二類事業單位改制下人員激勵問題研究

文/王小東（安徽省地質礦產勘查局321地質隊）

社會主義市場經濟不斷發展下的改革推進，促使事業單位響應國家號召完成轉型改革。改革后的事業單位需面對新經濟下的更多挑戰和機遇，其核心是人力資源的轉型創新。如何建立完善與改革相適應的人力資源管理體系，是事業單位值得深入思考和研究的課題，具有較強的現實意義。

一、事業單位的基本定義

（一）事業單位的基本定義和分類

1.事業單位的基本定義

事業單位是指國家機關或者其他組織以國有資產為社會福利目的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。其性質是一個接受國家和政府領導的組織或機構形式的法律實體。它一般是國家設立的具有一定公益性質的機構，但不是政府機構，其工作人員也不同于公務員。按照國家事業單位分類改革的精神，事業單位不再分為全資事業單位和差額事業單位，而是分為一級公益事業單位和二級公益事業單位，還新出現了利用國有資產舉辦的事業單位和社會資本舉辦的事業單位，是國家不撥款的事業單位。

2.事業單位的分類

事業單位可以參照不同的要素進行不同的劃分，但根據2008年公布的《關于事業單位分類試點的意見》，國家將事業單位分為三類，即公益一類、二類和三類，以上單位有其不同的活動、服務對象和機構設置。這三種公益機構的本質區別在于資源配置和資金來源的不同，即一類公益機構由政府分配資源，資金足額分配，服務對象為涉及國家安全、社會秩序和公民權利的；第二類是政府和市場共同配置資源，資金差額用于服務人民群眾基本生活需要和經濟社會發展。第三類是一切由市場配置資源，除公益性服務外，還可以為個人和團體提供有償服務。2011年的《指導意見》取消了公共事業三類劃分，只留下公益一和二類的劃分方式。

（二）二類事業單位的定義和特征

《指導意見》中指出，公益二類事業單位從事服務保障所取得的收入由國家統一管理，依法開展經營活動收入，依法納稅，可自主支配，實行收支兩條線，另外經營性收入納入單位的預算管理，其用途主要為公益事業的發展，用于公益事業發展的這部分財政給予一定的經費補貼。綜上，第二類事業單位不僅具有“獨立經營、自負盈虧”的特點，而且還具有傳統事業單位全面分配統一管理的特點。按照現行國家政策，第二類公益性機構將長期存在，雖然有一些變化，但總體上會保持穩定。

二、人力資源理論視角下的二類事業單位激勵理論

（一）人力資源激勵相關理論

激勵理論的基本思想是根據人們的需要采取相應的管理措施，激勵人們的積極性和激勵人們的行為，形成其內生動力。常見的激勵理論包括：

一是需求層次理論，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛年把人的需要分成生理需要、安全需要、動機和社交需要、尊重需要和自我實現需要五個層次,并依次由較低層次向較高層次發展。二是雙因素理論，美國學者赫茲伯格指出，保障因素只能消除不滿，不能引起滿意感和調動積極性；激勵因索可以提升員工滿意度，但不能消除員工的不滿情緒。三是ERG理論，美國學者阿德福提出，生存、關系、成長需要對人具有激勵作用。理論認為,生存、關系、成長這三個層次需要中任何一個可以缺少，因而激勵措施可以多樣化。四是成就需要理論，美國學者麥克里蘭及其學生認為人有兩類，即高成就需要者和非高成就需要者，這類具有高成就需要的人,可以通過教育和培訓造就出來。

（二）事業單位與企業單位人才激勵的異同

1.單位性質方面

從二者的性質來看，事業單位的主要工作是為社會提供服務,其服務性質大多都是公益的，如教育、醫療、文體等，需要通過國家財政撥款作為支撐，基本不需要考慮盈利性，因而在制定人員激勵措施時，沒有具體量化的考核數據，多以精神考核為主，如職務晉升、表彰獎勵等等，而企業則是以盈利為目的，具有明顯業績指標，其激勵方式更為量化快速，多以物質獎勵為主，包括獎金獎勵、績效新津等等，能更直接、快速地調動員工的工作熱情。

2.競爭機制方面

從二者競爭的角度看，事業單位的經營范圍和各項職能由政府授權。它們的資金往往依賴于國家財政，自我填補的程度不夠。在人事管理方面，事業單位缺乏良好的競爭激勵機制。相比之下,企業單位在有限的市場中面臨巨大的生存壓力，更能充分調動所有資源特別是人力資源，管理者常常更善于提升員工競爭意識，通過建立各類考核指標體系，擴大員工薪資差距，激勵員工不斷競爭。同時，企業員工也更具危機意識，更能認識自己與別人的差距，不斷提升自身潛能。

3.組織文化方面

從組織文化來看，事業單位的服務對象是公眾，具有社會公益性質，其組織性質決定了組織文化更具崇高性，導致員工更容易產生認同感、自豪感和歸屬感，其組織文化與國家大政方針一脈相承，本身就自帶激勵性。而大多數企業需要從無到有建立自身的組織文化，有的企業組織文化甚至生搬硬套一些與自身方面不相符的文化理念，導致通過組織文化來激勵員工的效果往往不如事業單位。

4.人員選拔方面

從人員選拔來看，由于中國傳統的鐵飯碗思想，導致事業單位更受到擇業人員的追捧。因而利益驅動的人才選拔有很多內幕的幕后操作，在職位晉升中，不乏“談背景，講后臺”的現象，因此，這種對很多員工而言很容易感到不公平，從而積極性受到影響，這種人才選拔制度無法起到有效的激勵作用。與企業相比，人才選拔的結果對企業的經營狀況更能造成直接影響，因而人才選拔的結果對企業的興衰起著關鍵作用。 為此企業往往更“愛惜羽翼”，主動建立完善人才選拔機制，確保公平性和透明性，真正的推動“能者上，平者讓”的模式，這種人才管理也激勵著全體員工勇爭第一的態度。

三、當前二類事業單位改制后的激勵體系的問題分析

（一）物質激勵與精神激勵不能配套完善

事業單位的形成具有較為悠久的歷史，從實行計劃經濟體制時期開始，事業單位就作為國家的重要機構存在，特別是在改革前，事業單位嚴格受到國家管控，通過財政撥款給予物質支持和保障，導致事業單位對自身工作反思較少，工作成效和公眾滿意度重視程度較低。在員工激勵方面，基本以單純工資激勵和精神鼓勵為主。然而在事業單位改制后，二類事業單位首當其沖承擔起自身經營發展，員工薪資水平與經營情況的關聯度愈發緊密，然而傳統的激勵模式依然變革緩慢，導致二類事業單位的物質激勵與精神激勵不能配套完善。如管理者過于重視精神獎勵而物質獎勵跟不上，導致了員工基本生活無法得到保障，也就是保障因素的缺失導致員工不滿情緒嚴重增加；又如物質激勵（如獎金、績效）的發放模式和方法不合理、不公平，獎懲缺乏充分的依據，不能像企業一樣真正做到多勞多得，導致工作繁雜、業務繁重的員工沒有得到相應的報酬產生不滿情緒。更有甚者，物質激勵和精神激勵較為零散，沒有科學系統的分散在不同的激勵環節中，無法相互作作，共同實現對員工的有效激勵。

（二）平均主義導致員工積極性受挫

“平等主義”和“大鍋飯”思想在我國具有深遠而廣泛的影響，在一定程度上，普遍存在著“做得多錯的多”“能者多勞”的普遍現象，導致領導者對工作分配墨守成規，或是未將工作分配與實際報酬相結合，導致對員工積極性造成嚴重影響，毫無激勵可言。然而在改制下的二類事業單位中，由于事業單位與企業產生了一定的相似性，必然由此引發了工資績效的分配也需像企業學習和借鑒。通常企業會根據每個部門、崗位的職責和與經營目標的密切程度來定制其員工的激勵模式，并對表現突出的員工進行獎勵，從而進一步激勵全體員工共同進步，然而二類事業單位如依然保持過去的“大鍋飯、大碗飯”分配模式不變，自然而言會嚴重影響到員工，特別是工齡較短處于基層的員工嚴重的不滿。根據調查顯示，此類人群大多數都是單位的經辦人員，是直接與公眾溝通交流的窗口，其工作具有事情多、強度大的特點，其工作質量也是公眾對其事業單位服務效果的重要評判標準，因而，采用平均主義的激勵模式，必然導致一部分員工的心理失衡，積極性受挫，從而影響工作質量，甚至影響公眾對整個事業單位的滿意度。

（三）官僚主義促使激勵措施流于形式

我國事業單位的組織結構是縱向式的等級制，等級分明，層級過多，帶來的優勢是執行力強，能準確掌握并履行國家中央的大政方針。然而隨著市場經濟不斷發展，社會不斷進步，其弊端日益顯露，由于森嚴的等級制度導致的官僚主義盛行，上級機構和個人具有“一票否決權”，在二類事業單位改制后，此類現象依然突出，從而導致了單位已經建立了激勵措施很容易流于形式，并沒有發揮真正的激勵措施。如部分二類事業單位的上級和員工對考核有不信任感，認為考核沒有實際的作用，通常通過年末的年終總結形式進行匯報，然后由上級進行打分，打分的標準無固定，獎懲額度較小，甚至上級為了平衡大家的關系，采用輪流優秀的方式進行，導致考核工作毫無意義，更談不上激勵作用。

（四）激勵措施較為單一導致激勵效果不佳

激勵措施需要一套完整的體系作為支撐，制定激勵措施的人首先要從心底認同激勵的重要性，還需要有系統的知識體系和豐富的工作經歷，需要能深入了解單位每一類員工的基本情況和需求狀況。然而改制以后的二類事業單位，大多依然保持過去的優越感，認為單位本身的性質就是最好的激勵措施，就能滿足員工物質和精神的全部需要。然而改制后的二類事業單位，既因為需要自謀發展而導致對員工的工作質量大幅提升，更因為不再是國家全額撥款出現經營不善導致員工工資驟減的風險。在這樣的情況下，過去單一的激勵措施亟須改變。如激勵模式由上級直接指定，并沒有經過深入調研或聽取群眾意見，導致模式無法面面俱到滿足每一類員工的需求；只重視物質獎勵，設立一個目標，完成后集體獎勵，然而其周期過長，并在此過程中，未定期對情況進行分析，對員工進行疏導，導致員工認為目標遙不可及，產生消極怠工的心理，從而導致激勵措施無法達到預期效果，聊勝于無。

四、二類事業單位改制下人員激勵優化建議

（一）完善薪酬激勵，滿足員工基本需求

薪酬福利是激勵的重要基礎保障，是需求理論中滿足人員生存的最基本需要，為此，二類事業單位應從薪酬出發，完善全面薪酬體系。全面薪酬體系包括基本工資、績效工資、技能工資、獎金福利和其他薪酬等。首先，單位應對市場薪資水平進行調研，盡量增加員工的薪酬標準，從而增加單位的內部競爭力和外部公平性。其次，對單位內不同類型的崗位和員工設置不同的薪酬體系，特別關注工作崗位與經營目標的密切程度、難易程度、繁重程度等，通過可測量的數據對單位全體員工進行考核，并將工作完成情況與工資發放情況緊密關聯。再次，不同崗位和層級的員工采用不同的薪酬考核模式，如對技術類人員使用技能績效工資制、對行政職系各崗位采用崗位績效、對高層采用年薪制等，將各層級間、層級內部工資拉開差距。最后，提升員工的福利保障，除薪酬外，額外的福利能有效提升員工的幸福感和滿意度，單位工會可從物質和精神層面同時入手，如增加各類醫療保障，開設員工興趣班，組織各類活動等；還可以鼓勵員工進行創新改革，包括制度創新、設立特殊薪酬、提高工作率、提升管理人員工作率等，從而激勵員工實現開拓創新的思維模式。

（二）加強考核激勵，發揮績效考核優勢

績效考核是人力資源管理的重要手段，反映在考核結果中的信息是薪酬分配和人員配置的重要依據。因此，一個完善有效的績效考核體系可以幫助組織對人才工作進行真實、公正、有效的評價，從而促進組織人才激勵措施的實施效果。二類事業單位要以同類企業為參照，建立科學、完善的評估機制，首先要從更宏觀、更全面的角度明確評估目標；其次要從組織的實際情況出發，采用具有高度代表性、可量化的指標進行評估；第三是加強考核過程中的相互溝通，使考核不再僅僅是一種形式，而是考核過程中的輔助和監督作用，以優異的考核成績獎勵員工，鼓勵他們保持自身的先進性，不在考核方面落后。評估的目的是幫助員工建立下一步發展目標和方向，評估結果的公布也使員工更加相信平等競爭的激勵機制，并促進組織建立以勝任者為先的競爭性就業機制。

（三）強化人才激勵，建立公開透明的晉升渠道

人才培養既是提升單位綜合競爭力的有力武器，對員工也具有較好的激勵作用，因而二類事業單位應建立健全完善的人才晉升機制，打通晉升通道，為員工提供多分類多選擇的職業生涯模式，打破過去“按資排輩”和“到點提拔”的制度，鼓勵員工特別是青年員工勇于脫離原有單位的固化模式，找到自身職業生涯發展與單位發展的契合點。為此，組織應為員工提供個人因素分析、環境因素、職業選擇、職業路徑選擇、職業目標、實現目標的計劃和措施、評估和反饋等方面的咨詢服務，同時，在單位內宣傳晉升模式，確定晉升通道和晉升模式讓全員知曉，量化考核模式，培養“英雄員工”和“模范員工”，培養表現優秀、表現突出的員工，對有貢獻的人給予重獎，并以身作則，激發員工的積極性和主動性。

（四）加強培訓激勵，真正提升員工滿意度

培訓是員工職業發展的關鍵環節，根據雇員的外在需要，向他們傳授與完成現有工作有關的知識和技能，從而滿足員工發展的需要，因而事業單位應建立健全培訓機制。領導層應提升對培訓工作的重視程度，培訓不只是提升某項技能，而是助力員工職業生涯發展的重要體系。如一些單位的培訓只是形式上的，沒有效果評價的培訓，對培訓人員也沒有獎懲，培訓的目的不能很好地實現，最后出現培訓變成了福利培訓，甚至變成了觀光旅游，效果不好，也滿足不了員工的需求。為此，單位更應該及時了解員工技能需求，為其提供相匹配的學習機會，從而協助實現其職業發展目標和自我價值，進而提升員工滿意度，實現培訓的激勵作用。

五、結語

二類事業單位的改革不是一下就能完成的，而是需要經歷一個漫長的階段。它也不能簡單地通過行政指示或標準模式來實現，這項工作涉及面廣，改革周期長，需要綜合布局和統籌規劃。在推進改革的過程中，必須充分認識到人力資本是改革成敗的關鍵，激勵機制是調動人員改革積極性的重要法寶。為此，二類事業單位應結合當前單位的實際情況，加強激勵措施和制度的建立，以有效解決改革過程中出現的各種問題，為社會主義經濟發展作出貢獻。