新時代下我國企業薪酬制度的完善路徑

黃偉

摘? ?要：薪酬管理是現代化企業人力資源管理中的重要組成部分，薪酬制度作為一種激勵員工的企業特色形式更是對提高企業的經營效率起著舉足輕重的作用。對昆山市X企業的員工薪酬滿意度調查結果及問題進行簡要評析，在此基礎上提出當下我國企業薪酬制度的完善路徑，即樹立以人為本的現代化薪酬管理觀念、充分發揮薪酬制度的激勵性作用、建立科學的績效考核評估機制、構建薪酬動態調整機制。

關鍵詞：企業；薪酬制度；激勵理論；完善路徑

中圖分類號：Ｆ２４４? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）05-0139-04

引言

隨著中國經濟向高質量發展，我國企業的內部改革也迎來了挑戰。薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。而制定出一套完善且符合實際的薪酬制度是一個技術含量很高的工作，其設計過程也極為復雜。值得注意的是，受物力、財力等方面制約因素的影響，我國一些企業的管理體制中還存在著明顯的弊端，尤其是制度設計層面，導致人才流失問題層出不窮，嚴重削弱了企業的核心競爭力。目前，薪酬制度的設計已成為各大企業共同的難題。

黨的二十大報告中提出：“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力?！边@是黨和國家對于新時代下國企改革趨勢的新要求，國有企業也將憑借自身領導優勢，在更大范圍、更深層次，更有力地縱深推進企業改革，推動高質量發展。不斷完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業，是現代企業深化改革的新章程?，F如今，人才資源配置正逐漸朝著市場化的趨勢發展，如何吸引外來人才、留住人才，是眾多企業人事體制迎來的全新挑戰，而能否構建出一套公平合理的薪酬制度體系，完善考核評估機制，創造出適合人才發展的良性環境，是企業管理者所要應對的考驗。企業能否在市場化浪潮沖擊下平穩發展，把握住核心人才資源，健全的薪酬制度自然成了其市場競爭最為有利的制度保障。

本文以昆山市X企業為例，將其薪酬制度體系作為研究對象，通過實地考察及訪談的形式，考量員工的薪酬滿意度，運用管理學相關學科理論對薪酬制度進行系統的研究與分析。薪酬制度的完善能更好地服務于企業人力資源管理，減少企業內部的不公平現象，避免員工之間的摩擦，能夠更有效地激勵每一位員工努力工作，促使員工在無形之中凝聚成一股合力，為企業的終極目標共同奮斗。

一、企業薪酬制度的界定

薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。激勵的方法有很多，但是薪酬可以說是一種最重要、最易使用，同樣也是見效最快的方法，薪酬的激勵作用直接影響著員工工作的積極性。它是企業對員工給企業所作貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報與答謝。在員工的心目中，薪酬的意義不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對其工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。因此，企業應該明確的是，薪酬管理的目的是保證企業的薪酬在勞動力市場上具有競爭力，能夠吸引到優秀人才，同時保留和激勵員工，促使其為企業帶來長期的經濟利益。

一般而言，狹義的薪酬包括基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼和福利。而廣義上的薪酬并不是指單一的工資，也不是純粹的經濟型報酬，它的覆蓋面是非常廣的，還包含休假、升職、企業各種福利制度、參與企業內部決策等其他方面，通俗意義上講，還包括了各種非貨幣形式的滿足。從員工激勵角度來講，可以將薪酬分為外在激勵性因素和內在激勵性因素。外在激勵性因素就相當于企業的硬性條件，例如工資、獎金、福利等等；而內在激勵性因素則更偏向于企業的文化氛圍，例如員工個人的成長、工作環境、挑戰性任務等等。兩者相輔相成，互為表里。試想企業若沒有高額工資和完善的福利制度，那必定很難對高等人才產生吸引力。不僅如此，若員工在工作中難以滿足其精神需求，比如無法參與企業決策等活動，從而導致員工工作的幸福感較低，這樣一來也很難留住員工，甚至可能造成士氣下降，出現員工普遍跳槽的現象。

二、昆山市X企業員工薪酬滿意度調查結果及問題分析

昆山市X企業是一家工程項目管理企業，屬于二級企業，企業規模在100—500人，主要從事土木工程、消防裝飾、機電設備維護等行業。該企業在五險一金方面體系完備，有著較為優厚的福利待遇，總體來說硬性條件是不錯的。本著自愿原則，主要通過現場實地訪談和問卷的形式展開調研。調查結果顯示，90%以上的員工對于目前所擔任的工作本身、工作環境及福利待遇滿意度較高。從員工年齡結構上來看，該企業人員組成具有年輕化的趨勢，在26—35歲這個年齡段人數較多，其中本科及以上學歷113人，占受調查人數的60%以上。據了解，該企業員工在入職過程中需要經過面試、培訓等必要程序，入職后也會成立專門小組，由有經驗的部門主任帶領學習，上下級之間關系也比較融洽，整體工作氛圍不錯。該企業所處位置交通也較為便利，員工上下班也不會特別擁堵。此外，由于工程項目活動等原因，員工可能會需要在特定時間外出實地考察，因此該企業員工出入自由度較高，并不會感到在這里工作是一種對自身的限制，除了每天必要的打卡時間段，其余時間并不會限制工作地點。為打通人脈、搞好人際關系，企業每年還會組織旅游等一些團體活動，并且也會不定期進行聚餐、舉辦文娛活動，活躍企業的氛圍。

總體來說，所調查員工基本都認為目前的工作環境是相對舒適的，尤其是在工作場所、人際關系、企業福利、休假等方面滿意度還是比較高的。但是這樣的薪酬制度也暴露了出以下幾個方面的問題。

（一）薪酬制度管理理念落后

企業薪酬管理出現問題，追根溯源首先是管理者層面的工作做得不到位，缺乏明確的企業戰略目標作為支撐。實地考察與訪談發現，該企業的薪酬制度管理體系是比較傳統的，主要體現在其基本框架形式沿用多年以及固定模式化的體制上。其實，薪酬制度體系也應當是與時俱進的，而不是一成不變的。這可能也歸咎于管理者的價值取向偏向于強調崗位職責——崗位是確定收入的一個重要標準，但是就最近幾年企業改革發展來看，薪酬理念已經逐步偏向于強調績效方面了，即管理者應該明確的是企業到底該為什么樣的行為或什么樣的業績支付薪酬。再者，優秀的管理者會不斷培養員工，重視人的全面發展，使他們有更多的機會走向高層管理崗位，讓他們明白這是一種循序漸進的自我提高過程，通過員工的不斷提高，從而推動企業健康良性發展。訪談期間有不少員工表示，企業內部職位晉升機會少，多數員工在自己的崗位上多年未變，內部競爭積極性并不高。顯然，該企業管理者缺乏統籌協調，并未適時地對薪酬制度體系做出調整和變動，忽視了員工的工作積極性。隨著企業的發展壯大，管理理念的落后將有可能導致人才的流失，難以維持企業的長期發展。

（二）缺乏激勵性的企業價值觀

多名員工表示，該企業在績效考核時更多強調員工的付出與貢獻，很少談回報和收益，或者說回報和收益已經被員工所熟知，缺乏一定的激勵性，進而挫傷員工的工作積極性。在這樣的企業環境下，很多員工都形成了一種循規蹈矩的工作習慣：每天朝九晚五地上下班，做好自己的本分工作就行，其他的不需要多管。有了這種觀念之后，員工之間缺乏競爭性，這顯然不利于企業長期發展，也難以充分發揮人才的作用，這樣的薪酬制度必然是不合理的。同時，也表明企業并未將激勵融入企業文化中，形成一種普遍的價值觀，也并未經常性地與員工進行溝通，深入了解員工內心的真實訴求，缺乏一種協調性的反饋機制。更有員工反映其所獲得的獎賞并不符合其期望值，這樣一來，員工可能會認為付出并不一定會有回報或者說付出與回報不成正比，從而降低其工作積極性。

（三）缺乏專業化的薪酬管理方法

該企業的薪酬制度管理可以說是比較僵化的，管理思維也比較刻板，專業化程度也有待提高。前面也說到，很多員工都表示企業沒有統一的晉升標準，員工在工作中有時也感到無所適從，不知道自己該怎么做才能提高自己的績效，讓高層管理者感到滿意。同時上下級之間也缺乏溝通，管理者無法掌握不同員工的不同需求，績效反饋機制存在缺位現象，員工有時甚至不知道自己薪酬是如何確定的。由于缺乏相互的溝通，高層管理者無法了解企業員工的內心訴求，也使得下層員工對企業整體認知度不高，無法充分地感受到自己被尊重和被重視。企業只把員工看作是一個群體，卻沒能將其看作是獨立的個體，忽視了個人情感機制，長此以往可能使員工無法感受到認同感和歸屬感，由此產生跳槽的想法。調查發現，多數人對于企業的薪酬分配機制感到不科學，員工似乎也有一種被企業欺騙的感覺。其薪酬的確定缺乏公開透明的程序，易受高層管理者主觀隨意性的影響，無法保證薪酬分配機制的程序公平，員工之間一經橫向對比，有時會認為企業并未嚴格做到以績效高低為評判依據，從而加深了員工之間的不公平感。

三、關于昆山市X企業薪酬制度的完善路徑探索

（一）樹立以人為本的現代化薪酬管理觀念

西方管理學中的人本理論要求管理活動必須堅持以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面發展。薪酬管理也是如此，管理者應當樹立以人為本的理念。以人為本是薪酬管理的主旨，是企業發展的歸宿?？此埔詥T工利益為核心對企業發展并沒有太多作用，但實際上員工利益的充分保障是企業發展的前提，員工價值得到尊重才能使員工對企業有認同感和歸屬感，才能激發員工的創造力。在薪酬管理方面，企業也可以采取一些人性化的優待措施，例如對于剛進入企業的大學生員工，企業可以為其提供住所，解決其后顧之憂；建立公司圖書館，方便員工在工作同時有機會學習交流，提升個人素養，使員工充分感受到企業的關懷。

同時，企業也要將以人為本的理念融入企業文化中，摒棄落后的薪酬管理理念，建立健全現代化薪酬制度。根據需要層次理論和雙因素理論，個人需求不盡相同，不同時刻的需求也有不同。企業可以通過問卷調查結合訪談的方式，記錄員工的真實需求，建立靈活的薪酬管理制度，采取彈性薪酬制度，例如員工可以根據自身需求自由選擇中意的薪酬類型，盡可能滿足每一位員工的合理需求，這樣處理起來更接地氣，同時也讓員工感受到企業的尊重和認可，使其產生對企業的歸屬感和認同感。譬如，當下許多企業采用的在家辦公形式也是一種新型工作形式，它是對員工權利的一次重大變革，這種方式在具備靈活性的同時也讓員工在家可以自由支配工作時間，提高了員工的幸福指數。因此，企業應根據市場、環境的變化，適時地調整薪酬制度，強調以人為本，重構企業發展的愿景，這樣的企業文化不但利于員工發揮其才能，也更容易吸引外來人才。

（二）充分發揮薪酬制度的激勵性作用

調查發現，該企業雖福利待遇較好，但薪酬結構比較單一，普遍認為企業的薪酬制度缺乏激勵性。員工每天就是按部就班地工作，企業很少會在意員工的內心需求。長此以往，會使員工對于工作缺乏熱情，不利于提升其工作業績，對企業也不會有過多的貢獻。

需要層次理論闡釋了人的需求具備五個層次，不同的人或者同一個人在不同階段的需求也不同。將這一理論運用到該企業的薪酬制度管理方面，即企業在設計薪酬制度的同時，應當充分考慮到不同的人在不同階段的多樣化需求，通過滿足其多樣化需求來實現企業薪酬激勵的最大化，這樣不僅可以充分發揮激勵作用，還可實現資源的最優配置，節省不必要的成本損失。根據赫茨伯格的雙因素理論，管理者應當分清保健因素和激勵因素，在消除保健因素限制的同時掌握員工激勵因素方面的意向，因為只有激勵因素才能對人產生激勵作用。例如該企業行銷部門的一些員工，經常需要與客戶接觸，具有提升企業潛在利益的價值。他們在工資方面待遇相對比較可觀，企業需要做的是還可以根據他們的業績實行工作輪換，讓本月中業績比較好的人暫時性地擔任部門經理，目的在于使他們作為經理熟悉整個部門的運轉，待其能力養成時，則予以真正的提拔。

該企業也有一部分高學歷、高素養的員工，屬于人才市場中的精英分子，他們不難找到高薪工作，對他們來說薪酬只是一部分，他們有時并不僅僅單純追求薪酬最大化，而是更多地追求精神層面的需求，例如追求事業上的滿足感，追求更好的職業生涯發展等。因此企業對于這部分員工，不能僅僅予以物質激勵，而應當注重精神激勵與物質激勵相協調，滿足員工需求的多樣化。相關具體的精神激勵可以從以下幾個方面入手：工作方面，可以為他們提供更加舒適的工作環境，為他們提供更具挑戰性的工作任務，使他們能夠在完成任務的同時獲得滿足感和成就感；晉升方面，企業可以實行工作輪換制，讓一些員工在某些高層職位上工作一段時間，以考察他們處理業務的應變能力，在充分證明其能力的同時許以晉升的承諾，以滿足他們受尊重和自我實現的高層次需求；企業事務的參與方面，管理者應該注重民主決策，使更多的員工能夠參與到企業事務的決策中來，傾聽他們的心聲，促使他們產生對企業的歸屬感和認同感。

（三）建立科學的績效考核評估機制

問卷回收結果顯示，有半數以上的員工對于當前薪酬制度合理性感到不滿意，這是因為企業缺乏嚴謹有效的績效考核評估機制，使得一部分員工績效與其實際薪酬嚴重脫節，使其產生了不公平感，這種不公平感主要來源于員工與其同行的對比。亞當斯的公平理論中也指出，一些員工會將自己的工作投入和獲得回報的比例與他人做對比，當發現他人在工作上付出少卻比自己獲得的回報多時，就會產生負面的不公平感。這種情況會導致員工降低自己在工作上的付出，以尋求心理上的平衡感。再或者，員工也會將自己的工作投入和獲得回報的比例與過去做對比，管理者在決定獎賞的同時也要關注員工的績效考評，現階段是否比之前有更大的貢獻，如果有那么就應當相應地增加獎賞，盡量使員工感到公平。

因此，企業制定科學合理的績效考核評估機制顯得尤為重要?？冃Э己耸瞧髽I中一項技術性非常強的工作，需要兼顧多方面因素綜合考量。當今市場競爭激烈，員工績效對于企業的生存發展的重要性不必多說。首先，企業應該選擇合適的評估指標和評估方法，對于不同部門、不同崗位的績效考核應分門別類地制定出明確的評估規則，并且需要明文確定，建立以績效為導向的薪酬制度。再次，建立公平的分配機制，保證薪酬分配程序的公平。企業在制定統一的標準（包括學歷、經驗、職位、技術、實際貢獻等）后，應當嚴格據此執行，否則制定的薪酬制度將形同虛設，對每一個員工按照標準確定個人薪酬，使薪酬制定客觀公正。但同時也應該注重薪酬的差異性，具體問題具體分析，統一的標準并不代表所有人的薪酬都同等（公平并不等同于平均），而是按照能力貢獻有所差異，否則就無法發揮薪酬制度的激勵作用。最后，在突出績效考核程序的公開性和透明性基礎上，建立反饋與協調機制。調研顯示，該企業在績效反饋機制方面做得不足，信息渠道不夠暢通，很多員工表示自己的意見和問題無法及時地向上級反饋，上下級之間缺乏溝通，因此上級很難聽取到基層員工的意見。而另一些人則表示，即使意見反饋到上級了，有時卻并沒有引起管理者重視，這種做法往往令員工感到失望和心寒，認為自己在企業中并沒有話語權。對此，企業應不斷完善監察督導制度，確保薪酬制度能夠發揮其應有的作用，并通過建立反饋與協調機制，加強企業與員工之間的雙向溝通，及時發現薪酬制度運行過程中存在的問題，并做出相應的改善。

（四）構建薪酬動態調整機制

市場環境瞬息萬變，新時代下我國企業要想在市場競爭中立于不敗之地，不可能采用一成不變的薪酬制度，對待薪酬制度我們斷不可以不變應萬變。隨著企業不斷發展壯大，與市場上同行之間的競爭也愈加激烈，為了順應市場環境的變化，員工的整體薪酬水平也應有一定限度的提高。薪酬制度應當具有靈活性和動態性，若員工一段時間內績效比較突出，薪酬就應當及時做出調整。薪酬制度也是可以適時調整變化的，使員工在最大程度上產生激勵效果才是其最終目標。根據弗魯姆的期望理論，企業應與員工加強溝通，了解到員工的期望，并將其期望與績效相聯系，每位員工可以根據自身實際情況先定一個小目標，隨后企業承諾員工在取得相應的績效后即可獲得他們想要的獎賞。

此外，企業在必要時可制定彈性的薪酬結構。在保持整體薪酬穩定的條件下，適當地調整薪酬結構，發揮管理者在薪酬制度設計時的創新意識，例如對于某些福利政策，員工在取得了較好的工作績效后，可以選擇多元化的福利項目，包括薪資津貼、延長休息年假、更多旅游機會等，這使得企業不僅考慮到員工的自身需求，也體現出了企業以人為本的薪酬管理理念。當然，有獎勵必然也要有懲罰，只有獎勵的薪酬制度不是一套完善的薪酬制度，企業可以適當處罰落后，但不宜過激，一般多以獎勵為主、懲罰為輔的機制，適當的處罰可以有效引導員工吸取教訓，及時改正自身的錯誤。

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