企業創新與核心員工股權激勵

□文/陶春冶 孔凡崎

（哈爾濱商業大學 黑龍江·哈爾濱）

［提要］ 股權激勵自2016 年正式引入中國起，便一直作為一種激勵措施而對企業經營業績間接地提供影響。在所有權與經營權相分離的現代公司制度下，股權激勵被認為是解決代理問題的最優方式之一。與此同時，授予核心員工股權激勵的公司數量在逐漸增加?，F存的研究方向多數關注高管股權激勵而忽視員工股權激勵。本文對核心員工股權激勵實施的優勢進行分析，簡要分析核心員工創新產出的影響因素，以期為企業進行股權激勵制度安排提供思路。

一、股權激勵模式

（一）業績股票。指在年初設定相對合理的業績目標，如果激勵對象在年底達到預期目標，公司將給予一定數量的股份，或提取一定的激勵基金購買公司股份。業績股票的流通變現一般在時間和數量上都是有限制的。另一種與業績股票的操作方式和功能作用類似的長期激勵方式是業績單位。區分業績單位和業績股票的方式在于判斷其授予對象，業績股票以股票付與，而業績單位以現金付與。

（二）股票期權。指公司給予激勵對象權利，在特定期間以預定價格購買或放棄特定數量的本公司流通股票。另外，股票期權的行權有時間和數量的限制，而且需要激勵對象自行為行權支出現金。目前，我國一部分應用于上市公司的虛擬股票期權是虛擬股票和股票期權的組合，也就是說被授予給激勵對象的是虛擬股票認購權，行權后激勵對象將獲得虛擬股票。

（三）虛擬股票。指公司授予激勵對象的一種虛擬股份，激勵對象從一定數量的分紅權和股價升值收益中受益，但是沒有表決權、所有權和轉讓以及出售的權利，在離開公司時自動失效。

（四）股票增值權。指公司賦予激勵對象權利，當公司股價上漲時，激勵對象可以通過行使權力，獲得與之數量相匹配的股價升值收益。激勵對象行權不需要支付現金，行權后將獲得現金或者等值的公司股份。

（五）限制性股票。指事先將一定數量的公司股份授予激勵對象，但對股票的來源或出售等有特殊的限制，只有激勵目標達到特定目標之后，激勵對象才能從拋售限制性股票中受益。

（六）延期支付。指公司以激勵對象為對象設計一系列薪酬收入的計劃，其中一部分收入屬于股權激勵收入，此收入并不在當年度發放，而是將其以企業股票公平市價折算為股票數量，在一段時間后，以公司股票的形式或者按照到時股票市價以現金形式支付給激勵對象。

（七）經營者/員工持股。指讓激勵對象擁有一定數量的本企業股票。這些股票可能是公司無償贈送給激勵對象的，或公司對激勵對象給予補貼后購買的，或激勵對象自行出資購入的。激勵對象在股價上漲時獲得利潤，在股價下跌時受到損失。

（八）管理層/員工收購。指公司管理層或全體員工通過杠桿融資的方式購買本公司的股票，與其他股東共同分擔公司的風險、共同分享公司的利益，通過公司的股權結構、控制權結構和資產結構的改變，從而實現持股經營。

股權激勵雖然有眾多的形式，但是被較多企業采用的，則僅有限制性股票以及股票期權這兩種模式。本文中闡述了限制性股票與股票期權這兩種模式的區別。

二、實施核心員工股權激勵的優勢

（一）解決委托代理問題。委托代理問題一直都是企業管理的一個重要問題。由于代理人與委托人的利益并不完全一致，且委托人并不能時刻把握代理人的各項基本情況，因此代理人出于自身的利益，就會有可能做出有益于自己而有害于委托人的行為。這種情況就被稱為委托代理問題。而股權激勵的存在，可以減少代理人為攫取自己利益而損害委托人利益的可能，從而使得代理人與委托人的目標方向暫時統一，有效降低代理成本，也就使得公司能夠持續發展。

（二）防止核心人力資本流失。核心人力一直都是企業，尤其是一些高新企業，依靠技術上的創新產出來提供競爭力的來源之一。在創新產出的過程中，核心員工在新技術的開發應用，或者是新產品、新成果等的研發過程中，一直都起到了最重要的關鍵性作用。核心員工依靠創新產出以及其他形式的創造，為企業提供一項具有競爭力的產品或者成果，以此來使企業持續具有競爭力，由此可見核心員工的重要性。而人力資源的外流對于企業來說一直都是一個極為重要的問題。對核心員工實施股權激勵，其實就是在鼓勵并保留住企業核心員工。用極為豐厚的回報來留住大量的核心員工，因而員工也就會為企業提供新的創新產出。

（三）吸收優秀人才。人才不止存在于一個企業，優秀人才可能更存在于其他企業?，F如今，大部分員工評價一家企業是否適合就職的一項重要指標就是薪資以及福利待遇。薪資以及福利待遇水平高，則證明企業相對重視員工，進而大量優秀人才會傾向于選擇這家企業；相反，倘若公司薪酬水平和福利待遇水平低，那么吸引優秀人才的能力就弱，在人才競爭上就會落于下風。而股權激勵可以有效實現吸收人才的效果。企業依靠設立合理的股權激勵制度，只要完成相應的目標便可以獲得足夠豐厚的回報，那么對優秀人才的吸引力也就會逐漸增大，因而就會實現吸收優秀人才的優勢。

三、核心員工對企業價值產生影響的途徑

（一）核心員工依靠創新對企業產生價值。創新是企業的競爭力之一，在科研成果不斷涌現的今天，創新的價值越來越重要。核心員工通過使用企業資源或者其他方式來完成一項技術上或者其他方面上的研究成果或者重大進展，企業依靠這項成果將其運用到企業產品中以形成成果轉化，最終該項研發成果為企業帶來收益，帶來新的價值。在這一整套過程中，從研發到成果轉化的幾個階段都主要由核心人員來完成，管理層在其中主要起到統籌規劃的作用。而核心員工的技術水平則直接關系到創新的產出、效率與質量。因此，對核心員工施行股權激勵，那么核心員工的個人利益與公司的長遠利益將會被捆綁，將會提高其工作效率，從而為企業產生價值，而企業產生的價值又反作用于核心員工，二者之間相互影響，為企業增添新的競爭力。

（二）核心員工在創新環節的風險承擔。由于從研發階段到成果轉化這一整套過程多數是由核心員工來完成，而企業高管或者其他員工學習相關技能或者新的事物會增加大量不必要的成本，并且研發過程中可能存在研發時間長、失敗率高的風險，一旦出現了這兩種狀況，那么企業增加的成本無法彌補，反而會對企業的發展造成嚴重不利的影響。在這種情況下，管理層可能會出于可能造成失敗、不會對企業產生有利影響的考慮放緩研發的速度，這樣企業的發展就會遲緩，在創新的溢出性影響下甚至有可能逐步喪失優勢，降低自己的競爭力。出于這一點的考慮，再考慮到創新的過程更多是由一個團隊聯合完成，股權激勵在這種情況下會發揮更大的效用。

四、股權激勵對創新產出的影響因素

（一）股票期權或限制性股票。股票期權與限制性股票兩種模式之間最重要的區別之一是激勵和懲罰之間的對稱性。在限制性股票實施后，股票價格的下跌對激勵對象的收益產生負面的影響，其收益遭受損失。此外，如果激勵對象不遵守限制性股票激勵的規定，那么激勵對象還要受到直接的經濟制裁。而股票期權則沒有限制性股票這種懲罰性，一旦股價下跌或者出現其他情況導致激勵對象的利益受損，那么在這種情況下放棄行權即可，并不會造成實際的經濟損失。

（二）國有企業或非國有企業。國有企業和非國有企業為影響股權激勵施行效果的因素之一。不同于一般的非國有企業更加注重經濟效益，國有企業的管理者可能更加注重自己的政治資本，更加注重為整個社會提供服務，為社會提供更便捷的生活環境，因而不會將企業的經濟效益放在最首位來考慮。除此之外，國有企業施行股權激勵，很有可能會最終變為管理層攫取利益的手段而不會對核心員工有任何的影響，也就不會對企業的價值有較大的提升。因此，在國有企業施行股權激勵的效果可能會不如非國有企業施行股權激勵的效果更加顯著。

（三）傳統行業與新興行業。傳統行業與新興行業同樣也會對核心員工的創新產出形成較大的影響。相較于以往大規模資源的投入，新興產業更加注重對核心人力尤其是高新技術人才的吸引與培養扶持。在傳統企業中，企業可能更多注重整個團體產生的效益，因而會注重多方面提升企業效益，從而可能會忽視人力資源的重要性。相對的，新興企業由于需要依靠新興的科研成果為企業提供巨大的競爭力，自然而然會對人力資源，尤其是高質量的人力資源有足夠的重視，以期出現新的成果為企業提升價值。而在人力資源中，最重大的成果一般都是由核心人員來完成，核心人員的技術水平與專業技能會在很大程度上影響到企業在行業中的地位。因而在傳統行業與新興行業中，如若同樣對核心員工施行股權激勵，新興行業比傳統行業能獲得更大的業績提升效果。

（四）股權激勵行權條件的設定標準。股權激勵行權條件的設置也會間接地影響到創新產出。股權激勵的行權條件設置得過于嚴厲，最終就有可能流于形式，成為并不能產生激勵效用的一紙空文，甚至在極端條件下使得高層管理實施盈余管理，這樣就使得股權激勵的目的走向嚴重的不利局面。但是，如若設置的過于寬松，就使得行權條件變得過于簡單，不能起到股權激勵的目的。把握一個良好的度，可以使激勵對象，尤其是核心員工面臨更大的挑戰，在達到行權條件的同時，達成創新的目的。

五、股權激勵在創新產出管理中存在的問題

（一）核心員工的劃分不夠合理，甚至存在劃分混亂、同一個企業標準不一的情況。企業應當有一個統一的評價標準，根據同一個評價標準合理遴選核心員工。

（二）股權激勵方式的選擇同樣重要。企業應當根據自身情況與發展需要選擇一種或者多種激勵方式來建立合適的股權激勵制度。

（三）股權激勵的范圍與強度。企業的核心員工可能會是一個很大的人群，那么是激勵所有的核心員工還是僅僅激勵一小部分核心員工、確定人員之后是給予高強度的股權激勵還是低強度的股權激勵、是選擇當期股權激勵還是持續股權激勵，如果措施選取失誤，激勵效果就有可能大打折扣。

（四）在股權激勵達成條件的衡量上也要把握到準確的位置。股權激勵需要被激勵者達到一定條件之后才能獲得相應的獎勵，設置的過高過低都會嚴重影響到企業創新績效的提升。目前，企業在施行核心員工股權激勵的時候往往都會面臨這些問題，難以在眾多矛盾中找到相對有效的平衡點。

六、提升創新管理的措施

（一）長遠規劃與短期管理相結合。技術創新屬于一項長遠的工作，需要員工長期為之努力。因此，企業應當明確長期發展目標，制定與企業長期發展目標相匹配的技術創新績效管理方案。企業在技術創新管理長遠規劃的前提下，可以再設置短期的創新產出目標，分步驟、分階段地實施員工股權激勵，從而達成企業的創新產出目標，保證創新的持續性。

（二）完善公司治理。創新產出的提高和核心員工股權激勵的制定與實施都離不開完善的公司治理。公司應當采取適當授權的方法，實現企業所有權與經營權的分離，通過核心員工股權激勵等方法，挖掘職業經理人的才能，以提升企業管理水平和競爭力。

（三）設計科學的員工股權激勵方案。一套科學合理的核心員工股權激勵方案應當充分體現與公司目標的一致性，充分調動員工的積極性。運用科學的方法，合理確定核心員工的標準、激勵的范圍和強度，也鼓勵非核心員工積極上進，爭取成為后期股權激勵的對象，為企業創新提供持續活力。

結語

創新是一個國家、一個民族在現代社會賴以生存的重要技能之一。創新依靠提供一項或多項產出為企業創造更高的價值，因而創新能力的高低，從某種程度上可以判斷一個企業的成敗。高管和核心員工是企業創新活動中最重要的兩種人力資源，在這兩類資源中做出最優的調配，將會使得企業的創新產出達到最好的效果。本研究將會對企業完成核心員工股權激勵的實施具有一定的啟示意義。