油服企業海外業務輕資產運營管理與創新

□ 文/張海波 張乃本 苑曉冰 肖玉海

中國石油集團油田技術服務有限公司（簡稱中油技服）是以中國石油天然氣集團有限公司工程技術分公司為基礎，于2017年12月組建而成，列集團公司專業公司序列。目前下轄西部鉆探、長城鉆探、渤海鉆探、川慶鉆探、東方物探、中油測井、海洋工程7家企業，業務遍布全球70多個國家，是世界最大的物探承包商和陸地鉆井承包商。2020年總資產接近1800億元、收入超1200億元，資產、收入規模均超過石化油服和中海油服之和，在全球油服公司中位列前茅，但是凈資產收益率、總資產回報率、經濟增加值等發展質量指標與世界一流油服公司有一定差距。

隨著全球能源格局深度調整，油田技術服務企業以往重資產運營模式越來越不適應日趨激烈的國際市場競爭，實施輕資產運營管理策略，運用“資產組”區隔化管理框架，動態優化資產配置，并通過思維和觀念變革，創新資產運營模式，從而提高資產創效能力，厚植新發展優勢，推動海外業務高質量發展。

一、成果實施背景

基于亞當·斯密的分工理論和邁克爾·波特的價值鏈理論，輕資產運營戰略于21世紀初由麥肯錫管理顧問公司率先提出，是一種以價值為驅動的新型資本戰略。輕資產運營是指以最少的存貨與固定資產方面的資金投入，并憑借其長期積累的供應鏈能力、客戶資源、品牌文化、技術研發、人力資源等“輕資產”，撬動并整合企業內外各種資源尤其是非財務資源，創造獨特的競爭優勢與企業財務績效。輕資產運營具有“低”財務投入、“小”資產規模、“輕”資產形態、“重”知識運營、“高”投資效益等特征。

油田技術服務屬于典型的資產密集型業務，在企業成長期特別是國際擴張期，通過投資帶動以發揮規模優勢，市場占有率得以大幅提升的同時，重資產比重也隨之提高。2014年以來國際油價大幅走低，全球油田技術服務企業工作量銳減，資產創效能力下降，越來越不適應日趨激烈的市場競爭，“避重就輕”成為企業在“寒冬期”求生存謀發展的戰略選擇。

（一）油服企業海外業務面臨嚴重挑戰

1.外部形勢錯綜復雜。當前，世界大變局加速深刻演變，全球動蕩源和風險點增多，我國外部環境復雜嚴峻。同時，中美貿易摩擦為代表的全球政治大變局正逐步顯現，油服企業海外業務面臨的地緣政治、經濟制裁、文化沖突等風險因素也更加凸顯。

2.社會安全風險高企。按照海外國別（地區）社會安全風險等級劃分，中油技服高風險國家項目人數占海外中方員工總數的一半。因油田技術服務業務的工作屬性，超半數項目處于自然條件惡劣、后勤補給困難、傳染疾病流行、醫療設施短缺的野外一線，疊加新冠肺炎疫情全球大流行的影響，并由此導致額外成本增加，給海外市場開發、項目運行和安全管理帶來前所未有的挑戰。

3.競爭環境愈加激烈。受油價暴跌和疫情流行雙重影響，海外業務市場急劇萎縮，2020年全球油服行業閑置設備、等停隊伍數量創歷史新高。國際油服公司通過并購、重組優化業務鏈，強化競爭優勢。重點資源國通過行政干預等方式將有限工作量優先授予本土油服公司，助其渡過行業危機。國內民營油服企業通過超低價格競爭，不斷蠶食市場份額。中油技服海外業務面臨高端市場缺乏高端技術、中低端市場喪失價格優勢的雙重困境，競爭壓力與日俱增。

（二）傳統重資產運營模式弊端日益凸顯

1.運營成本高。在重資產運營模式下，過于強調資產的控制力，所有資產百分之百自有，習慣于大而全集中管理，偏好投資規模，展示硬實力，而往往忽略企業自身輕資產和軟實力的挖掘、整合與變現運作，人力成本、管理費用高企，資源利用效率低下。企業資產管理能力與日益增長的資產規模不相適應，導致運營成本偏高。斯倫貝謝、哈里伯頓為代表的4大國際油服公司已逐漸剝離自有鉆機等重資產業務，實現了管理輸出、業務分包等模式下的全球鉆機資源共享。中油技服因歷史原因，旗下多家鉆探企業海外業務市場條塊分割，部分重資產設備只能在有限的區域范圍內調配，合同結束或勘探開發高峰期后，只能長期閑置或調運回國。而在啟動新項目時，囿于現有體制機制，往往從國內或遙遠的第三國動遷設備，形成巨額運營成本。

2.財務風險高。在重資產運營模式下，投資尤其是固定資產投資的戰略意義被過分強調，部分項目的一些關鍵性約束指標如投資回報率、資產負債率、凈資產收益率等被忽視，在行業環境低迷的情況下易形成潛在的低效或無效資產。一旦購置設備投入資金，就無法進行其他投資，造成較大的機會成本。后期為了鞏固優勢需要持續投入資源，導致較高的財務風險。另外油田技術服務設備專業性較強，資產的流動性風險也相對較高。

3.發展質量低。海外業務發展主要依靠投資拉動，一是油田技術服務企業主要收入來源于油公司勘探開發投資，受油氣行業周期影響，收入波動較大；二是在重資產運營模式下，業務增長主要依賴于固定資產投資，這種外延式增長與新發展理念格格不入，變得越來越不可持續。集團公司層面，最突出的矛盾就是“大而不強”，許多規模指標在世界上位居前列，但質量效益指標差距明顯。要建設世界一流綜合性國際能源公司，高質量是本質要求。聚焦資產質量，提出要把降低成本作為工作的著力點和關鍵檢驗指標，不斷增強資產創效能力。中油技服層面，也摒棄了依靠大規模投資拉動的老路，堅持走“管理技術型”發展道路，全面推進市場差異化、業務高端化、資產輕量化、人員精干化，實現效益提升和可持續發展。

二、主要措施及做法

（一）運用“資產組”區隔化管理框架，動態優化資產配置

輕資產運營管理的核心，是通過梳理產業鏈，對行業數據進行分析判斷，按照資產盈利性和業務重要性細分各類資產，形成“資產組”區隔化管理框架，提出動態重組和配置方案，匹配不同的資產輕量化策略，實現價值創造。

1.優質資產，歸核聚效。阿聯酋油氣資源豐富，油田技術服務市場屬于高端市場，也是中油技服海外優質市場。鉆探方面，回歸核心業務，動態配置存量資產，對不同成員企業的鉆機資源以聯合經營的模式實行“六統一”管理，提高資產創效能力，裝備利用率達到100%，并在阿聯酋國家石油公司所有陸上鉆井隊綜合競賽排名中進入前5位。物探方面，聚焦高效資產，發揮海陸一體化全產業鏈優勢，繼2018年中標16億美元全球特大海陸勘探項目后，已累計追加合同額至24億美元。在項目運作過程中，堅持技術立企，加強核心技術和關鍵裝備攻關，突破了西方公司技術壟斷，實現了海上勘探技術的顛覆性突破，多次創造海外高效采集的世界紀錄。該項目作為全面展示中油技服實力和進行技術輸出的窗口，實現了優質安全高效生產和綠色勘探，成為中阿“一帶一路”油氣合作示范工程。2020年阿聯酋項目收入占海外業務的1/4，利潤占比達1/3，以該項目為龍頭，中東地區已建成連片規模效益市場，成為整個海外業務高質量發展的壓艙石。

表1 油服公司2015—2018年經營數據對比 （單位：億美元）

2.潛力資產，杠桿做強。中油技服旗下東方物探陸上采集市場份額連續18年穩居全球首位，但海上業務起步晚，體量小，在較長時間內發展緩慢。自2006年開始逐步建立起6支深海拖纜船隊，由于西方國家在深海拖纜勘探核心裝備技術上對中國采取禁售措施，只能在中低端市場承攬部分工作量，且因投資成本和運營成本高，資產盈利性較差。但海洋是高質量發展戰略要地，全球油氣勘探從陸地向海洋延伸，海洋物探市場前景廣闊。通過對歷史資料和行業趨勢的深入分析，海洋物探屬于“杠杠做強”資產類業務。2016年東方物探研判拖纜-OBC-OBN等不同勘探方式的技術優劣及三者的迭代關系，瞄準全球拖纜業務向OBN業務轉型的窗口期，率先組建業內最早的OBN勘探隊伍，站在了新一輪行業競爭的制高點，成為海洋物探跳躍式發展并嵌入全球高端價值鏈的戰略支點，以此為重心發揮杠桿效應帶動深海業務全方位發展，改變了海上勘探市場的全球競爭格局，奠定了海洋物探全球領先者的行業地位。2019年通過自營、購買、租賃等不同方式控制運營的海底節點資源占全球總量的60%，2020年OBN業務全球市場占有率超過50%。

3.垃圾資產，輕裝瘦身。中油技服海外業務歷經30多年的發展，業已形成中東、非洲、中亞、美洲、亞太等5大區域，以及物探、鉆探、測井等3大業務市場格局。鉆探類成員企業4家，各企業獨立開展業務，在一定程度上出現海外鋪攤子現象，導致同一國家重復設立機構、同一市場同質化競爭、同類資產無法協同配合等問題，必須通過國際業務管理體制改革加以解決。資產輕量化不是一味降低投資或片面強調退出，而是根據內外部環境變化動態調整資產配置，從而提高資產整體效益。對處于盈利性和重要性下方的資產，通過加減乘除法則進行輕裝瘦身。多家鉆探企業的市場做加法，實行聯合經營，提高資產運行效率，跑出發展加速度。多個機構并存的國家做減法，從“分灶吃飯”到“并灶生火”，降低管理成本和運行費用。多個品牌運營的業務做乘法，物探、鉆探和測井業務協同發展，發揮全產業鏈的乘數效應。蘇丹、柬埔寨、阿富汗等低效無效市場做除法，適度收縮或逐步退出，將有限投入向優質資產傾斜。

（二）通過變革創新資產運營模式，提高資產創效能力

基于油田技術服務特點，企業根據外部經濟環境變化和自身實際經營狀況，通過變革創新資產運營模式，動態配置存量資產，優化控制增量資產，聚焦核心環節，整合優勢資源，進而提升核心競爭力。

1.創新資產租賃模式，最小投入獲得最大產出。按照現代企業利潤分析理論，產業鏈兩端（上游研發與下游營銷）產生的附加值較高，而中間環節（生產制造加工）利潤率較低，形成一條兩頭高、中間低的U型曲線（即“微笑曲線”），參與價值鏈分工的企業若專注于中間環節,則表現為重資產運營；若企業只投入少量專有性固定資產，通過外包或租賃形式，杠桿利用其他企業的資源進行生產，自身專注于高附加值環節則表現為輕資產運營。在乍得，為緩解企業現金流壓力，長城鉆探創新資產管理運營方式，組織鉆機生產廠家量身定做2部自動化鉆機，并以租賃形式投入項目，將固定成本轉化為可變成本，從而適應市場變動，快速調配資源，提高了資產配置靈活性。

2.創新管理輸出、合資合作模式，激活軟實力贏得硬效益。在對外合資合作過程中，央企用無形資產對價合作方硬資產（現金）投入，以零投入博取正收益，如以品牌、管理輸出等無形資產與民間資本合作開發項目，按約定股比分得收益。據Brand Finance發布的“2021年全球最具價值500大品牌榜”，中國石油（CNPC）位列全球10大石油品牌第3位，品牌價值達314億美元。在中油技服層面，正搭建CPTEC為管理品牌，物探BGP、鉆探GWDC、測井CNLC為業務品牌的海外品牌架構。以上三大業務品牌在國際化過程中沉淀了先進的項目管理經驗，以管理和服務資源為載體進行資產輕量化運營，從而實現收入多元化和輕盈化。在里海，公司與阿塞拜疆國家石油公司成立合資公司，整合當地資源，兼顧各方利益，輸出管理和技術，以極少投資控制當地船舶等經營性重資產，牢牢占據里海市場。在高風險地區，公司與中國信保等保險和金融機構合作，為項目投保政治險和商業險，開創了“服務+金融”模式，增強了企業資產的流動性，提升了企業價值。

表2 國際石油公司與油服公司關系分析

三、取得的主要成效

表3 國際石油公司內部核心能力清單

（一）資產管理理念有破有立，理順了發展邏輯

1.破除大而全、規模為王的傳統思維，樹立了杠桿經營，小資產控制大資源的理念。資產輕量化實現了海外商務運作能力的提升。

2.破除重投資、輕運作的靜態思維，樹立了動態優化，資產在流動中增值的理念。資產輕量化促進了海外資源的市場化配置和高效整合。

3.破除唯我獨尊、單打獨斗的封閉思維，樹立了包容性發展、競合共贏的理念。資產輕量化拓寬了與全球伙伴的合作渠道，助力打造全球油服行業市場新生態。

油田技術服務行業屬于典型的技術、資金、勞動密集型行業。當前中油技服海外業務已形成一定規模，要打造世界一流企業，“做強”“做優”顯得更為緊迫。通過“做強”，進一步提升綜合實力和國際競爭力；通過“做優”，進一步在復雜嚴峻的外部環境中持續創造優秀業績。中油技服海外業務輕資產運營實踐中形成的資產管理理念對統籌處理好“做強”“做優”“做大”三者的關系具有啟示意義。

（二）資產結構進一步優化，夯實了發展基礎

持續優化投資管控，全面推進資產分類管理，制定實施不同類型資產差異化管控策略，將優質資產向高效業務傾斜，優化增量、盤活存量，海外業務資產質量明顯改善，資產創效能力不斷增強，凈資產收益率、總資產回報率、經濟增加值等資產輕量化指標穩步提升。資產總額、收入規模躋身全球行業第三名，2020年凈利潤同比大幅增長，創中油技服成立以來最好水平。

（三）資產管理模式不斷創新，增添了發展動能

中油技服海外堅持創新驅動發展，厚植發展新優勢，形成了資產租賃、業務外包、管理輸出、合資合作、產融結合等輕資產管理模式，在實踐中取得較好的效果，具有一定的推廣價值。特別是海洋物探業務，通過掌握OBN勘探關鍵核心技術，為新增勘探船舶全部依靠市場化方式租賃解決奠定了基礎，面向全球配置裝備資源，實現了從重資產向輕資產的轉變，輕資產運營模式已內化為發展戰略，成為BP、殼牌、雪佛龍等頂級IOC的主要承包商，創造了一流的業績、一流的管理、一流的技術、一流的人才、一流的品牌，對加快建設國際一流油田技術服務公司起到了示范作用。