扁平管理模式下鐵路局集團公司專業部門的管理對策研究

陳偉革 中國鐵路上海局集團有限公司電務部

中國鐵路在2005年撤消了鐵路分局一級的管理機構，由鐵道部—鐵路局—鐵路分局—站段四級管理模式改革為鐵道部（現國鐵集團）—鐵路局（集團公司）—站段三級管理模式，實現了扁平化管理，鐵路局集團公司專業部門在新模式下承擔的職責和使命也隨之發生了轉變。實施改革近二十年來，在管理體量、速度等級、技術裝備水平、安全生產環境等方面發生翻天覆地的變化情況下，充分認清新模式下的困難和挑戰，采取行之有效的管理對策，對于確保鐵路運輸安全生產非常重要。

1 鐵路局集團公司專業部門面對的挑戰

管理模式的變革不僅是管理層級的壓縮，還帶來了各層級職責職能和工作角色的轉變、工作流程的優化再造等影響，尤其是鐵路局集團公司層面的專業部門需要面對許多新的挑戰。

1.1 技術管理由宏觀為主向兼顧宏觀與微觀轉變

四級管理模式下，鐵路局專業部門在技術管理方面主要負責頂層設計，包括制定規章制度和管理辦法等，工作相對宏觀。改為三級管理模式后，集團公司專業部門的工作既要滿足技術管理的宏觀性、統籌性，又要充分細化、便于現場操作執行，這對專業性與普適性的兼容提出了挑戰。同時鐵路新技術標準推陳出新節奏更快，在規章的實效性與技術含量方面也提出了更高的要求，需要路局專業部門精準把握安全發展的脈搏，抓好技術管理的量化、優化、固化。

1.2 安全管理由簡單粗放向深入精細轉變

管理模式變革前，鐵路安全生產指揮協調等工作更多由鐵路分局和站段承擔，鐵路局專業部門在安全管理方面主要承擔統籌管理職責，基礎性更強，管理相對粗放。改為三級管理模式后，集團公司專業部門需要深度介入現實安全管控，涵蓋行車安全、勞動安全、道路交通安全、消防安全等方面。在安全生產責任制更加明晰、安全生產追責力度更深更實的背景下，集團公司專業部門由安全生產管理的幕后走向聽得見炮火的前沿。

1.3 計劃管理由單純規劃向兼顧規劃與執行轉變

在原管理模式下，鐵路局專業部門僅負責擬定技術改造、大修等計劃。改革后，集團公司專業部門需要根據設備周期以及狀態組織開展技術改造、大修、專項整治等生產任務的評估、計劃、組織、推進、驗收等工作，統籌站段資源進行細化分階段、覆蓋全過程的管控。既要提出規劃和項目要求，也要推進度、抓協調、控成本，確保按工期、高質量、依法合規地完成任務。既要當好“總規劃師”，也要做好“項目經理”，實現生產任務統籌推進落實。

1.4 職工技能由滯后于發展向適應維修需要轉變

隨著高鐵大規模建設，鐵路電務裝備信息化、系統化程度越來越高，如C0 等級線路升級為C2/3 等級線路，RBC、CTC、CIPS 等高科技裝備已經成為標配。鐵路技術更迭速度加快和技術含量的持續提升，一方面既有技術人員尤其是技術骨干力量被逐步攤薄，另一方面新生力量一時無法滿足維修需求，尤其是技術訣竅的有效傳承和人才隊伍的可持續發展成為最突出的瓶頸。

2 集團公司專業部門的管理對策

面對形勢任務的發展變化，集團公司專業部門作為承上啟下的重要紐帶，必須更加積極主動有為，發揮“中場發動機”作用，推動專業更好適應鐵路運輸安全生產發展需要。

2.1 強化提升集團公司專業部門管理能力

集團公司專業部門作為本系統專業管理的“司令部”，對系統整體發展起著至關重要的作用。電務系統結合“1232”專業管理新體系的構建，在改革大環境下持續實現專業引領，不斷深化專業管理能力建設。

2.1.1 樹立“一個”雙服務理念

基于鐵路“運輸圍繞市場轉、生產圍繞運輸轉、要素圍繞生產轉”的組織特點，立足電務專業自身，牢固樹立雙服務的理念。一是服務運輸客戶的理念。鐵路的聯動分工機制決定了運輸、機輛、客貨等部門是電務部門的天然客戶，如何圍繞客戶部門反映問題積極研究對策加以解決、如何使電務提供的設備更加符合運輸安全效益的保障需求，是電務部門最重要的出發點和落腳點。二是服務生產一線的理念。生產一線車間班組是電務最基礎的生產單元，圍繞一線需求提供安全生產過程所需要素的解決方案、專業指導和配套資源，是激發生產力的重要前提。只有秉持雙服務理念，才能更加有序有效地組織生產，提升整體效率效益。

2.1.2 堅持目標和問題“兩個”導向

一是堅持目標導向?？陀^考量安全質量、效率效益、綜合管理等方面在全路所處位置，科學確定目標并引領各級同向發力。二是堅持問題導向。聚焦安全生產，統籌資源走專家診斷、專家治理道路，有的放矢促進安全管理、專業管理水平的全方位提升。

2.1.3 提升業務、管理和執行“三個”能力

一是提升業務能力。集團公司專業部門的職責和定位，要求必須具備領先的專業技術能力、對安全生產有效的把控能力、對現場進行有力的專業指導能力。二是提升管理能力。在管人理事、協調溝通等方面需要滿足專業管理的高要求。三是提升執行能力。一分計劃、九分落實，要堅持“一次做對、快速反應”，主動有為協調推進，創造性地抓好執行落實。

2.1.4 實現“兩個”轉變

一是實現由任務型向研究型轉變。隨著我國鐵路的發展，部分領域以及達到了全球領先的地位，這一由追隨到引領的轉變給集團公司專業部門提出更高要求。單純的任務型管理已經不能滿足需要。一方面進一步提升對專業技術的研究深度，另一方面對設備、流程進行廣泛的網聯、物聯，通過關聯優勢提升鐵路的安全和效率。推動實現由任務型向研究型轉變，鐵路才能跟得上、能引領、可持續。二是實現經驗型向科學型轉變。鐵路在發展中積累的管理經驗在歷史上發揮了重要作用，但是隨著時代的變化，原有的經驗管理已不能適應發展需要。需加快推進優化完善管理、技術、作業標準，構建Know-How（技術訣竅）體系，要站在前人的肩膀上將經驗提煉優化、復制推廣，把經驗轉化為流程標準，形成規模效應。

2.2 大力提升站段自主管理能力

在由四級管理模式向三級管理模式改革中，強化站段自主管理能力顯得尤為重要，而激勵機制是引領提升自主管理能力的關鍵。

2.2.1 深入開展“對標找差、創優爭先”

通過立足更高站位，找準存在差距和對標方向，以指標體系的目標引領來促進站段自主管理能力提升，開創高質量發展新局面。

（1）科學確定指標。堅持高標定位、瞄準一流的原則，結合實際確定指標目標值，真正把發揮標引領作用。一是做好縱向對比與橫向對標相結合。既要立足自身實際，又要聚焦全路領先。二是堅持問題導向與目標導向相結合，一方面緊密圍繞發展重點難點，另一方面統籌明確近期和中長期趕超目標。三是提升優勢與補齊短板相結合。動態鞏固保持優勢項目，著力解決發展不平衡不充分問題。四是數量對標與質量對標相結合。既要關注指標值的對標，更要抓好影響指標值的管理方式和機制的質量找差，做大做強體量，做精做優效益。

（2）抓好指標分解承接。做好指標的全方位分解、覆蓋和延伸，抓好指標承接落地。安全方面，瞄準杜絕惡性事故，責任故障件數控制逐年減少、專業管理全路前三努力；效益方面，著重在電務直接費支出定額、成本產出率等方面努力，持續提升經營管理精細化水平；效率方面，著重在單位工作量使用人工等方面努力，通過審核維修改革，持續提升工作效率；質量方面，著重在施工正點率、質量合格率等方面努力，通過科學養修，強化源頭質量控制，提升設備運用質量；科技與人才方面，著重在大學生培養成材率等方面努力，通過強化人才隊伍建設，抓攻關、出成果。

（3）全面提升抓好指標成果運用。通過對照路內外企業標桿、行業標準，將指標體系的目標和要求融入到日常安全生產的各個環節之中，引導各單位聚焦集團公司高質量發展提升自主管理能力。按照高標定位、指標精簡、統一口徑、導向安全發展和高質量發展的原則，創建并將重點指標月度、季度、年度兌現情況納入對應周期的經濟活動分析，對于未達預期的指標，剖析找準問題原因，研究改進提升。同時將指標兌現情況納入對站段領導班子和科室、車間負責人的年度掛鉤考評，促進同向發力。

2.2.2 深化推進標準化規范化建設

著力通過標準化規范化建設提升站段自主管理能力，解決制度不夠健全、流程不夠清晰、標準不夠量化、經驗缺少傳承等問題。

（1）優化管理標準。重點抓好制度健全、管理規范、流程固化三個關鍵，一是管理要求制度化。針對改革創新、新設備新技術運用等變化，規范和明確管理要求，做到管理要求一致、上下貫通。二是管理標準模板化。按照復雜問題簡單化的思路，對復雜的管理工作實施模板化推廣。三是管理過程流程化。通過編制管理工作指南，明確每個管理事項工作流程、工作標準，使得管理要求更加清晰，縮短人員變化時的適應過程，降低變化過程中的風險。

（2）優化技術標準。按照尊重科學、把握規律的原則，分析審視既有的技術標準，有針對性地改進優化，抓好培訓解讀，促進標準落實。在標準的優化完善方面，組織專家對技術標準進行研究確定，提高標準的先進性、適應性和經濟性。同時，結合改革創新、技術裝備升級換代等變化，動態修訂完善，及時堵塞漏洞。在標準的解讀落實方面，講清制度背景、流程標準、注意事項，讓制度標準要求更加具體、更易操作。

（3）優化作業標準。針對傳統的師帶徒憑經驗干活存在標準不統一等情況，按照“量化優化固化”的思路，優化作業指導書。一是量化作業標準。將系統內最優秀的技能大師的寶貴經驗、技術訣竅進行總結提煉，轉化為可量化可操作的標準流程。二是優化作業標準。對總結的作業標準、步驟方法進行再優化，并組織現場驗證，在實踐中經受檢驗，確保實用、夠用、好用。三是固化作業標準。把提煉優化的做法固化成流程標準，并制作成“視頻版”作業指導書，便于現場學習掌握。

（4）全面對標考評。在優化標準基礎上，通過全面對標考評促進整體提升。一是規范開展考評。將標準化規范化考評與專業管理考評、日常檢查深度融合，做實逐級抽查驗證。二是做好短板幫促。用好薄弱幫促機制集中優勢資源補強短板，并將幫促機制運作情況納入考評。三是強化結果運用。將考評結果與各層級各崗位收入分配、績效考核相掛鉤，更有質量地拉開不同等級之間的差距。通過持續提升對標考評質量，促進站段自我發展、自我超越。

2.2.3 建立健全獎懲激勵機制

激勵機制是發展的助推器。提升站段自主管理能力，需要在科學設置激勵體系、用好激勵機制等方面努力。

（1）精心設計KPI 指標。以消除注重結果和質量考核而弱化過程和安全考核等傾向為重點，優化關鍵績效指標，確定指標權重，構建獎懲激勵機制。按照導向反違章、導向過程與結果并重的思路，全面優化故障和違章的獎懲指標設置。統籌安全基礎管理、安全過程控制和安全結果考核，兼顧站段在管轄體量、勞動效率等方面存在的個性化差異，科學確立KPI指標。

（2）注重考評過程公平。成立月度安全管理排序考評管理小組，明確考評組織、周期、項目內容、程序等重點內容。每月按計劃開展月度安全質量檢查，并實行三固定，暨檢查人員固定、檢查內容固定、檢查時長固定，確保了整個檢查考評工作的公平公正公開。

（3）鼓勵站段刀刃向內自我革命。通過調整站段考核方式，設置自查發現作業管控類問題加減分、自查發現施工監管類問題加減分、自查發現重大隱患以及發現上級管理制度缺陷加分等機制，鼓勵站段問題隱患自我發現、自我暴露、自主解決，全面推行問題“顆粒歸倉”管理，形成由下到上、由內到外的嚴格管理、自主管理氛圍。

（4）抓好逐級考核體系。鼓勵站段建立健全車間、班組內部考評機制，結合實際科學設置對下管理目標，實施向下激勵。在持續用好科室車間班組等級、崗位星級、計件積分、事故防止、規范管理和按標作業等獎懲激勵機制的同時，促進車間、班組層面的自主管理能力建設，使系統管理能力得到全面提升。

3 結束語

中國鐵路以管理層級壓縮改革為契機，通過近20年的不斷探索、優化、實踐、創新，基本滿足了鐵路深化發展的需要。進入“十四五”，鐵路體量持續擴充，路網越來越發達，需要集團公司專業部門持續強化自身建設、引領全系統向上向好發展，為打造中國高鐵這一亮麗的國家名片貢獻專業力量。