論省級傳媒集團內部管控

鐘 菲

廣西日報傳媒集團 廣西 南寧 530026

一、引言

在諸多新媒體發展的情況下,省級傳媒集團迎來了前所未有的沖擊。在探索改革轉型以應對危機的過程中,大多數傳媒集團緊抓內部管理,使內部控制協同體系改革共同發力以肩負起時代賦予集團的新的歷史使命。短短幾年間傳媒集團內部控制對提高內部風險防控水平、提升集團實力及行業競爭力起到了非常重要的作用,但其在內部環境及外部環境雙重影響下,整體效能不足,究其原因,主要是由于內控環境不良,未建立穩固的內控治理結構;執行控制活動管理不足,權責利劃分不清晰;風險防控水平薄弱,未形成有效的識別、分析、應對機制及缺乏內控評價體系等原因。

二、傳媒集團實施內部管控的意義

(一)有利于提升集團風險防范水平

風險是企業集團發展中的一項重要阻礙因素。做好風險防控可以有效幫助傳媒集團暢通轉型發展之路。集團通過實施內部控制可以優化運營模式、規范運營手段,應用合適的內部控制風險防控方式提升風險評估準確度,強化風險應對能力,以降低風險發生概率。同時,鑒于省級傳媒集團的市場化資本運行,財務披露程度日益受到重視,因此強化內部控制可以有效提高財務披露程度,進而提升風險防控水平。

(二)有助于提升集團市場競爭力

隨著省級傳媒集團進入資本運作,以及諸多新興媒體的蓬勃發展。省級傳媒集團實際上已經參與到行業市場競爭當中。相較于抖音、快手、小紅書等新興媒體更加靈活的經營模式,省級傳媒集團因自身特有的內部結構與使命要求,在市場競爭中缺乏優勢。因此,在引入內部控制機制后,集團可通過找出自身優勢特點,完善內部管理,融合新科技手段,以適應市場需求,進而提升市場競爭力,助力省級傳媒集團的轉型發展。

三、省級傳媒集團現有內部控制的問題分析

(一)缺乏完善的內部控制環境

傳媒集團為響應國家對于事業單位的企業化運作管理要求,實施一系列舉措用以提高內部控制效能。但由于集團引入內控機制時間較晚,因此在具體實施中存在治理結構不穩固,機構權責劃分不清、審計覆蓋不全面及人力資源利用率低等問題,嚴重制約內部控制效能發揮。首先,由于省級傳媒集團原有的事業體制以及作為政府和黨的喉舌等歷史因素,其在集團內部治理中更強調黨性發揮及政治作用,因此對于市場化資本化內部控制治理結構的建設稍顯不足。較多集團在搭建組織架構時仍沿用原有體制內部管理結構,不利于新形勢下集團發展。其次,內部控制架構內人員權責劃分不清晰。各職能部門缺乏獨立性,崗位間存在權責交疊或空缺等職能沖突問題,影響內部控制執行。再次,缺乏全面有效的內部審計。集團中原有的審計以政治任務及財務為主要對象,而對于內部控制執行、效能發揮等缺乏嚴格的審計標準。最后,人力資源管理不足[1]。人力資源是重要的內部控制內容,部分傳媒集團人力資源政策不合理,人員配置不科學,人員約束及激勵機制存在漏洞,影響了員工積極性,一定程度上削弱了內部控制中人力這一主體所應發揮的效能。

(二)風險應對能力薄弱

市場化進程發展至此不難發現,企業集團只有在機遇與風險的夾縫中才能尋求發展,因此風險因素在所難免。省級傳媒集團在由事業體制向市場化轉制過程中必然面臨更多不確定因素。對此,傳媒集團內部管理層仍未做好充足準備,致使集團風險應對能力薄弱,阻礙集團市場化進程。具體可從以下幾點分析:一是風險預警機制。當前部分省級傳媒集團未建立一體化風險預警機制。集團未建立專門的風險防控機構,在風險防范人員的配置及崗位職責安排方面缺乏系統性,為集團重大決策的敲定帶來阻礙。二是風險識別不清。因風險基礎信息收集準確性、及時性不足,導致風險指標制定受阻,風險臨界值界定不準確,具體實施工作人員不能系統掌握集團所面臨的風險因素。同時,相關人員未能準確把握政策、市場,對新技術、新風向敏感度不足,致使風險評估能力仍有較大提升空間。三是缺乏風險評估,未能制定統一的標準,使得在風險分析實施及應對中,所制定的策略與實際不匹配。

(三)執行控制活動管理不足

執行是內部控制的核心環節,是決定內部控制實施效果的直接因素。傳媒集團內部控制執行力度不足,主要與內部控制人員職務不清、審批制度不嚴、缺乏流程控制及預算管理有著密切關聯。一是由于傳媒集團規模龐大,管理層級較多,在內部控制具體執行過程中政策傳達滯后,執行統一性不強。引發此種問題的原因之一為傳媒集團內部職務混淆。集團受原有體制影響,存在部分人員職務重疊,同一人員兼任兩個或以上重要崗位,出現了審批對象利益相關問題;在進行授權審批中,存在審批不嚴、審批缺乏制度約束等問題。二是未編制內部控制執行手冊。內部控制執行手冊是內部控制的說明書,其中應包含具體實施標準、要求等,缺少量化要求,使得相關人員執行缺乏規范性,各部門之間執行情況存在較大差異。例如,會計制度規范,資產使用規章制度等具體要求。三是未實施全面預算管理。預算能夠更加明確內部控制的目標指向,大部分集團未實施全面預算管理,影響內部控制目標達成。

(四)缺失內部控制評價體系

省級傳媒集團缺少系統全面內部控制評價體系,使得內部控制效能無法得到保障,內部控制評價也不能有效反饋內部控制執行情況。首先,集團將原有內部審計部門作為內部控制評價執行機構,但未明確內部控制評價的主體或責任部門,缺少責任單位指導內部審計的具體工作以及對審計進行監督,對于審計工作最終完成情況缺乏問責部門。其次,未建立內部控制評價具體制度要求。評價的可實施性體現在具體的標準及指標上,但當前相關單位在進行審計工作中缺少具體流程標準、指標,導致審計人員在工作中往往憑借自身經驗及以往的審計慣例,使整體工作缺乏規范性。再次,缺少內部控制評價制度或制度流程不清晰,評價內容不明確,評價方法單一。例如,評價體系只對內部控制執行過程中存在的問題進行評價,而對于風險防范效能、管理層制定政策制度科學性,集團總體盈利水平等缺少具體評價細則;另外,內部控制評價體系未發揮其反饋作用,未形成以評價-反饋-優化等環節形成的閉環管理[2]。

四、省級傳媒集團優化內部控制創新策略

(一)建立有益于集團發展的內控環境

內控環境是內部控制效能得以有效發揮、內部控制順利執行的基礎。因此省級傳媒集團優化內部控制的首要舉措應是建立有益于集團轉型發展的內部控制環境,具體可以從以下幾個方面著手:

1.完善并穩固治理結構。傳媒集團原有的內部控制組織架構并不完善。集團應認真研究《企業內部控制基本規范》,搭建由內部控制決策機構、監督機構、執行機構組成的三級組織架構。此外,要特別注意,省級傳媒集團不同于其他傳媒企業,在改革中應要始終遵循黨管理原則,黨委應作為集團的最高決策機構。具體來說:黨委以出資人身份作為股東大會重要成員之一,并與其他股東成員組成股東大會、董事會、監事會、經理層、內外部審計委員會等。其中股東大會、董事會、監事會作為分級決策機構,經理層及內外部審計部門作為監督機構,集團各部門全體員工作為日常內部控制具體執行機構。

2.要強化各級組織的崗位職責劃分。在制度中明確各層級組織職責權限。例如,股東大會對集團享有最高決策權;董事會應對內部控制進行整體把控,其具有集團經營決策權并對股東大會負責,經理層及審計委員會則應向董事會負責,各部門向經理層負責。

3.建立完善的審計機制,牢牢把握審計大關,制定審計制度,嚴格規定審計流程、標準,針對內部控制所涉及的所有業務及經濟活動實施審計,確保集團所有業務依法有序開展。

(二)強化風險應對手段

在市場化運行模式下,風險與機遇總是并存的。省級傳媒集團必須強化風險應對,打消“絕殺”風險的錯誤思想,力求在風險中獲得發展。傳媒集團面臨的風險主要包括政治輿論引導風險、經營風險、財務風險、市場風險等。

一是省級傳媒集團規模龐大,層級多,結構復雜,因此集團應搭建一套先進的數字信息系統,建立風險預警模型,集團要結合各部門實際業務實務,建立囊括集團全業務環節的風險數據庫,在業務觸及風險預警臨界值時,及時準確做出預警。要特別注意的是,各分支機構因地域及政策不同,風險臨界值可能會有所差異,因此,在建模過程中,集團應對此進行科學研判。二是要建立風險評估體系。省級傳媒集團應根據國家政策、市場動向及自身管理實際建立風險評估體系,為各類風險準確“評級”,并根據級別對風險差異制定應對策略,以做好風險回避、削弱、轉移等。三是風險應對應以集團戰略目標為導向。管理層應以幫助集團實現戰略目標為最終目的做好風險管控并對集團總戰略目標進行層層分解,配合、協同各部門運營實際,促進運營效率的提升[3]。

(三)規范內部控制執行及控制活動

省級傳媒集團應從授權審批責任制、會計業務規范性、資產及資本運營、預算管理等多角度出發規范內部控制執行及約束控制活動。

第一,集團內部應首先對不相容職務分離實施控制,即杜絕一人身兼多職,尤其是兼任有利益關聯或權限關聯的職務,保障各職務相互獨立,規避利用職務之便違規審批的情況發生。其次建立完善、嚴格的授權審批制,對職責權限劃分完畢后,要制定權限實施具體流程,嚴格依照流程實施授權審批,并建立責任制,即誰授權、誰審批、誰負責。

第二,編制內部控制執行手冊。手冊中會計業務規范控制。省級傳媒集團規模龐大、業務繁雜、層級較多,極易導致會計記錄差異,影響財務報告及財務信息披露的準確性。因此,應強化會計記錄的規范性,確保會計記錄編號的連續性,規避提前或延后入賬,同時其也有益于維護集團內部資產安全。

第三,強化預算控制管理。預算管理是實現內部控制的重要手段。省級傳媒集團應建立全面預算機制,對集團內部所有部門及業務實施預算管理,通過精準制定預算指標,科學實施預算編制,嚴格執行預算,實時監督控制,應用好預算反饋,切實提升集團內部控制效能。

(四)完善內部控制評價機制

內部控制評價是保障內部控制有效運行的重要手段,通過對內部控制進行整體評價可以清晰反映內部控制對于集團整體發展所發揮的作用,反饋其存在的問題,便于后續工作的改進。內部控制評價的內容應當包括集團內部控制環境、風險評估效率、執行控制活動實施情況等。

一方面,應建立內部控制評價機構,內部控制評價應秉持全面性、客觀性、重要性原則,因此評價機構應具有獨立性、權威性,其對集團董事會及最高領導層負責,以確保有效評價。

另一方面,應建立完善的內部控制評價制度。制度中首先應明確內部控制的權力部門、責任部門、執行部門;其次,應明確內部控制機構實施評價的標準、要求、評價指標,以及對評價后的反饋及績效考核。例如:

1.評價內部控制環境,集團評價機構應對集團組織架構的搭建是否科學,是否做到責權利相適應等問題進行評價;應對集團所制定的戰略發展規劃是否與企業發展現狀相匹配、是否符合市場需求進行評價;應對集團內部各項制度規范是否全面、科學、具有實施性以及人力資源配置的合理性進行評價[4]。

2.評價風險防控。集團應對風險防范部門是否能夠對風險提前進行精準評估,評價風險分析水平及應對措施的有效性及止損率。

3.評價內部控制的執行情況。執行是內部控制的核心環節,集傳媒團應注意不僅對內部控制具體執行過程進行評價,還應對內部控制措施的設計進行評價。

4.集團應將評價結果與評價指標進行比對,分析差異并提出意見后編制報告上報董事會,以便在下一周期對內部控制方案及目標制定實施優化調整。

五、結語

綜上所述,省級傳媒集團背后緊靠黨及政府部門的支持,其有足夠的底氣面對復雜的市場變化。在受新冠肺炎影響,經濟下行的總體形勢下,省級傳媒集團應以此為起點,從優化治理結構、強化風險防范意識、嚴格執行內控制度及突出內控評價效能等方面多管齊下,使集團在這一關鍵節點穩固行業地位,平衡經濟與政治需求,為集團的長期穩定發展奠定堅實基礎。