醫聯體視域下地市級公立醫院人力資源可持續發展探析

時志江

【摘要】? 醫聯體建設是醫改的重要組成部分，是推行分級診療的重要舉措，而人力資源是醫聯體高效運轉的核心要素。以某地市為例，分析醫聯體內人力資源發展優勢及存在的不足，探索人力資源可持續發展有效途徑，有利于醫療資源上下貫通，提升醫療服務體系整體效能。

【關鍵詞】? 醫聯體;地市級公立醫院;人力資源;可持續發展

中圖分類號? R197.32? ? 文獻標識碼? A? ? 文章編號? 1671-0223（2022）17--04

Analysis on the sustainable development of human resources in municipal public hospitals from the perspective of medical alliance? Shi Zhijiang. Heze Traditional Chinese Medicine Hospital， Heze 274002， China

【Abstract】? ?The construction of medical union is an important part of medical reform and an important measure to carry out graded diagnosis and treatment， and human resource is the core element of the efficient operation of medical union. Taking a city as an example， this paper analyzes the advantages and disadvantages of human resource development in medical union and explores effective ways for sustainable development of human resource， which is conducive to connecting medical resources from top to bottom and improving the overall efficiency of medical service system.

【Key words】? Medical alliance; Prefecture-level public hospitals; Human resources; Sustainable development

當前，地市級公立醫院發展面臨著機遇也存在困境，主要問題是醫療衛生資源發展不均衡，缺少高層次人才和核心醫療技術，患者更趨向和依賴于省級以上公立醫院和知名度較高的醫療機構。以某地市為例，該地市擁有三級甲等綜合性醫院3家、中醫醫院1家，該市2021年異地就醫15.56萬人次，醫療費用32.68億元，醫保資金外流支付額16.52億元。隨著醫聯體建設推進，公立醫院注入了新的發展機遇，該地市推行公立醫院與省部級醫院建立?？坡撁?，成立知名專家工作室，聘請省級以上醫療團隊，短期內即實現了醫院在臨床核心技術、科學研究、教學育人、隊伍建設、醫院聲譽等方面的快速提升;在本區域內發展城市醫療集團、縣域醫療共同體，起到一定的資源整合作用。人力資源是第一生產力，醫療技術的提升關鍵看人才。通過實踐發現醫聯體模式下人力資源管理取得一定成效的同時也暴露出一些問題，需要快速加以探索解決，以實現人力資源效益最大化。

1? 醫聯體發展模式

1.1? 政策背景

國務院辦公廳發布《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》（國辦發〔2017〕32號）指出各地進行醫聯體建設與發展要促進人力資源有序流動，發揮現有資源的最大使用效率?！夺t療聯合體管理辦法（試行）》（國衛醫發〔2020〕13號）指出醫聯體主要包括城市醫療集團、縣域醫療共同體、?？坡撁撕瓦h程醫療協作網，要求醫聯體建設逐步破除人事管理壁壘和障礙，引導醫聯體內建立完善分工協作與利益共享機制，醫療聯合體內的醫療機構中執業可以不需要辦理相關變更注冊手續。

1.2? 某地市醫聯體發展現狀

隨著醫聯體工作推進，該地市已建立醫療集團1個、醫療聯合體醫院230家、?？坡撁?4個、1個國家級緊密型縣域醫共體試點正在積極推進建設。醫聯體涵蓋6家市級公立醫院、21家縣級公立醫院、8家民營醫院、160余家鄉鎮衛生院和社區衛生服務機構。每年市級醫院下派100余名主治以上醫師到各縣區基層醫療衛生機構開展對口支援工作;推薦了88名優秀基層人才到市級醫院掛職研修;積極與省級醫院對接，已連續聘請120余名省級優秀醫療衛生管理和技術人員結對幫扶，連續選派31名業務骨干到省級醫院掛職研修。醫聯體發展實現該地市醫療衛生網絡全覆蓋，已初具成效。

2? 醫聯體下人力資源發展優勢

2.1? 有利于醫院柔性引進高層次人才

人才是科學發展的第一生產力，是醫院轉型升級發展中最核心的戰略資源[1]。目前全國各省市開啟人才大戰模式、全力引進高層次人才，部分省市實行了進出自由、渠道暢通、形式多樣的“招才引智”方式。省屬以上公立醫院具有最先進醫療技術和高端醫療衛生人才，即使地市級醫院高薪誠邀也很難實現全職引進。通過醫聯體模式，地市級醫院與高校附屬醫院、省直屬醫院的優勢?？瞥闪⒙撁?，聘請專家到醫院坐診、手術、講學，“不求所有，但求所用”，實現了核心技術、高端人才向地市級醫院流動。

2.2? 有利于醫院衛生技術人才快速成長

地市級醫院人才培養的主要途徑是外派人員到上級醫院進修，即使每半年派出1名輪流學習，全日制進修方式必定造成科室人才短缺、人才經費負擔過重。通過醫聯體外聘專家和引進團隊，以技術帶動，甚至“手把手”式帶教，在科室內“傳道授業”，可實現地市級醫院業務快速提升。通過技術與學術傳授，帶動青年人才快速成長、縮短人才成長周期。

2.3? 有利于醫院中青年干部培養與鍛煉

市級公立醫院通過建立城市醫療集團和縣域醫共體，基層醫療單位成為了市級公立醫院青年骨干培養和鍛煉的平臺。通過派駐學科帶頭人，尤其是年輕專家骨干到基層醫療機構幫扶、參與管理和下派專家到基層醫院擔任名譽院長或副院長，既實現發展基層業務水平也提升了派出單位人員管理能力，為地市級醫院儲備了一批優質管理人才[2]。

3? 醫聯體下人力資源發展問題分析

3.1? 缺少績效考核和激勵機制

目前，大部分市級公立醫院與上級醫院建立?？坡撁撕炇鸬膮f議內容較為簡單化，沒有明確學科帶動、人才培養、醫療技術提升等具體內容，沒有形成績效考核體系?？冃Э己耸侨肆Y源管理的有效杠桿，能夠有效提高人才工作主動性和責任感。缺少績效考核機制，無法量化工作內容和達到工作效果?？冃Э己酥贫纫彩且环N有效的監督機制，一旦缺位就無法激發人才內在驅動力。

3.2? 缺少人力資源信息化管理

醫聯體各機構人力資源的整合工作繁瑣且復雜，需要現代化信息技術的支撐來實現各種信息和醫療資源及時有效共享[3]?，F有狀態下醫聯體內人力資源信息化薄弱，醫院之間的信息化缺乏一定的統酬規劃，不同的管理層之間存在一定的壁壘，無法及時了解醫聯體內醫院人員配置和需求來動態調配人力資源。

3.3? 缺少利益分配機制

從某地級市現狀可以看出，省級醫院對地市級醫院以結隊幫扶、地市級醫院到層醫療衛生機構開展對口支援，均是義務幫扶，缺少利益分配激勵;派出單位在此過程中付出大量人力、物力、財力，也很難給予幫扶人員以補助;幫扶人員有的是以完成現職稱水平內政策硬性要求為目的，并非主動，工作積極性不高。

4? 醫聯體下人力資源可持續發展優化建議

4.1? 多方位創新引進高層次人才

對于高端衛生人才，由于省級等大型醫院的“人才虹吸效應”，導致地市級綜合醫院等基層醫療機構在薪資待遇等同等條件下也難以吸引和留住[4]?；诖朔N情況，地市級公立醫院要在“引才”上努力也要在“留才”上下功夫，多方位引人、用人，突破制度壁壘。一是在醫聯體內柔性引進專業技術團隊，以團隊形式引進的人才比起以個人形式更重自身事業發展的機遇，團隊人才已形成一定梯隊，即有學科帶頭人、中青年專家和骨干醫師。二是創新中醫藥引才思路，促進中醫藥人才流動，使人才在區域內“活”起來，聘請名中醫藥專家定期坐診、挖掘民間名中醫及確有專長中醫藥工作者。三是創新使用人才，打破傳統編制、身份限制，敢于選用懂管理、會管理人員擔任科室負責人，把專業型管理人才用于業務發展方向，促進科室管理與業務齊頭并進發展。

4.2? 建立科學有效的績效考核體系

《醫療聯合體綜合績效考核工作方案》（試行）（國衛醫發〔2018〕26號）要求，醫聯體內應建立績效考核制度，考核要采取定量與定性相結合，橫向與縱向相結合，建立科學合理的考核辦法和指標體系。通過合理設定績效考核指標，強化考核和制度約束，推動落實地市級公立醫院的公益性，建立起引導公立醫院主動下沉資源、與基層醫療衛生機構分工協作的機制。應充分發揮績效考核的激勵、導向作用，將考核評價結果作為人事任免、評優評先等的重要依據，并與醫務人員績效工資、進修、晉升等掛鉤，有效調動醫院和醫務人員參與醫聯體建設的積極性。對引進專家、團隊完善合同協議，明確任期目標、工作任務、工作條件和完成目標任務后享有的報酬、獎勵?？蓢L試以成果為導向兌現待遇，采用先發放部分勞務報酬，考核合格后再兌現剩余待遇，以激勵人才。

4.3? 建立人力資源管理信息平臺

建立統一的信息化平臺，如引進人力資源管理信息系統（網絡版），各醫聯體單位指定維護員，審核登記醫聯體內各類人員基本情況、學歷、職稱、學習經歷、專長領域等信息，并做到及時更新維護;實現人力資源信息平臺與醫院信息管理系統對接，醫院職能部門能夠通過平臺實時了解衛生人才的門診診次、管床病人數、手術臺次等工作量信息，以便于考核督導;建立外聘專家技術信息檔案，對診療效果回訪評估，利于技術評價、共享。信息平臺建立有利于不同醫聯體成員單位、同一單位不同部門之間實時掌握系統內人員變動情況，利于工作統籌安排，實現醫聯體內醫療衛生人才互聯互通。

4.4? 建立人力資源流動和培養機制

《醫療聯合體管理辦法（試行）》要求城市醫療集團和縣域醫共體應當設立醫聯體管理專門機構，統籌醫聯體人事安排等重大事項，整合設置人力資源管理中心，實行人員崗位管理，逐步實現醫聯體內人員統一招聘、培訓、調配和管理。醫聯體內人力資源有序流動是實現優質資源下沉的前提條件，也是醫聯體發展的關鍵[5]。衛生行政管理部門要以政策導向，建立可持續的醫聯體利益分配和培養指導機制，各牽頭單位結合醫院實際拿出具體辦法，以利于人力資源下沉和人才快速成長。

4.5? 逐步實現“松散型”醫聯體模式向“緊密型”醫聯體模式轉變

“松散型”醫聯體模式下，地市級公立醫院與基層醫療衛生機構之間未涉及根本利益，人力、財務等沒能形成統一管理機制，造成各醫療機構之間壁壘，協調難度較大。建立“緊密型”醫聯體，在人力資源整合上，實施醫聯體內統一配置，從而切實解決醫療資源的不合理的配置，落實醫聯體內人力資源的整合優化，有效調動醫聯體內醫務人員的積極性[6]。

5? 結論

人力資源的可持續發展，指人力資源在數量上比前期有所增長，在質量上有所提高，包括學歷水平、職稱結構、業務知識、技術經驗、服務能力、科研教學等。通過醫聯體運行實踐，醫聯體成員單位與其內部醫務人員的聯系是經濟、社會和心理全方位的，應形成醫聯體對醫務人員的可持續管理體系[7]，即人力資源的可持續發展管理。醫聯體建設與健康發展的主要目標，是通過可持續的人力資源管理，實現提升醫療衛生服務水平、促進分級診療的政策要求[8]。地市級公立醫院在醫聯體建設中起著核心作用，是推進分級診療的關鍵。

6? 參考文獻

[1] 陳帥，方娟，仇波.大學附屬醫院柔性引進高層次人才的研究與實踐[J].現代醫院，2021，21（8）：1215-1220.

[2] 武剛，李薇佳，朱紅寶，等.三級醫院醫聯體人力資源配置初探[J].江蘇衛生事業管理，2019，30（1）：27-28

[3] 趙忻蕊，杜杏利，項莉，等.醫聯體人力資源初探[J].中國醫院，2019，23（12）：7-8.

[4] 李夢秋.基于醫聯體視角的市級三甲綜合醫院人力資源管理創新對策研究[J].財經界，2021（3）：191-192.

[5] 張鑫.醫療集團醫聯體人力資源整合的探索與實踐[J].延安大學學報 （醫學科學版 ），2018，16（4）：111-112.

[6] 陳昌盛，吳世旦，張華.淺談醫聯體建設中人力資源的整合優化[J].衛生經濟管理，2018（8）：87-88

[7] 蔣建武，張鳳鳴，林莉莉.可持續人力資源管理研究：實踐體系與理論模型[J].中國人力資源開發，2017（10）：16-27.

[8] 張芮，張冬梅，蔣文秀，等.可持續性視域下醫聯體人力資源管理探析[J].中國醫院管理.2022，42（3）：74-77.

[2022-06-20收稿]

作者單位：274002? 山東省菏澤市中醫醫院