航空制造企業全員績效管理的實踐與探索

宋俊輝 尹繼程

[摘 要]作為現代組織人力資源管理的重要工具和手段，績效管理發揮著重要的作用，尤其是在支撐組織戰略實現、激發組織活力方面，其重要性越來越凸顯。盡管在過去的一段時間里，航空工業新鄉航空工業（集團）有限公司在績效管理方面具有一定的實踐經驗，但是，經過現有內部資料整理、數據研究分析發現，過去的績效管理方式存在重考核、輕管理等問題。因此，為充分利用各項資源、保持并培育企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展，要在績效管理方面實現創新變革。

[關鍵詞]績效管理；績效考核；支撐戰略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）09-0001-03

為探索員工績效管理的新模式，航空工業新鄉航空工業（集團）有限公司（以下簡稱“新航”）重新梳理了原有考核體系，設計了考核內容，融入了組織績效管理各要素，構建了基于公司戰略的全員績效管理體系，以充分識別優秀的、有潛力的且符合公司發展需要的員工，并及時激勵員工，從而提高了員工工作的積極性、主動性和創造性，同時驅動了公司戰略目標的實現。

（一）BLM模型

業務領導力模型即BLM模型，也譯為業務領先模型，是企業戰略制定與執行連接的方法與平臺。BLM模型倡導的戰略制定過程，是“業務領導推動和主導的、結構化和紀律性的、基于事實基礎的對話和協作過程”[1]。BLM模型如圖1所示。

（二）組織KPI的導出邏輯

組織KPI的導出邏輯如圖2所示。

（三）組織績效的基本原則

組織績效考核原則上采取絕對考核（即KPI得分），要基于“為客戶創造了什么價值”“用什么形式回饋”，公正地開展評定和分配。公正是指要用一把尺子去衡量價值創造的大小[2]。

（四）組織績效與個人績效的關系

組織層面：項目獎金包、組織獎金包、組織個人績效結果比例分配。

個人層面：員工的晉升、淘汰，物質激勵和非物質激勵。

組織績效的達成與個人績效有著非常直接的聯系，只有將個人績效與組織績效緊密連接，將個人能力提升與組織能力提升緊密聯系，才能對企業戰略目標的實現形成有效的支撐。

在過去的管理實踐中，職能部門、科研部門及生產制造單元，結合自身特點，從不同層面推行過平衡計分卡考核、工時考核、計件考核及項目考核等不同的方法，但未形成新航頂層的薪酬和績效考核管理制度，存在的主要問題如下。

一是個人績效與組織績效關聯性不強?？己酥贫纫越M織績效為主，對個人考核過于關注具體事項的達成，與組織目標存在脫節，往往造成個人目標達成“一片綠”，組織目標“一片紅”，個人價值貢獻難以支撐組織績效的達成[3]。

二是績效考核主觀性太強，標準界定不清晰?？己酥贫鹊膶嵤┮灾饔^打分為主，并沒有根據不同崗位制定相應的考核指標。此外，績效考核的考核內容、指標設定及權重設置等方面相關性不強，績效考核標準不清晰、不夠完善、難以準確量化等。

三是績效考核主體不夠明確，責任不是很清晰?？己酥笜巳狈γ鞔_界定及評分標準，人為主觀因素較多?？己苏咴诳冃Э己酥?，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不確定等因素，考核者很容易出現過分寬容和過分嚴苛兩種傾向。

四是績效考核目的單一，沒有充分發揮績效考核的作用?？冃Э己酥饕迷讵劷鸱峙浞矫?，忽略了績效的改進。獎金分配只是績效考核的短期目標，如果績效考核的結果僅用于短期目標，就會忽略長期目標，因此，需要通過持續改進每期績效，提升組織的競爭力[4]。

（一）績效管理的執行和過程管控

績效管理主要以績效考核為主，績效管理是一個閉合循環：KPI制定、績效實施及評價、績效反饋及改進。

KPI制定是員工與領導雙方對應該實現的工作績效進行溝通的過程，需要達成雙方的共識，充分調動員工的參與積極性。

在績效實施及評價階段，領導對員工工作進行指導和監督，并提供必要的輔導，協助員工共同完成工作、提高工作質量，隨時根據實際情況調整績效指標。實施周期結束后，根據KPI的計分標準，評價當期的績效完成情況。

績效管理的目的不僅是為了發現問題，更重要的是解決問題，不斷根除導致員工績效不佳的隱患。針對績效制定、實施及評價過程中出現的問題，幫助員工制訂績效改進方案，改善員工能力或態度方面的不足，提升工作績效[5]。

在保證績效考核的公平性方面，一是各單位成立績效考核小組；二是對月度/季度績效得分進行公示；三是由新航績效考核檢查組定期檢查各單位績效考核工作；四是對績效考核結果有異議的，可按程序申訴。

（二）績效面談

績效面談是績效管理過程中的重要環節，在達成績效管理的目標上發揮著重要作用。通過面談，組織與個人可以對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，還可以營造和諧的氣氛，了解員工對績效評估結果的態度，通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，制訂雙方都能接受的改進計劃[6]。

（三）新航績效考核指標維度設計

結合新航實際，兼顧組織目標與個人日常工作的不同考量，新航將考核指標維度設計為：關鍵類（靶心指標）、發展類（調節指標）、基礎類（扣分指標）和監控類（否決指標）。其主要導向為：關鍵類指標引導工作任務與組織KPI相一致；發展類指標引導工作任務與組織未來發展需求相一致；基礎類指標引導基礎工作的高效高質、協同合作；監控類指標劃分工作紅線，杜絕違規事項。

（四）各類指標設定的基本原則

關鍵類指標：主要來源于單位KPI或單位重點工作，各項指標權重和為100%。每項指標上限分數為100分，下限為0分，是考核結果的主要依據。如計劃完成率、重點工作的完成進度/完成項數等。

發展類指標：促進個人能力提升或部門績效改進的指標。如管理創新、合理化建議、學習培訓等。最多為兩項，每項分數為加減五分?？梢圆辉O置項目權重。建議同類崗位設置的發展類指標數量應盡量一致。

基礎類指標：主要為扣分指標。如工作完成的及時性與完成質量、考勤紀律等?；A類指標總體最多扣10分。

監控類指標：為否決指標，要求員工不得出現重大違反安全、環保、質量、保密、廉潔從業等事件。根據觸犯的輕重程度，評定后給予相應的考核系數。

（五）績效考核指標體系的設計

績效考核指標體系就是考核內容經過層層分解形成的層次分明的結構。完整的績效考核指標體系包括考核指標、考核目標、指標權重、績效標準、數據來源、考核主體和評價周期[7]。

（一）對生產一線人員的考核

對生產一線人員的考核以班產完成情況與產品制造質量考核為主進行。班產考核按單位調度室針對每人下發的班產指標進行考核，制造質量考核將其加工的產品經檢驗結果及一定周期內的產品合格率作為考核標準。同時，還要結合質量保障部門組織的質量績效考核定期反饋結果。

（二）對管理人員、生產輔助人員的考核方式

根據等同法原則，使考核周期與業績周期保持一致。首先針對每一個崗位、甚至每一名員工KPI以月為周期的工作目標完成情況，由本人按期填表，考核人審核評分，定期匯總并作為考核依據。

（三）對技術人員的考核方式

按照拆分法原則，把一個業績周期拆分為若干有明確節點的階段，分段實施績效考核。針對研發崗位員工KPI以月或季度為一個周期，將業績周期內工作切割成有相對獨立、可識別、可衡量、可評價的階段性成果。由本人按期填表，考核人審核評分，定期匯總并作為考核依據。

（四）其他方面的考核設定

如勞動紀律、5S、培訓、技安等均由所在單位具體負責人員統一考核，以其檢查結果為考核依據。

（五）考核結果運用

1.明細績效考核分數計算規則

月度/季度績效考核分數=（關鍵類績效得分+發展類績效得分-基礎類績效扣分）×監控類績效得分。年度綜合評價得分=∑（單項要素分數×要素權重），單項要素為工作業績、工作飽和度、敬業精神、創新精神、協作配合共五項，每項要素各占20%權重。年度績效分數=月度/季度績效考核平均得分×70%+年度綜合評價得分×30%。

2.加強績效考核結果的應用

一是與薪酬掛鉤，如績效工資的發放、年度薪酬的調整、專項獎勵的分配。二是與任職資格體系中的基本條件掛鉤，作為任職資格升級、保級、降級的重要參考依據。三是與崗位調整掛鉤，員工年度考核等級為C的，且經組織認定存在崗位不勝任情形的，原則上轉崗或待崗。四是與各類人才評定、評優、評先掛鉤，申報人或被推薦人績效考核結果必須在當年度B級以上。五是與培訓開發掛鉤，各級管理者根據員工薄弱項為員工設計培養計劃，提升培訓的針對性和有效性。六是與員工勞動關系管理掛鉤，作為勞動合同是否續簽的參考條件。

3.強關聯個人績效與組織績效

個人月度績效與組織績效合并計算。各單位根據員工全年績效得分及人員的崗位分類，在每類中評出A+、A、B、C四個等級。原則上，績效排名前5%為A+、6%～20%為A、21%～95%為B、后5%為C。對于影響單位績效靠后的關鍵指標責任人，原則上年度績效等級不能為A+、A級。據各單位業績考核結果對單位進行分類，一般分為三類，即Ⅰ類、Ⅱ類、Ⅲ類，結合分類情況適當調整員工績效等級分配比例。

4.平衡考核分數與考核格次的關系

按照“先分類后綜合”的原則，各崗位按照得分排序，各單位績效考核小組綜合評定所有崗位考核等級的分布。主要依據為不同班組的考核分數直接對應考核格次，避免造成評價標準不一致，導致某個班組分數靠前，難以識別優秀班組中的C類人員，造成“高水平大鍋飯”。

（一）新航推行績效管理的總體思路

明確主體：明確績效管理實施的主體是各基層單位，人力資源部及專家團隊作為管理思想和工具的推動者、培訓者。

問題導向：針對各個環節推進中的問題，人力資源部選派人員深入各單位，通過現場調研、問卷調查等方式，收集、整理問題，制訂有針對性的答疑措施。

結果驗證：在確保程序合規的基礎上，驗證各單位運行結果，比對歷史數據與新方案的差距，及時糾偏。

（二）績效考核方法的選擇

目前，新航結合自身實際，績效考核選擇強制分布法，又稱硬性分配法，將所有員工分出A+、A、B、C四種情況，其中A+和C的員工占少數，多數員工都集中分布在A與B之間?？冃娭品植挤梢钥朔己苏呖己艘筮^于嚴苛或過于寬松帶來的偏差，也可以克服平均主義的分布誤差，適用于考核對象較多且考核者不止一人的情況。但在實踐中，會出現員工的實際業績與企業設定的分布樣式存在出入的問題，需要靈活運用。

（三）現階段的主要問題及解決舉措

針對各單位對政策理解不一致、執行存在偏差的問題，通過基層單位全覆蓋宣貫，集中解讀實踐中的問題點，并通過運行過程輔導，逐步統一思路，提高對工具掌握的熟練程度。

針對考核結果與歷史數據偏差較大的問題，要深入分析指標設定及評價標準對結果的影響，在實踐經驗的基礎上，調整相應參數，并通過考核反復驗證，逐步提升指標的科學性。

針對員工對考核“公平性”的顧慮，要通過政策反復宣貫，強化程序執行、過程結果監督等，讓員工切實感受到相關部門對考核結果的監督和糾偏，提高其對考核評價的信任度。

[1][美]赫爾曼·阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[2][美]戴維·帕門特.關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用[M].北京：機械工業出版社，2017.

[3]王京剛.華為的戰略[M].北京：華文出版社，2020.

[4]孫科柳，劉佳明.能力變現：從個體賦能到組織績效提升[M].北京：中國人民大學出版社，2020.

[5]黃衛偉.以奮斗者為本[M].北京：中信出版社，2014.

[6]朱飛.績效管理與薪酬激勵全程實務操作[M].北京：企業管理出版社，2007.

[7]趙濤.績效考核與量化管理全方案[M].上海：立信會計出版社，2010.