基于高質量發展理念的電網企業價值管理創新實踐

黃穎 林春紅 彭斐 梁國棟

（1 國網浙江省電力有限公司嘉興供電公司 浙江嘉興 314000 2 北京國網信通埃森哲信息技術有限公司 北京 100052）

一、價值提升工作背景

（一）應對嚴峻復雜經營形勢的必然選擇

受宏觀經濟下行、電量增速趨緩、新冠肺炎疫情、國家降低用電成本政策等多重因素影響，國家電網公司經營壓力前所未有。2020年，國家電網公司根據中央決策部署和國資委要求，開展提質增效專項行動，打出開源節流、提質增效“組合拳”。2021年，國家電網公司進一步開展了提質增效專項行動。降低成本、內部挖潛、開源節流是提質增效工作的重點，這就要求電網公司必須持續夯實成本管理基礎，壓降非必要的成本支出，多措并舉實現電量增長。

（二）順應國家電力體制改革的必然要求

以輸配電價改革為核心的電力體制改革持續深化，在“管住中間、放開兩頭”的改革思路指導下，浙江省發改委通過電力市場化改革進一步降低浙江終端電價水平。同時，隨著電力行業準入的逐步放寬，電力企業混合所有制改革持續推進，電力投資建設主體日益多元化。當前形勢下，電網公司輸配電業務面臨著越來越大的市場競爭壓力，強化成本精益管理，精準營銷電力客戶，提升價值創造能力是電網公司適應新電改和高強度競爭的必然選擇。

（三）堅定走高質量發展之路的內在訴求

黨的十九大以來，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，追求效益、提高效率、創造價值，成為高質量發展的關鍵因素?！皢挝浑娏窟\行維護成本”作為卓越管理和績效考核的雙指標，是評價各單位經營效益的重要指標，在新發展階段下，電網公司必須努力提高全要素生產率，對各項活動的成本耗費進行全面梳理，提升投入產出效率，向市場升級、管理升級、質量升級要效益。

二、價值提升內在邏輯

作為電網企業最小經營單元和利潤中心的供電所，其成本是否管控有力、電量是否保持增長、投入產出是否有效，都對企業經營效益帶來顯著影響。目前，供電所面臨著售電量增長乏力，無法從現有用戶手中挖掘用電潛力等難點，需要采取有力措施提質增效和增供擴收。國網嘉興公司以供電所“單位電量運行維護成本”指標為抓手，抓住關鍵驅動因素以改進指標表現，解決經營難點?！皢挝浑娏窟\行維護成本”的影響因素包括：輸配電成本費用總額（A）、折舊、薪酬及其他（B）、售電量（X），如圖1所示。

圖1 單位電量運行維護成本解構

“單位電量運行維護成本”的計算公式為：

Y=運行維護成本/售電量=（A-B）/X=［A-（α+β+γ+δ）］/X

其中，A：輸配電成本費用總額；B：折舊、薪酬及其他；X：售電量；α：折舊與攤銷，包括折舊費、無形資產攤銷、長期待攤費用攤銷等；β：委托運行維護費（農維）；γ：職工薪酬及福利，含工資、社保、福利、工資附加、臨時用工薪酬；δ：勞務派遣費。

運行維護成本包括三大類：檢修運維費（輸變電及配網）、檢修運維費（營銷服務）和其他營運費用。從公式可以看出，要使“單位電量運行維護成本”指標有所改進，最佳途徑是：一方面壓降不必要支出，控制運行維護費用支出規模，另一方面采取有效的營銷措施盡可能增供擴銷，拓展電量增長空間。

三、價值提升工作思路

始終堅持高質量發展理念，牢固樹立“過緊日子”思想，聚焦經營發展核心要素，以價值創造為目標，以提升質效為主線，以“全能型”供電所為最小單元，以“單位電量運行維護成本”指標提升為抓手，應用標準成本體系，構建效能評價體系，開展成本效益分析，實現“精益化成本管控、高價值客戶感知、精準化資源配置”，向內降本節支深挖潛，對外拓展增收贏市場，向改革創新要效益，向資源經營要效益，向精益管理要效益（見圖2）。

圖2 總體工作思路

標準成本體系應用方面，構建預算管控模型，開展實際費用支出與標準成本預算之間的預實分析，通過分析找差距，壓降超標費用。單一用戶效益分析方面，科學構建數據分析模型，感知單一客戶用電需求，動態監控用戶效益曲線，實現精準營銷，助力電量增長；投入產出效率評價方面，針對所屬供電所，建立投入產出和效率評價體系，橫向對比、多維尋優，實現資源精準投放。

四、價值提升主要做法

（一）深度應用標準成本體系，實現供電所成本精益管控

1.梳理供電所業務活動動因。從電網檢修運維（輸變電及配網）、電網檢修運維（營銷）、其他運營等三大費用類型入手，對供電所進行現場調研訪談以及歷史數據分析，提煉出供電所層級核心業務活動動因共計79項，詳見表1。

表1 供電所核心業務活動動因示例

2.構建供電所標準成本體系。以供電所層級變動成本費用相關的79項業務活動動因為基礎，匹配省市公司標準成本數據，結合地域差異、管理特點等因素設置調整系數進行優化平衡，構建供電所標準成本體系，具體如圖3所示。

圖3 供電所標準成本體系

3.構建供電所預算管控模型。通過固化模版，歸集各供電所本年度業務活動動因預測量，以供電所標準成本體系為價格依據，模擬演算各供電所年度業務活動成本，構建供電所成本費用預算管控模型（見圖4），使預算編報、分配過程有據可依、有數可查。

圖4 供電所預算管控模型

4.建立供電所成本費用歸集體系。全面厘清供電所成本費用的分攤規則。一類為項目類型成本，以項目成本清單為基礎，按照各供電所線路長度、用戶數等動因進行分攤；另一類為營運費用成本，以財務科目余額表數據為基礎，結合明細賬描述以及業務臺賬，提煉影響動因，設置分攤規則，歸集至各供電所。

5.執行預實分析，定位高偏差領域。通過將各供電所成本預算數據與實際發生數進行對比分析，定位高偏差率的成本費用領域，重點針對高于預算測算額度的成本費用進行重點壓降調整（見表2）。

表2 2020年度預實分析對比結果 單位：元

（二）開展用戶成本效益分析，感知高價值客戶精準營銷

1.基于成本歸集分攤規則，構建量化分析模型。國網嘉興公司構建了基于輸配電價改革的“單一電力用戶成本效益分析模型”（見圖5），構建過程分為三步：一是采取直接歸集與動因分解法，將生產成本轉換成不同電壓等級的輸配電成本；二是采取電量潮流法，將不同電壓等級的輸配電成本轉換成不同用戶群體的輸配電成本；三是采取固定成本與變動成本法，將不同用戶群體的輸配電成本分配至單一用戶，匹配單一用戶的售電量、線損、購電單價、輸配電成本等，計算單一用戶成本效益。

圖5 單一電力用戶成本效益分析模型邏輯圖

模型對單一用戶，依據其售電量、電費收入、線損折價、輸配電成本，以及還原的購電成本，精確計算其成本效益Y。模型重點還原了購電單價，直接從財務管控系統自動采集數據、實時還原。實現單一用戶的電費收入、購電成本、輸配電成本三者對應，從而確保模型準確性。

其中，Y：單一用戶的效益或毛利；F：單一用戶的售電量；μ：單一用戶的銷售電價；ρ：全省平均購電單價；θ：單一用戶的線損折價；T：單一用戶應承擔的輸配電成本。

2.運用成本效益分析模型，感知客戶增供擴收。

一是構建用戶效益數據倉庫，繪制用戶完整畫像。運用單一用電用戶效益分析模型，自動生成所有高壓、臺區用戶電量、收入、線損、購電成本、折舊費、材料費、人工費、其他運營費用、毛利等數據（見表3），設定用戶畫像信息庫并按月滾動更新，快速、準確反映用戶整體形象。

表3 2021年5月部分用戶成本效益示例 單位：元

二是準確感知高價值型客戶，引導營銷精準服務。以用戶投入產出效率、用戶售電收入分別作為兩個坐標軸，精準刻畫每個用戶經營質效點分布圖，感知高價值客戶（見圖6）。在能源雙控期間和迎峰度夏期間，依托象限矩陣強化特性鑒定、屬性分析，主動選擇關停電量大、毛利率低的用戶，減少經濟損失，實現經營質效精益提升。

圖6 高價值型客戶的篩選與分類

三是聚焦區域用電熱點部位，引導規劃精準投資。在配網項目新建或更新改造時，通過CEA=-k+y_1/（1+r）+y_2/（1+r）^2 +…+y_n/（1+r）^n 可實現資產組凈現值（NPV）、年金凈流量（ANCF）、現值指數（PVI）、內涵報酬率（IRR）及回收期（PP）等多維度指標的計算分析，精確判斷項目可行性。此外，以供電成本為橫坐標，以用戶收益率為縱坐標，劃分精準營銷的四類型用戶（見圖7）。對于高價值型的用戶主動上門、挖掘用電潛力，提供更加優質的營銷服務；對于虧損型的用戶提出節約用電、節能減耗的目標要求。

圖7 平湖區域投資效益熱點與營銷定位策略

（三）建立投入產出評價體系，價值創造貢獻度精確衡量

1.遴選供電所多維價值貢獻評價指標。聚焦影響供電所高質量發展的核心要素，按照“價值引領、電網特色、重點突出”的原則，從經營效率、成長性、電網質量、服務質量、社會效益、資產管理等六個維度分專業構建指標體系，詳見表4。

2.運用多種量化方法開展多視角評價。

首先，運用量化函數法評價方法，將指標進行標準化處理和無量綱化處理，使之落入一個特定的數值區間，具體計算公式如下：

其中，X為分析對象的指標數值；Max、Min分別為各供電所該指標數值的最大值和最小值；X為分析對象該指標的評價結果。將各供電所實際生產經營數據代入表4的評價指標體系，根據上述量化函數評價方法進行測算，結果如表5所示。

表4 供電所多維價值貢獻評價指標

表5 供電所量化函數評價結果

可以看出，鐘埭供電所資產狀況良好，成本控制效果顯著，資產狀態足以保障其售電水平。當湖供電所以較小的運維投入，服務了較多的用電客戶，但在單位售電量供電成本方面不如鐘埭供電所，體現在用戶數量眾多但售電能力相對較弱。新倉以及新埭供電所的共同短板表現在成本效率上，各方面得分普遍偏低。

其次，為進一步衡量4家供電所的投入產出效率，應用數據包絡分析方法，采用BCC線性規劃模型，選取有代表性的投入和產出指標進行測算（見表6）。

表6 供電所投入產出效率評價指標

將4家供電所的實際生產經營數據代入DEA軟件，應用BCC模型測算投入產出效率，經過研判得出4家供電所的效率排名（見圖8）。根據DEA分析結果，鐘埭供電所和當湖供電所綜合效率都為1，均為投入產出效率標桿供電所。新倉以及新埭供電所純技術效率為1，表明這兩個供電所的技術手段與技術水平和標桿供電所是一致的，但是規模效率較低，需進一步管控成本費用、控制電網投資、擴大經營規模，從而提升綜合效率水平。

圖8 4家供電所投入產出效率評價結果

五、結語

本文全面總結了國網嘉興公司以供電所為研究對象，提升最小業務單元價值創效的思路、途徑、方法和成效，為基層供電單位壓降成本、增供擴收提供了富有價值的典型經驗，也為其他地市公司和省外單位的價值管理提升提供了借鑒和參考，具有廣泛的推廣意義。