軍工企業基于數字化建設的項目管理體系構建與實施探索

謝春茂

(中國電子科技集團公司第十研究所， 四川 成都 610036)

0 引 言

在全球新一輪科技革命和產業變革孕育發展背景下，軍工企業正呈現出數字化轉型大趨勢[1-4]。在數字化轉型進程中，由于其自身的獨特性和復雜性，軍工企業具有高資本投入、高技術門檻、長周期、多品種、小批量等特點，難以直接復用國內外優秀企業管理方法。同時，受體制條塊分割、利益固化等因素影響，原有的經營管理模式的改善動力不足，形成了“煙囪式”的體系架構，出現了重復研發和數據缺失并存的現象，產生了各種“數字鴻溝”，大大降低了企業科研生產速度和效率，削弱了數字化轉型過程中的能力，無法滿足日益增長的高質量、高效率體系化管理需求。

因此，亟需依托新一代信息技術，以數字化的項目管理體系建設為切入點，將軍工企業靠人模式向靠數靠智模式轉變。通過實現內部各體系及業務的數字化，達到管理的協同化和智能化的效果，提升內部管理水平，從而快速響應市場機會和變化，加快推進國有軍工企業數字化轉型工作。

1 概念內涵及總體架構

通過梳理自身現狀、分析管理訴求，以“財務成功、降本增效、提升核心競爭力”為管理目標，積極探索研究軍工企業數字化項目管理體系的構建方法以及持續改善機制，推進數字化項目管理體系建設，通過“信息化、網絡化、智能化”手段進行數字化建設，將項目管理現狀進行全面的數字化顯性展示，構建高效的數字化項目管理協同平臺，通過基于項目管理能力評價體系的數據洞察與數據感知，結合數字化專題應用，賦能綜合項目管理、內部控制管理以及人力資源管理，最終完成基于數字化建設的項目管理體系構建與實施，實現項目管理的數字化轉型，如圖1所示。

圖1 基于數字化的項目管理總體框架

2 管理體系建設目標

通過對項目管理及其相關業務進行重新規劃，在數字化思維的基礎上建立項目管理戰略與規劃，構建“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”，實現“1大數據庫”，形成“10大機制”，提升“5大能力”，達到“財務成功、降本增效、提升核心競爭力”的項目管理體系戰略目標。

“1個目標”：財務成功、降本增效、提升核心競爭力的基于數字化建設的項目管理體系。

“5大能力”：項目策劃與風險控制能力、設計優選能力、成本控制能力、質量管理能力、人力資源勝任能力。

“10大機制”：項目建立策劃機制、風險識別與管控機制、項目配置管理機制、元器件統型機制、成本預警機制、質量管理機制、產品庫管理機制、人才梯隊建設機制、項目管理能力評價機制、基于數字化建設的項目管理體系持續改進機制。

“1大數據庫”：由項目建立及策劃知識庫、項目分工知識庫、項目月報/周報知識庫、風險跟蹤知識庫等20個項目管理知識庫通過項目信息交聯，形成1大網絡化的數據庫。

3 數字化一體化管理體系構建

3.1 管理能力數據建模與體系評價

基于項目管理體系優化建設規劃，以業務需求為導向，圍繞“項目策劃與風險控制能力、設計優選能力、成本控制能力、質量管理能力、人力資源勝任能力”提升目標，構建基于數字化建設的項目管理能力數據模型和項目管理能力評價體系，映射關聯項目管理能力、過程數據和評價指標。通過梳理，指導項目管理體系的數字化建設，開展過程監視及預警，支撐管理團隊的項目管理建設；同時，通過數據采集與分析，識別項目管理痛點難點，支撐管理體系持續改進。

3.2 數據“三化”管理方法

通過新建“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”，將發展愿景和管理戰略目標作為數據管理的目標和原則，建立數字化建設組織機構作為人力資源保障，健全數字化建設制度和流程作為建設依據，以管理的“信息化、網絡化、智能化”手段，對項目管理產生的過程數據和結果數據進行數據管理。在前端數據應用過程中，及時發現項目管理痛點難點，結合“盤、規、整、用”的專項業務工作，落實相關制度和流程管控的要求，促進各項管理機制的全面實施，提升項目管理效能，并支撐持續優化改進。

(1)過程數據信息化采集與管控

在數據后臺建設中，以信息化平臺為基礎，建立數據同步機制，將散布在多個信息化系統中的過程數據進行歸集和標準化處理[5-7]；對標提升項目管理“5大能力”所需過程數據，如有未能采集的數據，逐一制定數據采集標準，在“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”中開發相關的采集功能，形成基于項目管理評價模型相對應的20個知識庫，為協同管理以及智能管控提供全面的數據基礎。

通過“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”實現綜合項目管理、內部控制管理以及人力資源管理相關制度、流程和職責的全過程全要素的信息化管控，特別是通過信息化手段，有效地管控流程中關鍵環節以及信息的采集和歸集。

(2)項目管理知識庫網絡化建設

在信息化管理平臺的建設過程中，充分利用項目與數據庫、數據庫與數據庫之間的強關聯，將后臺采樣數據建設成為網絡化的大數據庫。通過數據的項目屬性以及業務領域組織結構屬性，可以將數據以項目、領域不同的維度進行統計和分析，同時也為項目管理平臺的可視化奠定基礎。

(3)項目管理智能化應用與輔助決策

作為“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”的數據中臺，以實際業務為服務對象，結合科研生產中實際業務場景，將項目管理平臺的龐大網絡數據可視化呈現。作為數據服務的提供方，可視化平臺可以快速地提供數據服務、靈活地將后臺數據以用戶需要的時間、組織架構、業務領域等維度直觀展現。

該可視化平臺可以為業務提供端到端的數據服務，通過查詢、評估、預警、輔助決策等數據應用，將管理團隊推送到距離業務更近的地方。平臺甚至可以通過某特定業務的數據洞察，協助管理者在海量的數據中發現項目管理的堵點，并給出初步的警示和輔助決策信息，提升項目管理效能。例如，隨著項目的測算、預算和結算等財務工作持續推進，持續完善擴充內協管理知識庫、價格管理知識庫、物資管理知識庫形成經濟運行網絡化數據，結合建設需要，形成項目多級經濟運行看板；針對項目成本發生情況，及時發現第三方成本超預算情況，警示并輔助管理者及時作出財務決策。

4 項目管理體系持續優化機制

通過“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”的應用，對比行業標桿單位、對標業務管理需要，尋找項目管理體系中的短板和差距，在基于測評的數據洞察與數據感知的過程中，開展項目管理中綜合項目管理、內部控制管理以及人力資源管理三個方面分析、評價，實現管理能力提升[8-10]。

4.1 綜合項目管理的任務勝任力賦能

構建基于契約的項目建立與策劃機制，如圖2所示，以“項目移交一紙禪”作為項目移交標準，通過“一紙禪”明確“部門管理委員會以項目級別、毛利率水平等維度分級確認承接”的原則，以內部合同的契約形式履行項目經理責任制，見表1。通過信息化流程加強項目移交和策劃的管控，形成龐大的項目移交建立知識庫，形成項目數字化管理的基礎數據庫，為進一步分析各專業領域的科研生產任務完成和發展趨勢提供有力的支撐。

圖2 基于契約的項目建立與策劃實現流程

表1 項目承接確認等級定義

從單項目管理模式向多項目管理模式提升，構建綜合項目管理的周報/月報機制，首次以項目類型、級別、項目進度、合同履約情況、風險等級等形成綜合項目管理報表。報表全方位展示項目情況，提前識別風險，提取共性問題，對年度項目轉產、配套單位交付、兄弟單位戰略合作等工作統籌處理，集中調配力量，縮短問題處理周期。

通過綜合項目管理能力提升，助力項目管理從任務成功向財務成功提升。為解決項目配置項管控不力的情況，構建市場、業務、經濟等多級項目配置管理機制，制定項目配置清單數據標準化定義，通過數字化建設實現項目配置項的管控與數據采集工作，并且將項目配置項清單作為外包外協業務的觸發條件。通過配置清單數據庫的建設，將外包外協數據與項目基本數據庫形成強關聯數據網絡，同時有力的支撐供方管理和談價工作。

4.2 內部控制管理的研發效能賦能

為能夠高質、快速地交付客戶真正價值的能力，通過基于價值工程的元器件統型機制，將產品設計中的元器件選型進行歸集，一方面可以形成采購策略，降低材料成本；另一方面可以提升成熟設計及元器件選用的復用率，提升元器件優選能力，節省人力工時消耗，提升響應速度。

制度方面，建立元器件選用管理專家組，規定專家組的組建原則，明確在選型統型等選用管理方面的職責；機制方面，制定基于價值工程的元器件統型目錄的篩選原則與形成機制；標準方面，制定電子元器件優選目錄、應用驗證知識庫的標準定義；流程方面，制定元器件選用控制機制和流程，產品設計需在硬件設計及評審環節與《電子元器件選用目錄》、《元器件應用驗證知識庫》等元器件優選知識庫以及CBB知識庫對標，經過數據分析和專家評審給出元器件優選等級由高到低的推選和展示，形成選型的優選方案并實施采購?；趦r值工程的元器件統型機制構建與實施，能有效的收斂產品設計中元器件選用種類，提升設計優選用率，實現材料成本壓減，縮短交付產品響應周期，提升科研效能，統型管控成效顯著。

通過“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”經濟運行應用的有效使用和財務成本預警機制持續優化，由外協合同、付款、談價、內協費用、材料成本、業務費用、人力成本、管理費匯總形成項目的成本構成，對標項目財務策劃，在數字化的項目管理協同與智慧管控平臺上形成項目成本預警看板，有力的支撐財務決策。

建立數字化質量跟蹤知識庫以及調試聯試BUG庫，通過質量知識庫共享和可視化呈現，實現對內外場故障現象的解決措施積累沉淀，縮短故障排查時間，舉一反三避免重復出現類似設計錯誤，從而提高設計質量的正確率和研發效率。

4.3 人力資源管理的勝任力賦能

通過人才盤點的數據采集與分析，發現領域內人力資源不平衡、人才梯隊不健全、對項目管理的支撐不充分。通過制定人才結構規劃及崗位職責標準、核心人才識別、梯隊培養與建設等手段結合數字化管理做好價值傳遞，緩解人力資源的效能不足。

以人力資源管理相關制度為基礎，在戰略層面，組織開展人才梯隊建設規劃，通過數字化處理作為人力資源管理機制的總框架；在資源層面，建設培訓課程、培訓師資、學員檔案三大知識庫；在運作層面，以人才梯隊建設規劃為導向、以崗位勝任力模型為目標，通過培訓的需求、預算、計劃、實施、評估的數字化跟蹤與反饋，持續實現對人才梯隊建設機制的優化與實施。

針對人才梯隊不同層級，通過多類型人才培養方案實現領域內人才梯隊培育。依據不同梯隊、不同崗位勝任力模型，制定不同的培訓、培養計劃，靈活地在培訓知識庫中抽取相應的課程和項目。核心骨干人才培養，除配置專業提升培訓課程外，主要以師徒制結合進行培養；專家級人才的培養，主要通過組織實施一批重點人才工程、重大科技任務和攻關項目。通過數字化管理平臺實現培養跟蹤和效果評估，在創新實踐中著力發現、培養、集聚人才梯隊。

4.4 持續優化改善，推動可持續發展

由于市場的不斷變化、實際環境的調整，需要建立有效的、持續的改進機制，通過持續循環過程演進而來。在建設數字化管理體系建設的基礎上，采用MASI模型，通過信息化管理收集形成數據倉庫，基于數據分析與驅動，發現問題并完善制度落實管控流程[11-13]，如圖3所示。實施過程中，要同步開展數據采集，定期對實施數據進行測評、分析改進。首先，圍繞管理目標，通過多種方式調研、了解現狀，并通過數字化管理平臺采集數據，經過數據處理、數據分析，開展數據測評并給出測評結論；第二，根據測評結果，結合具體的管理經驗，分析目前存在的問題及產生問題的原因，然后制定或改進現有的管理方案；第三，將改進方案建成可落地執行的標準，標準化的內容可以是流程、規范、制度、方法等；第四，管理團隊根據標準指導項目團隊實施，并幫助團隊解決實施過程中的疑難問題。實施過程中，要同步開展數據采集，定期對實施數據進行測評、分析改進。通過以上過程持續循環，每一次循環都意味著一次管理水平的提升。

圖3 持續優化機制

5 實施效果分析

(1)推動實現財務成功

隨著基于數字化建設的項目管理體系項目深入推進，通過綜合項目管理的任務勝任力賦能，在外協成本和材料成本控制上成效顯著；在項目管理能力提升的助力下，產品平臺建設日趨完善，形成良好發展態勢。

(2)實現降本、增效、提質

自實施以來，通過持續項目內部控制管理的研發效能賦能，試點期間，直接節省采購成本約數千萬元，物資采購均價下降率由1.2%提升至的5.1%，不僅在元器件采購形成規模和態勢，更影響到項目持續選用技術更成熟、設計更固化的CBB，因此大幅減少項目研發周期，有效提升項目響應速度，研發效率提升30%；有效提高設計質量的正確率和研發效率，圖紙設計差錯率降低了16.2%；售后質量問題閉環率從70%提高到92%。

(3)提升核心競爭力

通過綜合項目管理賦能，在領域任務量激增的情況下，仍舊保持年度計劃完成率逐年提升、風險平均處理周期逐年下降的趨勢,年度項目計劃完成率提升至100%、風險平均處理周期壓縮至1個月。

通過人力資源管理賦能，解決了人才梯隊斷層問題，新員工評估中，崗位勝任力為A占比由19.23%上升到33.33%；核心骨干員工評估中，崗位勝任力為A占比由33%上升到35.8%。

6 結 語

通過基于數字化建設的項目管理體系構建與實施，創新地實現了高效、協同、自主的“數字化的項目管理協同與智慧管控平臺”，建立了項目管理能力持續優化機制，通過賦能綜合項目管理、內部控制管理以及人力資源管理，有效地提升了項目管理能力，推動了管理平臺數字化轉型進程，取得了較好的經濟和社會效益。