基于財務共享模式下的企業業財融合探析

劉佳

【摘 ?要】大數據時代的到來，推動著多數企業向構建財務共享中心邁進。對企業來說，在財務信息共享模式的基礎上，實現業財融合能夠有效幫助企業深度發揮財務管理的作用，助力企業高質量發展。論文選取T集團為研究對象，深入調查其財務共享中心的搭建情況，基于其運行現狀，提出了T集團在財務共享模式下業財融合的幾點障礙，主要包括人員融合障礙、業務流程融合障礙、信息融合障礙。為此，論文提出優化內部環境、優化業務流程、完善信息系統建設等策略，幫助T集團突破障礙，深化業財融合，實現企業價值最大化目標。

【關鍵詞】財務共享；業財融合；業務流程

【中圖分類號】F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）04-0191-03

1 引言

在信息技術為主導的大數據時代背景下，新產品、新業務以及新的商業模式層出不窮，傳統的財務管理模式已經很難適應企業的改革升級。依托信息技術，搭建財務共享中心，已經成為企業發揮財務管理作用的重要途徑。而業財融合作為近年來管理會計體系建設的重點，由于缺乏經驗和受信息技術環境等客觀因素的影響，其融合效果與預期存在著較大差距。因此，如何將財務共享和業財融合二者聯合起來，在財務共享模式下促進業財融合的推進，實現企業價值的增值，是值得我們關注的課題。

2 財務共享和業財融合概述

2.1 財務共享概念

財務共享就是集團總部為了促進財務業務一體化、提升集團的財務管理能力，以現代信息技術為支撐，將財務人員與財務業務集中起來，建立財務共享中心，使內部所有財務工作得到集中化和標準化處理，從而提高業務辦理效率和監管力度，降低成本和風險。財務共享作為一種新的管理模式，要求以龐大的數據庫為基礎，以高度集成的信息系統為支撐，將企業財務運作與業務流程進行統一管理，將對企業管理效果產生巨大影響。

2.2 業財融合的概念

業財融合的重心是業務與財務的深度融合，即把業務部門的經濟事項與財務部門的管理功能結合起來。其實質是企業在信息化系統的支持下，實現業務信息與財務信息的共享，財務部門能從業務部門獲得更全面、真實、有效的數據，業務部門可參考財務部門的建議[1]。二者相互滲透，以提高公司的管理效率和決策的正確度，實現企業自身經濟效益最大化和可持續發展目標。

2.3 財務共享模式下的業財融合

財務共享與業財融合都是基于信息技術發展而興起的一種新的管理思想和方法。在財務共享模式下，財務部門通過更新信息系統和再造業務流程，使基礎性的財務工作能智能化地自動處理。財務人員可以依據更高效、高質的信息和數據，將核心職能從面向過去已發生事項的核算工作轉變為面向未來事項的分析預測工作，為企業業務部門的決策提供參考。同時，通過促進財務業務的規范化、流程化，財務可以監督并評估整個業務的執行過程，從而支持業務活動的開展，輔助企業的運營管理。所以，財務共享是推動企業業財融合發展的必要手段，業財融合反過來也能助力財務共享的升級進步。

3 T集團財務共享模式下業財融合概況

3.1 T集團基本情況

T集團位于山東省泰安市，是一家集研發、生產和銷售輸變電電器裝備、承包建設電站工程項目于一身的大型制造企業，至今已注冊成立18家全資子公司，總員工超過1萬人。隨著集團規模的增大，T集團管理和監督的漏洞日益顯現，管理提升需求已迫在眉睫，伴隨數字經濟的發展契機，集團確立了“業務協同，強化管理，降本增效”的信息化建設總目標。

財務是助力企業管理效率提高的核心部門之一，但是T集團的財務部門分屬于其子公司內部，隸屬其下屬子公司管理，這使得財務部門缺乏一定的獨立性，不利于集團對子公司的監管。且財務部門在傳統財務模式下，從事的工作往往是事后核算，沒有將財務管理轉移到業務前端，這就導致業務流程中的關鍵控制點和潛在風險點得不到有效關注，業務和財務相互獨立，導致企業管理者在作決策時無法從財務分析報告中得到有效的依據。加之各個公司業務管理制度不統一，使得T集團監管公司難度和復雜度加大?；谏鲜霰尘?，搭建財務共享中心、利用財務共享中心推進并實現業財融合，就成了T集團實現信息化總體目標的一個重要舉措。

3.2 T集團財務共享中心的搭建現狀

T集團以2018年底為開端，將公司財務人員收歸集團管理。此后，陸續將公司財務人員按照業務分批次收歸集團，入駐集團大樓辦公。2019年初，T集團與用友合作，基于原U8系統和ERP系統，啟動財務共享中心的搭建項目。T集團以業務為中心對財務人員進行了整合重組，并在各子公司推廣財務共享中心的使用。前期搭建財務共享中心的基本目標是通過制定財務標準體系和工作手冊，面向集團內部統一業務流程、審核標準、會計科目等，將財務相關工作集中化、標準化、統一化，為推進業財融合打下堅固的地基。財務共享中心至今已經摸索運行4年。從集團財務部門的總體目標考慮，財務共享中心基本建設已經完成，開始步入優化與提升階段。前期的財務共享中心架構如圖1所示。從T集團財務共享中心現階段的架構來看，財務已經脫離公司，歸屬于集團管理，并形成了7個業務中心，這使得財務與公司業務又遠了一步，不利于財務共享中心中后期的轉型升級?；谪攧展蚕砼c業財融合之間的促進作用，T集團應該加強推進財務共享模式下的業財融合，以提高財務共享中心的推進效果。經過走訪企業員工發現，T集團也曾有意識地推行過業財融合，但是推行過程中存在著很多障礙。

4 T集團財務共享模式下業財融合中存在的障礙

4.1 財務共享模式下業財人員融合障礙

在人員融合方面主要有財務員工觀念轉變問題、綜合管理能力問題及職能轉變問題等障礙。在財務管理轉型過程中，財務人員觀念的轉變是非常關鍵的。T集團已成立發展30多年，財務部門多為廠齡5年以上的老員工，在長期的傳統財務工作模式下，主要從事資金收付、憑證填制、賬簿登記、稅費報繳、報表編制等會計核算工作，已經形成固定的工作觀念、思維模式與工作習慣。建立財務共享服務中心后，財務人員脫離公司環境，帶著自己負責的業務板塊被重新分配到財務共享中心的相應部門，仍會把工作的重點放在憑證及報表數據是否準確、自己的工作是否完成上，而較少關注業務與財務之間的關聯性。

在財務轉型中，財務人員的管理能力制約著財務共享模式下業財融合的實行效果。在T集團內，財務部門與其他部門始終是相互獨立的，財務人員長期在辦公室做單一的核算工作，較少參與其他業務部門的決策、管理活動，導致自身缺乏綜合分析和獨立判斷能力，加之子公司上層管理人員對于財務部門的職能定位不清晰，導致財務部門實現職能的轉變有一定的困難，無法滿足現代財務管理的需求[2]。

如果財務人員不及時轉變觀念和思維，提高綜合管理能力，公司管理人員也忽視財務部門的職能定位，那么財務人員就會像生產線上的工人，只是按照慣性和潛意識完成自己的憑證制單等核算工作，缺乏對全局的思考，長此以往，就會失去獨立的判斷能力，財務職能由核算向管理轉變的目標就難以實現，推進財務共享和業財融合的腳步就會停滯。

4.2 財務共享模式下業務流程融合障礙

T集團擁有18家全資子公司，在業務上呈現復雜多樣化特點，每個子公司的業務制度和流程基本相同，但是也存在個別差異。搭建財務共享中心后，各公司便協同財務部門整合優化業務流程，但是在實踐中仍存在著很多問題，不利于業財融合效率的提升。例如，在稽核工作中，付款單及報銷單是需要經過OA系統由公司董事長審批簽字的，但是董事長審批時間具有主觀性和不確定性。加之各子公司的業務人員，尤其是銷售人員，在出差至少15天的強制規定下，多半會在每月中下旬提交差旅費報銷單，這就使得會計的稽核、核算工作都積壓在了月末，不僅增加了財務人員的工作壓力，也容易使財務人員產生負面情緒，影響部門之間的關系。而且業務人員在填寫信息系統的報銷單時，由于認知不足，會經常咨詢財務人員；在填寫錯誤、附件遺漏的情況下單據也會被退回，直至修改正確后才能通過。這不僅大大降低了流程的辦理效率，還會使業務人員和財務人員互生抱怨，不利于部門間良好溝通環境的維護，難以發揮業務對財務的支持作用。固化的業務流程在面對復雜多變的問題時也往往難以統一處理，現有的流程制度在管理方面的執行力不足，這些都不利于業財融合的推進。

4.3 財務共享模式下信息融合障礙

財務共享模式下的業財融合需要完整可靠的信息系統，T集團雖然已基本建立起共享中心與業務系統、銀企互聯系統、稅務系統、影像系統，但是仍有個別系統運行不成熟，不利于系統間的整合，再加上有些系統與外部的接口沒有搭建好，所以信息的傳遞效率未能實現最大化。例如，由于收付結算系統與銀行資金系統的接口還沒建立好，收款業務需要財務人員去銀行打印回款單據作為入賬的憑據，再傳遞給相關人員分配，甚至有的款項長時間找不到業務關聯方，或者得不到業務反饋，無法入賬，影響了信息傳遞速度和記賬效率。關于費用報銷等付款業務，仍需要專門的稽核人員進行全流程的線上、線下同時審批，這使財務人員的工作更加煩瑣，影響了財務核算的效率。同時，信息系統安全性還有待于加強完善，例如，影像系統在運行初期丟失部分原始影像資料，降低了員工的協同積極性。

5 T集團財務共享模式下進行業財融合的策略

5.1 優化內部環境，促進業財人員融合

從內部環境入手，T集團不僅要優化管理結構和明確部門職責，減少部門間的利益沖突和矛盾，還要通過宣傳和培訓將業財融合理念深入人心，為業財融合營造良好的氛圍[3]。在集團內部加強業財融合理念的宣傳力度。首先是面向子公司管理層宣傳，管理層可以動員企業內各方面資源支持業財融合，因此只要管理層支持業財融合，那么業財融合的推進將會更加順利；其次是向業務人員宣傳，由于傳統經營模式下，財務與其他業務部門之間的職責界限十分明確，業務人員不愿讓財務人員介入業務活動，這導致業務與財務整合動力不足，因此要業務人員理解業財融合，全力配合財務部門工作；最后是向財務人員宣傳，財務人員容易把自己定位為在辦公室里的“賬房先生”，但新形勢下企業及各部門的部分決策需要財務人員提供依據與支持，這就需要財務人員及時轉變認知，以積極的態度和行動參與前端業務，滲入業務部門的管理工作。為使財務人員更快更好地勝任業財融合工作，就必須要加大對財務人員的培訓力度，造就復合型的財務人才。第一，通過辦知識講座、購買付費網課等方式為財務人員提供專業知識培訓，培訓內容可包含財務會計和管理會計等相關內容，為財務職能向管理職能的轉變提供文化基礎。第二，鼓勵財務人員積極主動地融入業務部門?？梢詫⒇攧詹块T的一部分人抽調至業務前端開展崗位學習，讓他們理解并掌握業務流程和知識，甚至還可以專門培養熟悉財務與業務的人員作為財務部門與業務部門的溝通橋梁，加大業財融合的深度。

5.2 優化相關業務流程，促進流程融合

集團內各公司情況不同，且業務長期獨立管理，短時間內構建統一且規范的業務流程必然會存在一些實踐上的問題，因此在業務流程的構建上需要不斷地持續優化。不僅要重視業務流程的規范統一化，也要關注流程的設置是否具有科學性、高效性。集團可以采用PDCA循環優化模式，基于“計劃—實行—檢查—處理”原則，追溯業務流程關鍵點，加強業務流程的梳理和改進，并根據“奧卡姆剃刀原理”，對冗余的環節及時刪除，使業務流程更加高效[4]。例如，費用的報銷流程中，在統一的報銷標準和規則下可以有所簡化，預算內的日常報銷費用可以不設置董事長審批，只需要抄送給董事長知情即可，以此將風險控制點往審批前段轉移，提高審批效率。再如，在梳理好業務流程的基礎上，通過調整績效考核制度，保證財務信息質量?？傊?，T集團應從研、產、供、銷等多方面加強流程整合，為業財融合奠定基礎。

5.3 完善信息系統建設，促進信息融合

完善的信息系統是實現財務共享模式下業財融合的前提和保障，因此T集團應該不斷完善信息系統建設，可以從以下3個方面入手：一是信息錄入條件設置標準化，完善系統信息接口，通過設置參數、統一輸入規則，保證業務與財務數據的轉換順暢，避免出現數據二次加工降低效率的情況；通過設置校驗規則，減少數據輸入和傳輸過程中的差錯[5]。二是不斷擴展信息系統的數據挖掘功能，并建立業務與財務之間的數據中臺。集團可以將商務智能的理念應用到財務共享的信息系統建設中，采用數據挖掘技術，將數據進行深入分析，把蘊含在數據中的有效信息提取出來，進行智能化的處理，并通過圖表等形式在使用界面直觀地展示出來，從而為財務及業務人員的決策提供高質量依據。三是加強信息系統的風險控制。在財務共享模式下，所有與經濟事項相關的數據全部保存在信息系統中，甚至有大量原始憑證的影像也通過信息系統保存傳遞，這必然會產生信息安全問題。因此需要組織專門的技術團隊對財務共享信息系統的運行情況進行實時監控，從而確保數據信息的安全性。此外，應該建立多維度的保密溝通渠道，降低信息泄漏的風險。

6 結語

在競爭日益激烈的環境下，企業實施財務共享模式下的業財融合，能發揮二者相輔相成的促進作用，達到較好的融合效果。本文以T集團為例，研究其財務共享中心的搭建情況，發現T集團的財務共享要想實現轉型和升級，達到良好的企業管控效果，需要深入推進業財融合，這就需要從優化內部環境、優化業務流程、完善信息系統3方面出發，分別消除人員融合、業務流程融合、信息融合等障礙，從而促進業務與財務的融合，實現企業的可持續發展。

【參考文獻】

【1】樊婷.財務共享模式下企業加強業財融合的策略[J].投資與創業，2022，33（04）：92-94.

【2】林慧敏.基于財務共享模式下的業財融合探析——以A集團為例[J].財會學習，2022（25）：158-160.

【3】于洋.財務共享模式下企業加強業財融合的策略[J].財會學習，2023（04）：28-30.

【4】袁澤玉.基于財務共享的企業業財深度融合策略分析[J].投資與創業，2023，34（02）：147-149.

【5】張雯.財務共享模式下的企業業財融合研究——以X公司為例[J].湖南工業職業技術學院學報，2022，22（03）：14-18.