新形勢下企業人力資源管理存在的問題及優化策略分析

付建利

［摘 要］如今的社會進入了經濟快速發展的時期，如何在經濟騰飛的背后做好管理工作，讓管理服務于經濟持續性提升是重要探討課題。企業人力資源關系到人力成本支出、人才價值、企業展開發展等重要板塊，剖析其中的問題并結合工作經驗予以對策梳理關系到企業青春活力的煥發。本文以此為切入點，以筆者所在的公司為例，探討新形勢下企業人力資源管理優化策略，希望可以為本企業和同類型企業提供一些優化人力資源的啟示。

［關鍵詞］新形勢背景；人力資源；建筑企業；優化對策

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

為了尋求新的突破和發展契機，很多企業都對人力資源管理注入了更多的精力和財力，希望通過政策的引導、制度的輔助及人員的配合為企業儲備一支敢打硬仗的人才庫。目前很多企業的人力資源管理框架和理念已經有所改善，為企業的持續性發展奠定了良好的基礎，但是受到種種因素的影響，在時效方面依然需要加強，本文將對此予以剖析，揭露企業人力資源管理短板，提出應對措施，刺激企業可以在新形勢下煥發青春活力。

1 企業人力資源概述

人力資源管理是指企業就人才價值發揮而采取的一系列管理活動及相關政策，具體工作包括員工的招聘、培訓、績效管理、薪酬設計、員工去留、員工關系、員工健康、員工安全等。其中融合了一定的企業管理方法，是對“人”的一種考量、設計和培養，有利于實現人力資源管理，推動企業經濟效益提升和穩定發展。

經過企業人力資源管理，企業的人力、物力可以實現最優化的設計，當然這也是一個十分復雜的管理活動，畢竟人的思想比較多元化、行為比較多元化，如何能結合他們的能力、興趣和基本現狀實現人盡其才，同時又可以節約一定的人力成本，都是該項工作需要考慮的問題。

2 新形勢對建筑類企業人力資源的新要求

新形勢下建筑行業有了更多元化的責任和更加光明的發展道路，如何能夠抓住機遇，正視自身不足，從人力、財力等方面不斷地自我完成，并為新時代責任的履行奠定堅實的基礎是值得探索的。其中，人力資源管理是重要支撐手段之一。如今很多企業也開始嘗試進行結構調整、總量控制、成本考量和效果凸顯等問題，希望可以在人力資源管理中有所創新和突破。

3 新形勢下建筑企業人力資源管理現狀——以中鐵二十五局集團第三工程有限公司為例

3.1 人力資源現狀

3.1.1 年齡分析

目前三公司40歲以下職工780人，占比58.77 %，按照國際慣例，屬于年齡結構中年化企業，是創效最佳階段，因為人員相對穩定且經驗積累較完善（50歲以上人員占比40 %屬于老年化，三公司50歲以上人員185人，占比13.7 %）。

3.1.2 專業技術、技能等級分析

公司現有高級職稱106人，中級職稱335人，初級職稱416人，未聘97人，中高級占比47.48 %。高級技師3人，技師14人，高級工183人，中級工16人，初級工113人，普工70人，技能工占比30.06 %。占比數據說明作為目前施工企業來講，公司具有專業技術、技能的人才比例較為合理，但不算先進。

3.1.3 資質數據分析

公司現有一級建造師107人，（占比8.07 %）二級建造師34人，造價工程師17人，試驗檢測師20人，安全工程師11人，以上人員占比全公司比例14.24 %。公司人員考證比例和公司規模及產值基本合理。

3.1.4 定員定崗分析

根據公司2023年計劃產值48億確定項目定編定崗的管理人員數是911人。目前統計公司2022年12月底實際現場人員954（不含本部、物業管理中心、資產運營管理部、在外助勤人員）。說明公司的一線人員數量是充足的。

3.1.5 崗位人員分配分析

從人員結構分析來看，技術人員（含現場施工、測量、實驗人員）、財務計合、安置、物資設備、綜合人員比例基本合理，但有優化空間。

3.2 人力資源管理舉措分析

2018年以前，公司因內外部因素交織，大量人員離職，其中公司班子成員和管理骨干多達147人，造成中層缺失、人才斷檔。2018年，公司新一屆黨委班子直面人心不穩、人才流失嚴重、隊伍整體素質不高等突出問題，提出了“關注、關心、培養、留住”人才發展理念，采取了一系列行之有效的舉措，大量人才脫穎而出，44人回流公司上崗，公司2019年、2020年、2021年、2022年人員流失率分別為3.16 %、2.56 %、2.20 %、2.18 %，保持在較低水平，中層及管理骨干人才流失控制在個位數。主要舉措如下。

第一，持續深入的理念宣貫。堅持“關注、關心、培養、留住”理念，并持續深入開展理念宣貫，使廣大干部職工將這一理念入腦入心，自覺運用于人才隊伍建設各項工作。

第二，改革薪酬分配機制。制定了《中鐵二十五局集團第三工程有限公司員工崗位職級套改實施方案》《薪酬管理暫行辦法》《津補貼管理暫行辦法》《公司技能合同工和勞務派遣員工的崗位職級套改方案》等，進一步完善、規范了薪酬制度。公司薪酬傾向一線職工和技術人員、傾向偏遠艱苦項目，職工人均收入從2017年的7.84萬元增加到2022年的14.14萬元，住房公積金繳納比例已由原8 %調整到11 %。

第三，注重企業人文關懷。一是建立職工輪崗積分制。根據職工在項目實際工作年限和距離計算積分，并定期公示，積分排名靠前的可以根據自身需要就近選擇上崗項目部。二是制定《鼓勵干部職工赴外地項目工作若干措施》，增加了偏遠地區工作獎勵，鼓勵雙向探親，探親次數由2次增加到4次；28歲以上大齡未婚青年職工可優先調至離家較近項目，給予2年時間解決個人問題。

第四，營造公平公正的人才發展環境。一是推行人才遴選競聘制度。開展項目經理遴選、兼職黨支部書記遴選、機關崗位競聘。二是拓寬人才發現渠道。構建基層發現、一線推薦人才模式。多渠道從項目基層一線考察和培養企業發展需要的人才。三是嚴格考核監管機制，建立全員考核體系。對公司全員進行量化考核并分類排名，排名后3 %且低于基準分的人員退出現有崗位。四是清理長期不在崗人員，盤活人力資源，同時推行定崗定編并獎罰兌現，改變人浮于事的被動局面。

4 新形勢下企業人力資源管理中存在的問題——以中鐵二十五局集團第三工程有限公司為例

4.1 缺乏建筑類企業針對性的人力資源管理理念

建筑行業與其他普通行業不同，其需要的人力資源數量大、規模大，因此在人才價值挖掘方面的需求就大，員工是否能人盡其才關系到建筑行業項目建設的成敗，同時也關系到整個企業在人才運用方面成本的高低。當前，建筑類企業已經在逐步提升人力資源管理理念，在其中不斷地注入高效、創新、綠色等理念，但是建筑類行業對于人力資源的要求不僅如此，如何擴大高質量的人才隊伍、低成本、高效率地進行留人、多花樣地開展培訓、開展建筑行業的專業人才培訓等都是需要關注的焦點。因此，當前可以說重視意識足夠，但是針對性還尚有所缺乏。

4.2 目前績效考核評價體系不夠科學

績效考核評價體系的構建是為了讓考核更有效率，更好地助力人才價值發揮。當前建筑類企業也在逐漸完善考核評價體系，希望可以更加綜合、高效、專業。但是目前的體系雖有但缺乏科學。如指標不夠多元化、評估手段傳統且單一、沒有彰顯建筑行業特色等都是問題所在。新時代的建筑行業人才結構多元化、年齡多元化、培訓內容多元化，因而考核評價體系也應當考慮全面，分層次、分崗位、分項目，力求高效、全面、科學。

4.3 激勵方式單一

在人力資源管理中，激勵制度必不可少，這是讓人才能夠充分發揮自我價值、推動個人不斷成長的措施之一。但是為了讓這種效果更加凸顯，應當不斷地優化激勵制度，拓展激勵方式，讓員工感受到新穎、有意義，這樣才可以激勵他們一路前行。但是就目前建筑類企業的人才激勵方式還是多以物質激勵為主，單一的激勵方式難免出現員工熱情降低、期待降低、工作效率降低的狀況。因而如何讓激勵方式遍地開花，起到更高的人才價值激勵作用值得思考。

4.4 人力資源管理缺乏信息化手段滲透

如今已經進入了信息化的時代，各行業都在嘗試滲透信息化因素，如信息化的管理理念、信息化的管理技術等，這些可以在提高效率、降低人力成本的同時提高建筑相關工作的安全系數。但是部分建筑企業的信息化手段滲透不夠，比如，電子檔案整理以手工為主，缺乏信息系統的使用，人力資源管理缺乏信息管理平臺建設，依然以傳統的開會、培訓為主。同時，人力資源信息的共享平臺建設也不足，因而不利于人才選聘、培訓、考核和流動等工作的開展，信息手段的不普遍也讓各種溝通交流工作缺乏高效性。

4.5 人力資源培訓深度不足

人力資源培訓是為了更好地優化員工工作態度、提高他們的工作能力，這是根本性目的，也是企業降低成本、提高運行效率的基礎工作。但是就當前來看，建筑企業的人力資源培訓缺乏深度，形式化嚴重。各種培訓會議雖然照常召開，但是從內容到形式，傳統陰影都比較嚴重，培訓內容也都是老生常談的東西，如安全或者進度管理等。面對日復一日的重復，員工的興趣度和融入欲望必然降低。如何讓培訓有深度、吸引人、有效果，則是未來人力資源管理者應當不斷思考的問題。

5 新形勢下企業人力資源管理的優化策略

5.1 更新管理者的管理理念

對于建筑企業來說，承擔著更多的社會責任，在考慮自身經濟效益提升的同時，也要不斷與時代接軌，人力資源管理的優化是必然的，但是結合新時代賦予的責任調整管理理念，讓管理理念與時俱進，與國家發展同步才是關鍵所在。因此，建筑類企業的人力資源管理者應當積極學習國家相關政策方針，了解建筑行業當下的發展要求和未來發展趨勢，從而更好地更新思想，踐行時代特色下的人力資源管理。同時，不斷更新創新、高效、多元的人力資源管理方式方法，讓其具有前瞻性、吸引力，從而實現科學競爭、人才成長、資源合理調配等效果。

5.2 完善高技能人才考評體系

一是逐步建立分層分類的績效考核體系，各層次目標的設定要科學、可操作，能抓住關鍵績效指標。其中，項目部這一層次要與成本、資金回收率、技術創新、進度、質量、安全、文明施工等指標切實掛鉤，不能流于表面。二是對于職能部門、經營部等能量化的盡量量化，不能量化的要細化。三是合理確定各層次的考核頻次，對專業化經營部、物業公司一般實行年度責任承包考核，對項目部實行季度、關鍵節點、完工考核。對職能部門實行月度、季度、年度考核［1］。

5.3 設計多元化的激勵機制

激勵方式從主要內容上分為精神激勵和物質激勵兩種，有利于實現互補和創新。物質獎勵可以是績效、獎金；精神獎勵可以是職稱晉升、崗位晉升、企業公眾號宣傳，甚至可以單位出面解決員工個人某些困難。這樣的融合激勵能激發員工的工作熱情［2］。

5.4 增強人力資源信息技術滲透力度

在人力資源管理中滲透信息技術是一種效率突破、形式突破。具體而言，可以建立針對建筑行業的人力資源管理平臺、共享平臺，讓人力資源管理實現板塊化、模塊化、智能化。在人力資源招聘、人力資源管理和人力資源考核方面引入多種信息技術作為輔助，讓各個環節通過信息技術實現溝通。比如，人才常規培訓可以通過線上模式展開，這樣不僅可以節約建筑行業職工遍布各地的桎梏，還可以實現低成本的遠程培訓。

5.5 探索建立符合“95后”“00后”的培訓教育方式

經過調研可以發現，“95后”“00后”個性突出，他們喜歡真實和直接，喜歡體驗與參與，創新思維和實踐能力比較強，拒絕“畫大餅”，希望有陽光的未來。因此，針對他們的培訓教育可以通過如下幾個方面著手。第一，明確培訓價值?！?5后”“00后”都非常注重自身利益，面對企業培訓，他們關注的是對自己的幫助與提升，因而設計有意義的培訓主題，直截了當地讓他們感受到培訓價值，這樣他們才有欲望聽下去。第二，“95后”“00后”的好奇心較強，韌勁也比較突出，面對問題喜歡刨根問底，因此在培訓方式上可以選擇體驗式的模式，如情境構建、實戰模擬，讓他們直接參與，增強體驗感。第三，培訓結構的考核一定要注重多元化、開放性，除了基礎知識點的考核，需要融入更多開放性的空間，讓他們自由發揮，激發他們的內在潛能，讓培訓的延展度獲得提升。

參考文獻

［1］宋威迪. 國有企業績效考核指標體系的優化設計［J］. 中國市場，2022（5）：152-153.

［2］夏永麗. 激勵機制在企業人力資源管理中的應用［J］. 商展經濟，2022（4）：144-146.