山能營貿新礦國際創新三項制度改革實踐

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 莊睿

激活人才潛力 釋放分配效能

“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”。黨的二十大報告為新征程上的國企改革指明了方向、提供了根本遵循，也為正處于大刀闊斧推進三項制度改革、加速推動企業向高質量發展轉變的山東能源集團營貿公司新礦國際（以下簡稱“新礦國際”），堅定了信心、鼓舞了士氣。

近年來，新礦國際不斷深化勞動、人事、分配“三項制度”改革，形成了一套具有新礦國際特色的選人用人與薪酬分配機制，公司業務快速拓展，效益逐年攀升，發展前景持續向好。

競聘上崗，激活干部隊伍“一池春水”

選人用人市場化，是搞好國有企業的源頭活水。讓企業“活”起來，必須要牢牢把握住市場化改革方向，建立以市場化為導向的用人機制。新礦國際緊盯國有企業隊伍活力不足問題，大力推行常態化競聘和雙向選擇政策，以“去行政化”拉開了“競聘上崗”的改革大幕。

每年初，貿易部門人員“全體起立”，全部重新選擇。其中貿易部經理崗位面向全公司人員進行競聘，內容包括上年度業績、自報經營指標、工作思路答辯，各占不同比重，得分高者中聘，最大程度地保證了業績突出、勇挑重任、思路清晰的管理人員脫穎而出，實現了從“關門選拔”到“開門競選”，從“少數人中選”到“多數人中選”的重大轉變。2023 年初，公司現有的15 個貿易部門的負責人中，新競聘上崗的有9人，比率達到60%。

與“競聘上崗”相配套的是“雙向選擇組建團隊”政策的實施。貿易部門負責人競聘完成后，新履職的業務經理與業務人員實行雙向選擇，從而實現“雙向奔赴”

的團隊組建。對于經雙向選擇后仍無去向的業務人員，到公司人力資源部門進行再培訓，根據“回爐鍛造”情況安排“再就業”，充實至有人員需求的部門?！半p向選擇”政策通過“用腳投票”的方式，另一個角度對貿易經理的業務能力、管理水平、個人品牌進行了驗證，也督促業務人員積極工作、主動作為、融入團隊、拒絕躺平。通過雙向選擇組建的團隊，實現了公司人力資源的最優配置。

靶向薪酬，催生團隊創效熱情

既把“蛋糕做大”，又把“蛋糕分好”。近年來，新礦國際不斷探索市場化、差異化薪酬激勵機制，建立了科學有效的業績評價體系。貿易部門實行日常業績提成結合階段性重點目標激勵的考核模式，月度工資收入及業務費用全部按照業績提成，考慮業務難度及鼓勵程度設置不同的提成系數，上不封頂，保底最低生活保障；階段性及年度重點工作針對公司力推業務的量和利潤設定臺階式指標，對分工貿易部門實施精準激勵，重獎重罰。在內部分配上，做實“公司-團隊-個人”三級市場主體，各部門制定內部績效考核辦法，由團隊負責人主導團隊內部自主分配，破除“干與不干一個樣、干多干少一個樣”的弊病。

體制無法改變，就從機制上進行改革創新。為最大程度調動職工積極性，公司試行“模擬員工項目持股”制度。針對部分無內部支撐且對公司發展具有戰略意義的純市場業務，由項目具體參與人員繳納股本，持有項目虛擬股份。公司設定項目利潤指標，即“盈虧平衡點”，經營業績超過“平衡點”的部分按照持股比例，參與超額利潤分紅；未達“平衡點”，持有股本按比例扣減。

落定一子滿盤活，分配一變天地寬。在新績效價值導向下，公司上下呈現改革后的“活力之變”，2022 年，被列為員工持股項目的主焦煤貿易項目和焦炭貿易項目，均超額完成年初設定指標，并呈現出“跨越式”增長，項目相關人員年收入較2021 年實現了翻番，職工整體收入水平同比增長15%以上，創出歷史新高。職工成長舞臺不斷拓寬，精神面貌煥然一新，不斷激發干事創業的“精氣神”。

能上能下，打破干部“躺平溫床”

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來?！贝蛲烁刹俊澳苌稀钡耐ǖ?，同樣也要解決“能上不能下”這個制約深化改革的關鍵難題。2017 年以來，公司聚焦“三大環節”，筑牢“一道門檻”，以突出業績導向為中心，打破身份意識，強化契約制管理理念，完善考核打通人員“能上能下”通道，樹立了“有為才有位，有位更應有為”的用人風向標。

聚焦“三大環節”。一是聚焦責任劃分環節，實行契約化管理，公司與競聘上崗的貿易部門負責人簽訂經營契約與責任書，責任人每季度向公司述職，完成情況較差的，公司予以約談。二是聚焦過程跟蹤環節，抓實階段性考核，半年度部門經營指標完成率不足年度任務指標35%或履職不力、經公司評定為不稱職的，對責任人予以調整使用、降職、免職。三是聚焦結果問效環節，加強考核激勵，年底，公司根據責任書規定的經營指標完成情況對責任人進行年度考核，任務指標完成率不足70%、經分析屬于個人履職能力原因的，取消次年競聘資格。

筑牢“一道門檻”。為提高團隊活力，培養市場競爭能力，公司對團隊業務量設定最低“門檻”，全年業務量達不到標準的團隊，公司予以裁撤或合并。通過制度化退出這一舉措，充分調動團隊的工作積極性，進一步挖掘了人員潛能。以2022 年為例，年初公司將3 個貿易部門合并為1 個，另裁撤2 個部門，共凈減貿易部門4 個；2023 年伊始，因上年度業績不達標，又解散一個團隊。

靶向引育，構建人才“集聚磁場”

近年來，新礦國際不斷加大核心人才、骨干人才、急需人才的引進力度。以企業戰略發展目標和專業化分工為導向，從企業實際和人才需求出發，拓寬職業經理人等市場化優秀人才引進渠道，打破身份來源、職級年限、機構崗位等種種藩籬，通過獵頭、同行推薦等方式主動發掘行業經驗豐富、專業能力強的核心人才，積極嘗試引進。2023 年以來，公司通過市場化選聘已引進橡膠期現業務等專業市場化人員6人，實現了橡膠業務、期現業務等多項產品與模式的“破冰”，為公司拓寬渠道、豐富產品、創新模式提供了強有力的“智力”支撐。

將人才放“C”位，讓人才頂格成長。針對公司業務經理后備人才儲備不足的現實情況，新礦國際“育才”上做文章、求突破，以發掘、培養和儲備人才為目的，設置業務創新團隊，通過競聘選拔一批業務經理后備人選，按照業務經理的考核方式進行使用、管理與考核，以“一線鍛造”促進干部人才“淬火成鋼”。

通過常態化競聘、差異化薪酬、動態化管理、靶向化引育等市場化機制的創新實施，現在的新礦國際已經樹立起“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的良好用人風氣，契約式理念深入人心，市場化用人機制催生出的強大“鯰魚效應”、人才的虹吸效應逐漸顯現，職工的精神面貌和工作熱情被極大激發，成為推動企業發展的強大引擎。