企業大學運營體系建設研究與探索

陳丹 深圳市地鐵集團有限公司深圳地鐵教育培訓中心

21 世紀，人才價值的提升已然成為社會各界重點關注的一項話題，企業間的競爭也逐漸演變為人才競爭。面對復雜多變的市場環境以及需求不斷提升的職業崗位，人才培養是目前企業的重心所在。1999 年至今，企業大學的理念在我國提出之后進入大力實施與發展階段，企業大學涉及領域更加廣泛，成為我國各大企業培養優秀人才、創新企業培訓高級形態的主要導向。A 集團是某直轄市國資委直管的國有獨資大型企業。經過多年的發展，確立了國家鐵路、城際鐵路、城市軌道交通“三鐵合一”的產業布局和軌道建設、軌道運營、站城一體、資源經營“四位一體”的核心價值鏈。在人才建設上，集團人才呈現出總量相對不足，專業人才缺乏，高層次人才占比與國內外先進企業相比仍有較大差距等特點，因人才分布不盡合理，故按崗位專業需求培養和配置的工作仍有較大的拓展空間。為支持A 集團及下屬單位人才隊伍建設工作，A 集團內部成員帶領隊伍對集團內部進行了培訓工作走訪調研工作，并對集團下屬單位培訓管理現狀、需求、問題進行了重點深入調研。

一、企業大學運營體系框架分析

通過查閱大量的文獻資料，可對企業大學進行如下理解：企業大學是為了適應時代發展以及企業戰略發展需求而產生一種新型組織形式，其培訓范圍從單一的企業員工延伸為員工、客戶、合作伙伴等，逐漸形成共同學習、共同進步的學習機制?？傮w來看，企業大學具有多樣性、發展性的特征，其構筑必要性體現為：第一，滿足新時期企業戰略內生發展的需要；第二，適應復雜多變的市場環境對復合型人才的需求。

經過多年的發展，我國企業大學運營體系框架已經初步形成，華為大學、惠普大學等都是十分成功的案例，企業大學運營體系以企業戰略目標為導向、以教育教學為核心、以運營管理為支撐，構建豐富的內訓講師隊伍，投入大量的建設資金，是整個框架更加穩固且完善：一是企業大學支撐企業戰略發展，不同時期的企業對人才的需求不同，相應的企業大學框架也要適當調整，如萬科需求專業化、跨區域管理，中國移動需求倡導創新；二是由課程、師資以及質量評價形成教學體系，明確基于專業人才培訓的教育教學重點，結合企業實際，開發課程、革新教學方式、充實師資力量、優化評價機制；三是加強制度建設，投入大量資金充實軟硬件配置，完善組織架構，形成完整的管理體系。

二、A 集團培訓現狀以及面臨的挑戰

調研實施后，集團內部企業大學建設現狀及所發現的問題如下。整體來看，集團在培訓體系、師資力量及培訓資源調動領域建設存在一定不足，有較大提升空間。

（一）培訓體系

目前，A 集團主要從制度建設、培訓層級設置及培訓內容確立等維度構筑培訓體系，主要現狀如下：（1）制度建設上，從培訓主體、培訓內容及培訓統籌上制定相事宜的制度，如針對培訓主體，制定講師管理制度、供應商管理制度；針對培訓內容，制定課程管理制度、課程開發管理制度；針對培訓統籌，制定計劃管理與需求調研制度、培訓預算管理制度，通過全面、完整的制度建設，打造A 集團企業大學建設的奠基石。（2）培訓層級設置上，針對不同崗位的工作要求和不同類別、層次員工的特點和實際需要，實施分類、分層的全員培訓，領導力、職能管理與通用管理能力發展的培訓；另建立層級管理體系，遵照集團法人治理結構和各項規章制度的要求，根據相應的層級及權限，對采購招標及合同簽訂、財務管理等事項進行相應的管理。

縱觀培訓體系構建，仍存在不少問題，如各單位培訓管理機制建立情況參差不齊、培訓體系建設有待完善、培訓運營機制有待強化，上述問題導致集團無法對培訓資源進行有效的盤活及整合，集團內部協調效應一般。

（二）培訓基地

現階段，A 集團培訓基地建設現狀如下：（1）規劃建設上，根據企業大學戰略目標、任務及公司可投入的人力物力財力等資源情況，規劃內部硬件設施周期，明確每個周期的階段性目標及相應的資源配置；（2）規劃的詳細周密也進一步助推了企業大學內部設施建設，目前，A 集團企業大學設置有培訓教室、實訓場所、配套公寓、培訓食堂等場地和設施，配套設施完備、齊全。整體來看，A 集團培訓基地建設進程良好，能夠滿足集團內部各類培訓需求。

（三）師資力量

在師資力量建設上，A 集團企業大學內部呈現出以下特點：（1）集團擁用一支較大的師資隊伍，但師資隊伍多集中于運營領域，難以滿足對領導力及職場力等領域的培訓需求，但高水平師資缺乏，內訓師的授課能力和課程開發能力均有較大拓展空間；（2）同時，由于工教矛盾突出，限制了內部師資的工作開展；（3）各單位中層以上干部培養由大學統一牽頭設計實施，基層管理干部的培養目前只覆蓋到運營集團，專業類培訓存在需求個性化程度高，外部資源不能很好滿足需要，內部知識管理建設不足的問題。整體來看，師資力量未能較好滿足現階段的各類培訓尋求，應強化師資隊伍建設。

（四）培訓資源調動

整體來看，A 集團企業大學在培訓資源調動領域存在如下不足：（1）經費調度上，各單位員工規模差異較大，培訓經費情況各不相同，除運營集團外，多數存在員工規模不足，經費緊缺、資源分散，不能聚焦的情況。（2）新技術培訓需集團統一調度，對于新技術的應用、新標準的推廣、工藝規程的標準化等培訓需要集團公司統一安排，牽頭協調，該類培訓需求推動進行緩慢且較為被動。（3）培訓積極性難以調動，培訓與生產的沖突和矛盾較嚴重，重工作，輕隊伍建設；重使用，輕培養；重業務，輕培訓的觀念和做法還比較普遍，培訓工作的開展與參與的主動性有待提升。上述情況說明集團未積極靈活盤活內部各項培訓資源，一定程度上制約了培訓工作的展開。

三、A 集團企業大學運營體系建設方案

為解決上述諸多問題，A 集團企業大學運營體系建設應從找準企業大學定位、實施組織架構調整、明確培訓需求、強化師資隊伍建設及構建培訓績效評估體系等領域發力。具體如下。

（一）找準企業大學核心定位

解決上述問題的前提，需A 集團企業大學找準自身核心定位，明確企業大學自身可為A 集團創造何種價值，提供何種輔助支撐作用，并以此為起點，進行運營體系建設。一般來看，傳統企業大學具有為企業輸送優質人才、戰略助推、解決企業管理難點等功用，但現階段A 集團面臨的管理難題具有一定特殊性——各單位制度建設層次不齊、師資力量薄弱以及培訓資源調動性不強，故現階段企業大學的核心定位，應為上述難題解決服務。

結合現狀，A 集團企業大學進一步確立了“成為集團培訓統籌管理部門、價值創造中心、共享服務中心，為各單位提供業務賦能，助力推動變革”的總體定位，并從構建業務功能體系、完成組織框架建設、注重師資力量培養等領域確立制定了部門自強計劃，以謀求能妥善解決上述管理難題。

（二）組織架構調整

價值定位需要組織結構來支撐，故A 集團實施了系列組織結構調整以配合價值定位的實現，主要如下：（1）從制度上，與人資中心、各子公司人資中心明確職責分工，形成培訓工作協同體系，系統高效推進人才培養工作；為加強對業務運營的支撐力和推動力，擬成立運營學院，大學統一管理。（2）經費的不足，也在一定程度上制約了培訓工作統籌性的實現。為解決這一問題，A 集團在經費劃撥上也進行了相應調整，即確立培訓教育經費和黨建經費集團統一進行分配管理，設立職工教育經費和黨性教育專用賬戶，?？顚Ｓ?；企業大學牽頭編制A 集團年度培訓教育經費預算，集團根據各單位培訓現狀及需求，根據預算情況每年按照一定比例（70%）劃撥經費給大學，余下30%由各單位自行管理和使用。上述兩項調整，從根源解決了各單位協同性弱及經費不足的問題，強化了培訓工作的統籌管理。

（三）強化課程開發管理

為能有針對性地提高現階段各層級人員的工作水平，培訓課程的開發需要進行一定程度的規范和管理，實現路徑如下：（1）結合集團未來的發展戰略、崗位需求和員工職業生涯發展情況，按業務范圍建立課程體系，課程圍繞“領導力、通用課程、專業課程、新員工”四大培訓體系搭建。（2）在具體課程設置上，領導力課程采用階梯化的結構；通用課程設計上，橫向可分為知識類、技能、能力類以及專業素養類，縱向可達到了解、熟悉、精通三個級別；專業課程橫向主要按照業務類型分為運營、設計、建設、房地產、市政設計、物業、商業管理等模塊，縱向可分為初中高級；通過橫向模塊式及縱向層級式的體系搭建，完善課程體系的設置，夯實人才培養的基礎。

（四）強化師資隊伍建設

為解決A 集團企業大學師資隊伍弱、資源匱乏的難題，A 集團企業大學采取了強化師資隊伍及豐富學習資源等系列措施，具體如下：（1）優化內部講師體系，明確內訓師的定位、建立有效的講師選拔、培養、管理和激勵機制：對現有講師資源進行盤點，根據課程體系，A 集團企業大學逐步認證專業骨干作為專業講師，選拔公司管理者作為兼職講師。（2）豐富外部師資力量，短期來看，以A 集團現有師資成長進度難以滿足公司快速發展的需要，為此，有必要拓寬兼職講師的來源渠道，可從集團、知名企業、科研院所聘請部分專家、教授作為“外部簽約講師”；A 集團企業大學在與各位部門主管、專家的交流中得知，因年齡原因已經離開生產一線的技能人員具有豐富的操作經驗，同時具備較為深厚的理論知識，聘請其為外部兼職講師，可在短期內緩解內訓師缺乏的矛盾；此外，內部及外部師資隊伍建設，都應規劃講師的甄選、簽約及管理流程。

（五）培訓績效評估體系建設

為有效選拔培訓人才，并激勵培訓工作順利開展，A 集團企業大學積極構筑了對應的績效評估體系，具體如下：（1）考慮到分階段的評估方式對培訓成果評估的局限性以及業內的最佳實踐和普遍經驗，A 集團決定使用分層次的評估方式；（2）針對各類培訓確定具體的評估標準和評估方法，收集培訓前后發生的數據，建立評估數據庫；（3）培訓績效評估的具體實施上，一般常規培訓（如崗位資格培訓）的培訓內容大多以基本的知識原理和操作技能為主，通過問卷調查、理論考試和實操考試相結合的方式評估受訓者對培訓的滿意程度、學習效果以及技能掌握情況，而項目類培訓，采取三、四級評估，通過現場評估、行動計劃及回顧、培訓前后比較、上級評價、經驗分享、成果匯報等方式，對受訓者績效的改進進行評估。通過上述層次性較強且實踐性較強的評估方法的實施，完成培訓工作的閉環，強化培訓工作對集團人才的優化。

四、結語

根據上述的分析可知，知識經濟時代，企業大學的出現為企業培養人才、豐富人力資源儲備提供了更大空間，企業大學的構筑體現著企業自身的管理機制與內部文化。要想確保企業大學獲得良好的成果，需要從戰略角度分析針對于企業員工的培訓，將培訓工作與企業未來戰略發展相關聯，敢于實踐、勇于創新。文章在分析企業大學運營管理體系框架的基礎之上，以A 集團企業大學為主要研究對象，發現其在構建企業大學的過程中面臨的問題，并針對如何解決問題，構建學習型組織。其在自身運營體系建設方案中，均對應給出了找準企業大學核心定位、組織架構調整、強化課程開發管理、強化師資隊伍建設、培訓績效評估體系建設等解決方案。除此以外，要想進一步確保企業大學的高績效運行，A集團還應充分意識到企業大學在人才培養上發揮的作用，積極進行資源傾斜，幫助企業大學打造一支專業化的內訓講師隊伍并構筑一個學習型的企業組織。