R公司基于六盒模型的組織診斷和改進建議

摘? 要：公司組織是企業管理中的重要內容之一，面對外部環境的變化，公司必須隨之進行適當的組織結構變革，變革的前提則是對組織進行診斷，本文運用六盒模型對R公司進行了組織診斷，并對相應的問題提出了改進建議，希望能對企業下一步的組織結構變革提供參考。

關鍵詞：組織;六盒模型;組織診斷

一、 R公司簡介

R公司于2012年成立，屬于航空服務業，主要為航空運輸企業及旅客提供地面保障服務、為各航司和飛行培訓單位提供起降及其他輔助服務、民用航空器維修等。目前公司有260多名員工，共運營航線12條，航線通達18個國內城市，暫未開通國際航線，公司處于穩定的發展時期。

二、相關概念

從管理學的角度定義，組織是為實現某種共同的目標，按照一定的結構形式、活動規律結合起來的一個社會實體，有明確的邊界，同時又與外部環境保持密切的聯系。

組織診斷是對組織進行觀察的一種方法，主要用來確定組織“是什么”和“應該是什么”之間的差距。

六盒模型是從目的、結構、關系、激勵、幫助機制、領導方式等6個方面，對組織內部進行分析，全面了解自我，然后發現問題，是一種比較常用的組織診斷工具，通過“分析現狀”然后“預測未來”，有助于企業進行針對性的改進，優化組織結構。

三、用六盒模型對R公司進行組織診斷

（一）第一個盒子：目的

R公司從事航空服務業務，戰略目標是全面提升綜合運行保障能力，打造“國內一流支線機場”，本著“真誠服務、向前一步”的理念，竭誠為社會各界服務。

診斷：R公司戰略目標明確，比較清晰，人們的非正式行為在大部分程度上與組織的目的保持一致，但是存在部分行為，與戰略目標不相關，比如企業銷售酒水業務，沒有充分開展市場調研，對市場把控不準確，盲目采購大量酒水，導致庫存積壓，公司為盡快減少庫存，回籠資金，將任務分配給所有員工，上到公司高層管理人員下到普通員工，紛紛推銷酒水，業務重心發生偏移，影響企業主要業務的開展，對于企業戰略目標產生不利影響。

（二）第二個盒子：結構

經過10年的發展，R公司形成了如圖1所示的組織架構體系。公司按職能劃分為15個部門，其中有8個行政部門，7個一線部門，成立了4個子公司。公司高層管理人員由綜合管理部統一發文，明確職責和分管部門。每個部門有自己的運行手冊，分別制定了自己的職責分工，各部門之間職責明確，互不干涉。

診斷：R公司整體組織架構比較完整，分工明確，各部門有專業能力支撐，有機會把專業工作做到極致，員工比較穩定和安全。同時也存在不完善的地方：一是R公司仍然存在一些重要的組織任務沒有明確分工的情況，比如企業沒有固定資產管理部門、采購部門等，固定資產均由使用部門自行管理，沒有進行統籌規劃，一些閑置資產無法調動，造成資源浪費;采購物資一般由使用部門申請、領導審批后自行采購，對于采購中的收受賄賂、拿回扣等問題缺乏監管;二是在人員分配上存在不恰當之處，母公司與子公司共用管理人員和財務人員，員工身兼數職，在母子公司之間角色交叉，不利于企業管理。

圖1 R公司組織機構框架

（三）第三個盒子：關系

R公司各部門基本以自己的業務為主，涉及到需要合作的業務主要是后勤部門協助于一線部門，例如辦理費用報銷、人事關系調整、合同審核、信息咨詢等，并沒有形成管理沖突的有效機制，如果發生重大沖突，一般由公司領導層進行協調解決。

診斷：在合作過程中，部門之間發生沖突，一般先由部門負責人自行溝通，如果協商不一致，則由領導層參與，給出解決方案。公司沒有處理沖突的有效機制，基本憑借自己的主觀判斷進行溝通、協商，難免存在個人偏見，而且一般與領導層關系較好的部門，更容易受益，造成不公平的現象發生，不利于企業內部協同合作與和諧發展。

（四）第四個盒子：激勵

R公司并沒有以文件形式正式下發激勵相關規定，是隨著公司的經營發展，潛移默化形成自己的激勵體系。比如一線部門制定經濟目標，超額完成任務的部分按照一定的比例給與獎勵;每年評選“金牌員工”、“優秀員工”等。

診斷：企業形成的激勵體系并沒有完全激發員工的工作積極性，甚至存在一些不公平的現象。一是目標責任書由各部門自己制定，各部門為了能夠順利完成任務，普遍制定較低目標，以獲得公司的獎勵，公司管理人員在這個基礎上進行調整，但是遠沒有達到部門的最高水平，激勵效果較差。二是經濟目標只有一線創收部室可以制定，導致一線部室可以獲得較高獎勵，而行政部室只享有總獎勵的一定百分比，金額較小，嚴重打擊行政部室工作積極性。三是評選優秀員工等精神獎勵方面，評選小組雖制定了工作方案，但在實際執行中，投票結果并未公開，僅公示最終確定的人員名單，無法保證評選活動的公平性。

（五）第五個盒子：幫助機制

R公司設有預算系統、釘釘審批系統、OA報銷系統等。充分發揮預算在目標引領、資源配置等方面的功能作用，各部門根據年度目標任務通過預算系統，制定年度預算;釘釘審批系統主要用于事前審批，比如出差申請、采購申請等;OA報銷系統用于公司各項費用報銷審批，線上填寫報銷內容、無紙化審批。

診斷：公司設置了預算系統，雖然起到了一定的控制成本的作用，但是在準確性上仍然存在一些問題，各部門在制定預算時，往往夸大費用支出，雖經過領導層的壓縮，但仍然偏高，每年總有一些預算用不完。OA報銷系統只有電腦終端沒有手機客戶端，審批人只能在公司的電腦上進行審批，公司領導出差或沒有打開軟件會錯過許多單據審批，造成大量單據積壓，影響審批效率。

（六）第六個盒子：領導方式

R公司領導層主要是政府委派，中層管理人員采用公開招聘或者競爭上崗等方式，具有一定的專業能力和良好的管理能力。公司領導屬于指令型，具有一定的遠見，可以指導工作，能夠定義企業目的、保持組織完整性，工作項目與目的大部分保持一致，但在處理內部沖突上存在一定的個人主觀判斷和偏見。

診斷：R公司的領導層以前大部分是在政府部門任職，對于企業管理缺乏一定的經驗，在逐步的摸索中形成了自己的管理風格。管理者并沒能很好的處理組織內部的沖突，一線部室是主要的創收部門，相對于后勤行政部室而言在發生沖突時更主觀偏向于一線部室。

四、基于組織診斷結果提出改進建議

本文根據六盒模型就R公司現狀進行分析，并按照要求建立全面的組織視角，就該公司組織狀態和組織結構，提出以下建議：

（一）管理人員加強學習，提高管理水平

公司管理人員在很大程度上影響著企業未來的發展方向和戰略目標，R公司管理人員需要加強管理知識和業務知識的學習，提高自身的業務能力和管理能力?？梢越M織到優秀的企業參觀交流，學習先進的管理經驗和管理模式。當今時代，外部環境變化較快，管理理念日新月異，管理者只有不斷地提高自身理論素養和知識水平，才能適應環境變化、樹立正確的管理理念。同時，管理人員要做到學以致用，不斷提高自身分析問題、解決問題的能力。

（二）完善組織結構，明確職責分工

R公司應設立單獨的采購部門，將公司的采購職能分離出來，統一進行采購，發揮集中采購的優勢，既能提高產品質量還可以獲得價格優勢，同時降低單獨采購的舞弊、收受賄賂的風險。因R公司規模較小，可以不單獨設立固定資產管理部門，但應將固定資產管理的職責分離出來，將其并入企業綜合管理部門，對固定資產實施統一管理，對于部門內部的閑置資產進行梳理，其他部門有需要的，優先從閑置資產進行調撥，充分利用自有資產，節約企業資源。同時也有助于企業固定資產盤點，掌握真實的資產信息。

（三）建立有效的激勵機制，提高工作積極性

企業建立激勵機制的目的就是提高員工的積極性，在激勵的過程中員工是否被公平對待，將嚴重影響到自身的情緒和工作態度，進而影響工作效率和效果。在制定激勵機制時應廣泛征求員工的意見，在此基礎上建立大多數人認可的激勵政策，并在全公司進行公示。建立配套的監督機制，促進激勵政策的貫徹落實和公平公正。企業激勵機制除了物質獎勵和精神獎勵外，還可以給予員工參與管理的機會，使其能夠通過實踐不斷學習和成長，實現自身的價值，提高心理滿足感，同時提高對企業的歸屬感和認同感。

（四）完善信息系統建設，提高工作效率

隨著大數據時代的到來，信息變成企業的一種資源，信息系統的建設尤為重要。完善的信息系統可以更加便捷的獲取信息，對信息進行加工和分析，更好的輔助企業日常業務處理。R公司需要完善財務信息系統，開通OA系統的手機客戶端和信息提醒功能，以便使用人員及時接收信息進行處理，提高工作效率;關聯報銷系統與入賬系統，使得報銷系統數據自動導入入賬系統，降低人工工作量，使其從事其他更有意義的事情。

五、總結

本文通過對R企業目的、結構、關系、激勵、幫助機制、領導方式等6個方面進行組織診，分析存在的問題，并提出了管理人員加強學習，提高管理水平;完善組織結構，明確職責分工;建立有效的激勵機制，提高工作積極性;完善信息系統建設，提高工作效率等方面提出了改進建議，希望能對公司下一步組織結構變革提供參考。

參考文獻

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[3]黃廖樂.企業組織診斷研究[D].廣西大學，2004

作者簡介

作者姓名：王忠花

職稱：中級會計師、中級審計師

學歷：碩士（中國海洋大學在讀）