張一鳴：為什么我不贊同控制人力成本

人越招越多，公司開始混亂怎么辦

有一段時間一篇文章刷遍朋友圈——狼和兔子的故事。起初看我覺得挺有道理，大家都希望團隊是一群狼，非常努力地工作。但仔細想想問題就來了，兔子是哪里來的，狼和兔子之間會不會轉化？如果兔子多狼少，你是否能換血？是否能把狼和兔子區分出來？所以說，公司的人才機制才是最關鍵的。

關于公司的發展和人才挑戰，Netflix（美國奈飛）著名的《culture?and?values》（《文化和價值》）中有一個分析，我結合我的觀點做一下介紹。

早期公司的業務都不復雜，創業之初只做產品、技術，不做市場、公共關系、媒體合作等，所以業務很簡單。隨著公司的成長，業務越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就會稀釋。這時，混亂開始出現。怎么辦呢？

很多人提議，我們定好流程，寫好規則，制定出制度，這是常規的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就會變慢——很多大公司都如此，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。怎么辦呢？

可以用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務復雜度，代表你公司業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度；紅線是優秀人才的密度；左下角黑線是流程規則。

會出現四種結果：

公司不要變復雜，保持小且精干的團隊。但這樣并沒有什么用。一個平臺型或者大型公司，肯定要盡可能吸收生產要素，變成一個強大的系統。只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以，保持復雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

比較常見的是，公司復雜度提高，規則提高，增加流程，通過流程增加防止出亂子和問題。這能解決眼前的問題，但其實有很大損失。因為從制定規則的角度來講，為了少出問題，肯定讓流程和規則越細越好，這會弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想尋找最優解。尤其當行業出現重大變化，公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則流程制度是特別大的問題。

還有一種比較糟糕的情況，流程都沒有，就會變得很亂。有流程的公司往往不會亂，只會很僵化。

還有一種方法是，提高人才密度，增加有大局觀、有良好價值觀、知識和能力很全面的人才。如果招的人才理解力極差，公司制度就得定得非常詳細；但如果面對一群高素質人才，規則就可以定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，只需要結合嘗試就可以行動。

最容易增加的是規則，因為在行業相對穩定，模式不變的情況下，規則固化了同事之間的配合方式。但如果是在一個動態變化的行業，規則會制約企業的靈活性。很多公司后來出問題，是因為業務成長起來之后，制定好規則，公司就靠慣性前進，一旦遇到行業變化，需要內部做很大調整的時候，規則就會就成為束縛。

怎么挑選最優秀的人

今日頭條所處的行業屬于創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

所以我們增加公司的成長業務，核心是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加，我們將之稱為“和優秀的人做有挑戰的事”。怎么讓人才的密度超過業務的復雜度？人才機制主要包括三個要點：一是回報，包含短期回報和長期回報；二是成長，他在這家公司能得到成長；三是他在這家公司很愉快，干起事來覺得有趣。

怎么挑到最好的人？除了有趣、成長之外，核心還是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們經?？吹揭粋€詞——人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本，尤其比較節約的創始人愿意找很便宜的人。美國的人力成本特別貴，但美國仍是發展最好的國家之一，核心原因是，美國通過配置優秀人才有更好的回報。因此，關鍵不是看成本，而是看回報和產出。

公司的核心是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司擁有最高的ROI，并給每個人提供好的ROI，公司的核心競爭力應該是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好。

我們主動要求HR（人力資源）部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。如果人力成本很高，反過來也會要求公司把這些人配置好、發揮好，這是一種進取的姿態。

第二，回報要保持足夠高的天花板，任何時候都能吸引創造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們很郁悶（不過早期挖人的時候我們也使用這樣的說服策略）。

如果大一點的公司，好的人才都不加入而選擇創業公司，后續的競爭力就會受限。因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，隨著人才增多，如何解決這個問題呢？

期權無非是有可能獲得超額回報，有可能財務自由，但核心是有沒有提供超額回報，有沒有給他上一個臺階的回報的機會。所以，重點是激勵，要努力提高年終獎的比例。我們跟員工說，希望非常突出人才有機會拿到100個月的年終獎。我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源極好，要比去創業公司更有競爭力。

第三，公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。我們做過統計，薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價：熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。

因此，今日頭條按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。業務主管只定崗位，不定薪酬，也不參考歷史薪酬。HR會根據崗位級別綜合當前階段的供求關系和競爭激烈程度給出薪酬待遇。

一個CEO（首席執行官）應該是優秀的人力資源，如果把公司當作產品，主要有三種輸入：一是資金輸入；二是機會和信息輸入，業界發生了什么，要有什么改變，這考察CEO的判斷；三是人才輸入。

公司的產出是利潤，是服務，是產品，在輸入與輸出之間，取決于輸入質量及輸入的配置；而資金和人才是否有效使用，則屬于管理。輸入和管理決定輸出，在決定了公司業務方向后，最重要的是人才輸入。

HR不僅要負責公司招聘，還要參與公司的組織管理，協助CEO和業務主管進行招聘和人才配置。甚至可以說，人力資源其實就是對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業界的人才非常理解，那么圈內的人才都是你的；如果一個公司不能正確理解人才，那么優秀人才也會離他越來越遠。

經常出現一種情況，一個人在這家公司表現并沒有很好，去別的公司或者創業取得很大成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解和使用。