體組織實施。第二，集體活動。中心組織集體活動要清點人數，凡無假條或未向處室負責人口頭請假的，視為無故不參加。中心統一組織的集體活動由職能處室組織實施。第三，衛生檢查。日常檢查由辦公室組織實施。四是其他按《干部職工量化管理考評標準表》實行。該中心自創的“管理獎”主要是基于保健因素的工作環境的整治引導。

另外，按照“工資體系相對穩定、考評相對簡單”管理原則，設立單項獎懲（先進單位和個人獎、考勤獎、辦文辦會辦事出錯率等運用保健激勵理論設定的榮譽激勵）和一票否決（技術人員職稱、管理人員民主測評和安全、廉潔）激勵績效指標［9］，如先進人物、推免讀博等，以一線項目組長、項目獲評優秀者為硬條件，彰顯正能量這一導向。

2.2.2 操作流程

考評截止日期為每月25日，分別由辦公室、科技處匯總統計，于每月底前將中心考評結果經分管領導簽字后交辦公室，辦公室匯總后，送量化管理領導小組組長簽字，并協調召開領導小組會議研究后，再將考評結果于下月5日前在大廳LED顯示屏上公示3d。

2.2.3 結果運用

一是干部職工量化管理每人每月基準分為100分，按得分多少乘以500 元，即為本人該月管理獎，下月發工資時即兌現。二是年終量化考評平均分值排名位于本部門后1/3 的人員不得考評為優秀檔次。三是當月本處室量化考分值在中心排序最后3名的不得評為當月業務先進處室；全年有4 個月以上未被評為業務先進處室的，年終不得評為先進單位（項目）。

2.2.4 效果評估

通過此次轉制過渡期運用“雙因素”原理實施量化績效管理這一實踐活動，一方面深化了筆者理論認識，提升了管理水平；另一方面保證了某中心工作正規有序、平穩過渡掛牌和穩中有進的發展態勢［10］。效果如圖2所示。

圖2 效果評估

一是有了抓手，正了秩序。通過量化績效管理，職責明了，責任來了，事有人管了、敢管了。每月500 元的績效管理獎解決“平均主義”，實現了差異管理，調動了穩心聚神、干好本職的積極性，工作和生活環境改善了，又正反饋激勵了活力動力，秩序正規，紀律也就嚴明起來，工作就帶動起來。

二是有了活力，激出動力。2019年實施時，某中心野外地質調查項目幾近停滯，沒有出隊。2020年，完成了6 個地質調查項目，且有兩個項目獲得優秀成果。2021年又倍增到19 個項目。2022年已經獲得25個地質調查項目。

三是穩了隊伍，平順過渡。目前，某中心順利掛牌，干部職工思想穩定，轉制落地即將收尾，項目任務推進順利。

3 結語

雙因素理論作為一個較為流行的激勵理論，在企業有著大量的應用，但在政府部門，尤其是對事業單位人員激勵方面的應用研究相對較少。本文在雙因素理論視角下，將宏觀績效管理與微觀的個人激勵相結合，嘗試尋找其內在聯系，也是一種有價值的嘗試。