平衡計分卡在國有企業組織績效管理的應用研究

摘 要：該文以國有企業為主要研究對象，系統分析了國有企業組織績效管理工作的現狀與面臨的新問題，并采用平衡計分卡理論，構建了中國國有企業的組織績效管理體系，并提出了平衡計分卡國有企業推廣和應用的要點。

關鍵詞：國有企業;平衡計分卡;組織績效管理

一、選題背景及意義

目前，平衡計分卡在外企中應用比較廣泛，但在國有企業中應用比較少。近年來，伴隨著世界市場經濟化的大潮，以及中國社會主義市場經濟的日益完善，消費者需求的多樣化，國有企業在經濟發展過程中的角色日益關鍵化，但同時又面對著前所未有的挑戰。為了提高國有企業服務水平，加強公司綜合競爭力，我國政府在國有企業組織的績效管理方面開始了探索和推行平衡計分卡的應用。

本文希望通過推行平衡計分卡，以緩解企業在組織績效管理方面出現的問題，并推動企業發展戰略目標的達成，從而使國有企業得到持續、長足的發展，也希望能為其他企業的組織績效管理提供支持和參考。

二、研究目標、內容和擬解決的問題

1.研究目標

通過使用企業戰略地圖和平衡計分卡等企業戰略工具，根據國有企業職能特征，形成組織的績效管理機制，以助力公司實現戰略轉型。

2.研究內容

重點研究平衡計分卡理論在企業組織績效管理中的實際使用。研究的主要三個方面包括：經過對企業績效管理系統與平衡計分卡理論體系的深入研究與分析，為論文奠定理論基石。系統分析了企業戰略績效管理模式的未來發展狀況，并分析了其存在的缺陷。利用平衡計分卡及相應理論知識，經過設計企業戰略地圖，再造企業四個維度指標體系，形成了一種新戰略績效管理機制，以處理企業戰略實施問題、員工發展和公司發展之間的匹配關系等主要問題。

3.擬解決的問題

平衡計分卡作為組織的績效管理手段能否合理地深入國有企業，去引導公司內部形成組織績效管理機制。對公司的業績模式及其面臨的主要問題展開系統分析，提出相應結論。針對國有企業績效模式的現狀與面臨的問題，研究如何利用平衡計分卡工具建立組織績效管理模式。

三、相關概念及理論研究

1.績效、績效管理、組織績效管理的定義

績效，英文的 performance，字面上指的是為了完成一項工作目標而表現出的效率和效果，管理學認為是結果、行為和能力素質的一種?？冃Ч芾硎侵笧榱斯膭顔T工的積極工作，實現整體組織目標，使組織不斷成功發展。業績管理一般包括績效計劃制定（plan）、業績指導協調（do）、績效評價（check）、以及員工結果（act）應用四個方面，即 PDCA 循環。本章重點探究的是組織績效管理，組織績效管理是指對工作團隊實施系統的整合與管控，進行團隊目標、團隊設計與組織績效管控三方面的全面協調。

2.績效管理工具

關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）都是當前被使用最廣泛的企業績效指標管理工具。

（1） 關鍵績效指標

關鍵績效指標就是把組織綜合戰略運作目標分解成一個個可操作的組織戰術績效目標，是一套可持續量化、評估組織戰略運作實際情況的關鍵的績效評估指標。

（2） 平衡計分卡

①平衡計分卡的內涵

“平衡計分卡”最早是由美國著名學家羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）、戴維諾頓（David P.Norton）于1992年提出的，之后不斷豐富企業實踐應用和理論基礎研究，逐漸由單純性的績效評價工具發展為全面性的戰略績效管理工具，從營利部門逐漸應用到政府和非營利組織?！豆鹕虡I評論》將其列為近百年最具深遠影響的企業管理學說。

平衡計分卡改變了傳統組織中對財務指標的過分強調與考核，從財務管理、企業內部經營、客戶服務和學習成長等四大層次進行了組織戰略目標分析。這四維之間都具有邏輯關系，其中財務是終極目標，服務客戶則是關鍵，而內部經營是基石，學習成長則是支撐。

②平衡計分卡的理念

平衡理念：平衡計分卡綜合了產生影響組織績效的長遠和短時原因，財務管理和非財務管理原因，以及內在和外來的原因，過去和未來的原因，從而使組織績效得到綜合反映。

戰略理念：平衡計分卡除了可以對組織績效進行評價、優化改善組織績效考核之外，還可實現對組織戰略的修正和管理。

③關鍵績效指標和平衡計分卡的區別

首先，關鍵績效指標是一種評價績效的方法和工具，而平衡計分卡不僅提供了評價績效的方法，還提供了管理理念。其次，關鍵績效指標不具有明確的邏輯聯系，而平衡計分卡的維度和指標具有強烈的邏輯聯系和推動作用，有利于組織內部的協同，提高工作效率，加速組織戰略的實現。因此，平衡計分卡在理念和方法上都具備先進性。

四、平衡計分卡在國有企業開展組織績效管理的應用分析

第一，平衡計分卡符合國有企業的價值取向。平衡計分卡倡導平衡概念，注重組織可持續發展與創造價值的能力，實現組織穩定發展的長期目標。而國有企業的社會使命有著持續和長期的特征，要統籌兼顧公平效率、發展穩定、政府市場、國家公民之間的平衡，二者具有相同的價值取向。

第二，平衡計分卡提供的組織績效評價方式更加科學。傳統國有企業績效考核方法的定性指標較多，而定量分析指標則較少，使一些工作目標難以具體，不利于進行評估。而平衡計分卡則以定量為主、定性輔之，有助于企業形成更加科學、完善的績效評價方式，也為社會公眾對企業行為的有效監督評估提供可能。

五、國有企業組織績效管理現狀及存在問題

經過綜合分析，我國國有企業目前組織內部績效管理中普遍存在下列一些問題：

1.戰略執行方面：缺乏系統性的業務戰略和職能戰略規劃，支持戰略達成的職能與業務目標有待進一步量化。

2.組織內部業績測量方面：對戰略目標的分析有待深入完善，績效考核指標量化程度不足，也沒有系統化的內部業績監控制度。

3.戰略管理方面：戰略執行和以績效為導向的文化尚未完全形成，戰略規劃及組織績效管理力量薄弱，組織的協同性亟待改進。

六、平衡計分卡在國有企業組織績效管理的應用探索

1.實施步驟

（1） 前期準備工作

為確保平衡計分卡在國有企業組織績效管理的應用探索順利開展，國有企業需做好以下前期準備工作：

第一，統一思想，組織實施。組建國有企業平衡計分卡運作實施工作的領導小組，以充分發揮企業高層管理者功能，國企高管在企業平衡計分卡建立和執行過程中起到無法取代的關鍵角色，平衡計分卡不單單是公司績效考核用具，更是企業戰略管理工具，對戰略監測產生重大影響;領導小組下設辦事處，負責統籌、計劃、實施和協調，指導國有企業的組織績效管理系統的建立。召開平衡計分卡運用工作動員會議，中層和以上干部出席。第二，可聘請專業的第三方咨詢公司，指導國有企業建立平衡計分卡組織的績效管理模式。第三，對下屬單位的領導班子、業務骨干進行平衡計分卡和組織績效管理知識培訓，使他們對平衡計分卡、戰略管理重要性有更為清晰的認知，提高對本次應用工作的理解和認同程度，從而主動參與到該項工作之中。

（2） 確定國有企業發展戰略

第一，深入研究了國家、省、市三層面的發展規劃和工作部署情況。第二，通過研究國有企業的內在與外部環境，分析了公司現有的優點（strength）和缺點（weakness），以及可能存在的機遇（opportunity）和危險（threat），為制定戰略提供基礎。第三，再結合市場分析，提出國有企業的發展方針，以及戰略目標。

（3） 描繪國有企業戰略地圖

戰略地圖的核心內容在于市場價值主張，它也正是公司區分于市場上其他競爭者的重要競爭力差別點，尋找與眾不同、可識別的企業競爭策略，并將它表現在公司發展戰略地圖上。從平衡計分卡的四個重要策略層面出發，對企業戰略目標加以系統劃分，并通過描繪公司的發展戰略，尋找切入點并建議采取相應舉措，讓公司的發展經營策略一覽無余。

（4） 制定國有企業績效指標體系

標識戰略主題是為了讓公司的發展目標利用戰略識別矩陣表示，查找到哪些主題和公司業務部門之間存在關聯，以便于將企業戰略目標劃分到具體部分。這一步必不可少，因為它是企業平衡計分卡戰略分解的一步。按照國有企業的平衡計分卡發展目標，首先篩選和提煉企業關鍵績效指數（KPI），首先剔除考核內容重復的、對外影響復雜不具備可評估性的、僅涉及個人單位利益不具備普遍度的，還有部分內容不適應企業工作實踐需要的指數，然后統籌構建企業關鍵績效指數庫，再經過專家評審和反復論證，最后形成企業業績評價指數體系。

在完成對國有企業平衡計分卡績效評估戰略目標和績效評估指標的設計、分析后，結合調查問題進一步量化指標。通過對各維度指標的問卷進行比較重要性的劃分，同時運用層次分析對問卷調查的結論進行矩陣運算與分析，最終確定國有企業的組織績效指標的權重。另外，還采用了實地調查、專家訪談和調研問卷，以充分考慮企業績效指數的當前實際價值以及近年來的變化趨勢，同時也考察了相同規模的國有企業實際值，以及利益相關者的反映意見，同時也參照了各公司的相關文獻信息，以綜合判斷各指數的目標值。

（5） 分級、分部門制定平衡計分卡

在組織績效的實施過程中，國有企業應成立部門專門負責績效管理工作，選擇試點單位。試點單位按預定的目的和指標展開各項工作，并通過信息化平臺實現月度管理，提交數據。專項監管部門通過信息化平臺監測、評價并反映集團策略的實施狀況。年中用平衡計分卡組織了試點單位的業績評價工作，并通過組織對企業績效考核的結果實現了業績獎勵與回報，為企業戰略調整提供基礎。

另外，還要關注優秀員工的企業個人發展目標，要將其與公司戰略目標和部門發展目標結合和聯系，讓員工意識到自己的工作業績對公司發展的關鍵意義，從而增強公司員工歸屬感、責任感和集體榮譽感。

（6） 組織績效指導與反饋

組織績效指導和反饋是企業績效管理中工作環節的關鍵環節，也是保證企業員工計劃得以高效實施的關鍵手段。實現業績計劃必須落到實際行動上，需要主管領導對下屬人員在平時工作中跟進引導，以協助員工更良好地實現業績目標。

2.有效性和可能存在的不足

根據上述流程所形成的平衡計分卡考評體系，在國有企業的組織績效管理工作中，有著相當的有效性，具體內容主要包括：第一，通過落實平衡計分卡的平衡理念，促進企業內部統籌兼顧，關注為經濟社會發展、社會公眾服務以及實現企業公司價值目標的各項職能工作，達到短期與長遠兩種目標間的平衡，從而有效地減少了許多企業短期的行為;第二，當企業發展戰略的所有任務目標都已實現，下屬單位將按照其各自的職責，從整個發展戰略目標中提出重點的工作業績指標，幫助集團戰略的最終落地，通過平衡計分卡，公司化戰略為行動，化行動為指標，化指標為行動，從而大幅提升了公司策略的實施能力;第三，通過認真梳理試點單位的目標、核心價值觀、戰略目標、發展戰略地圖，幫助試點單位和其干部員工培育出了完整的組織績效管理體系概念，同時也促進試點單位和干部員工的組織績效管理工作。干部員工轉變被動為主動，積極開展管理工作，為創造性承擔任務打下基礎。

七、平衡計分卡在其他企業組織績效管理的借鑒意義

通過平衡計分卡在國有企業組織績效管理的應用研究分析，筆者認為平衡計分卡可以推廣應用于其他企業，具體應用要點如下：

1.理念支撐

由于歷史的原因，我國的國有企業在戰略管理中才剛開始起步，基礎較弱，平衡計分卡的應用前提是組織有清晰的戰略規劃目標。因此，其他企業在應用平衡計分卡的時候，必須有戰略意識，完善戰略管理體系。

2.人力支撐

平衡計分卡作為一項系統工程，需要高層領導的推動，而平衡計分卡在數據采集、評價過程和戰略執行等各方面都必須得到全體干部工作人員的理解、支持。所以，在實施以前，就有必要對所有的干部工作人員開展政治思想動員，以全面展示平衡計分卡優越性，使之切實地獲得支持。此外，建議設立專門、獨立的組織績效管理機構，配備專業的評估人員，并在各下屬單位配備專兼職組織績效專員，實現平衡計分卡組織績效管理的專業化開展。并在各下屬單位配備專兼職組織績效專員，實現平衡計分卡組織績效管理的專業化開展。

3.制度支撐

一是加快建立健全與組織績效直接掛鉤的績效獎懲制度。對績效表現出色的單位應當予以及時通報獎勵，提倡多樣的績效激勵方式，除了采用物質獎勵和其他獎金補助獎勵外，還可同時采用榮譽表揚獎勵、精神撫慰獎勵，與個人的發展、晉升相掛鉤等。二是通過員工建議、領導見面座談會等內部制度建設，加強內部交流溝通，特別要注意在實施過程的溝通與協調。三是制定科學動態的績效目標跟蹤機制，有效把握各單位的組織績效目標完成情況，促進戰略目標實現。

4.技術支撐

信息管理系統對于國有企業平衡計分卡應用起著關鍵的保障作用，建議在國有企業中建立健全的信息管理系統，以做到企業績效信息及時收集、更新，并自動計算、存檔，以及完成對工作指標任務的追蹤預警等，這不但能夠提升企業績效，而且還能夠實現組織績效改進。

八、結語

本文主要從中國國有企業的管理實踐狀況展開了分析探討，并深入研究了平衡計分卡在企業組織績效考核管理中的具體運用，將主要調研結果介紹如下：首先，平衡計分卡是一個以推動企業組織發展為主要目標的企業績效考核管理手段。在運用中要始終用戰略思維和發展眼光完成每一步的搭建。其次，平衡計分卡組織績效管理對于領導干部、員工團隊建設也有著重要意義，可以加強領導干部和全員的責任感和目標感，站在企業戰略高度上去認真思考實際問題，完成重要工作。最后，戰略績效管理的實現，還需要高層領導的大力支持和所有干部職工的積極推動。

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作者簡介：鐘卓純（1988.08- ），女，漢族，廣東省普寧人，碩士研究生，武漢大學，高級人力資源管理師、中級經濟師，研究方向：企業管理、人力資源管理