基于價值鏈下的工業生產企業成本控制策略探討

文/鐘兆紅（長清區企業綜合服務中心）

工業生產企業能否在市場中實現長期性發展運營取決于自身在行業內的競爭優勢強弱，而成本控制是幫助其贏得競爭優勢的關鍵方式。成本管理、控制在企業中貫穿全部生產運營環節，任一環節出現管控疏漏，對企業整體盈利水平都會造成影響。新時代背景下的價值鏈視角下成本管控工作能夠把各企業成本管理提升至戰略管理高度，也能夠充分利用該行業發展上下游關聯方資源，來幫助企業實現高效的成本管控，很好地彌補了傳統的、局限性的成本管理缺陷。為此越來越多企業經營者開始結合價值鏈理念進行內部運營成本管控，力求發揮價值鏈最大化職能效用，也促進企業實現成本控制、長遠發展目標。但是實際上工業生產企業會更多地關注新產品研發、產品營銷，而忽略生產環節的成本管控，導致其無法實現預期盈利目標。為此本文主要從價值鏈角度分析工業生產企業相關的成本管理內容。

一、工業生產企業成本管理問題探討

（一）成本管理理念缺乏創新性

是否具有創新能力是現代化企業運營發展的核心要素，對于工業生產企業同樣如此，其內部成本管理工作的開展是否具有創新性至關重要。然而實際上一些生產型企業人員并沒有太過關注成本管理理念的樹立，也無法形成創新性的思維理念，相關人員依舊在用傳統的成本管理理念開展成本控制工作，這些落后的思維很難適應當前市場局勢需求，也無法順應動態的商圈環境變化。對企業而言，長此以往，缺乏創新可能會在各方面落后于競爭對手，逐漸丟失原本的競爭優勢，影響其盈利[1]。

（二）內部成本管控制度體系不健全

生產型企業成本管理水平高低與現有內部控制系統軟件有著很大關聯，如果現有內控系統功能較局限、操作不便捷，甚至會出現頻繁的人員操作誤差，就會導致所得到的成本數據分析結果不夠準確，甚至會因此出現實際成本降低，但是系統顯示成本上升的異?，F象。企業內部出現這些不良現象的根源在于企業缺乏完整的、可操作的內部控制制度體系、功能齊全的內控系統軟件等，所以單純地依靠個別成本管理人員根本無法及時發現業務流程問題[2]。

（三）缺乏外部成本管控約束

工業生產型企業還面臨著一個問題，外部成本管理力度的薄弱。這樣就會忽略外部關聯方的成本變動風險，如常見的供應商突然抬高報價，如果是緊急時間段，無法在短期內找到可代替的供應商，就必須高價購置相應物資，這樣對企業發展而言，就會造成成本費用支出的超標，影響其流動資金的存量和流動速率，甚至會因此給企業造成較大的財務危機，被迫因資金鏈斷裂宣布破產。

（四）成本管控系統性整合水平差

目前各生產型企業內部應用的成本管理系統多是市場上現成的、成套的系統軟件，多數企業不會自行花費太多時間精力進行成本管理系統研發建設，這樣直接引入的外部市場成本管理系統可能就會出現與企業內部其他各職能板塊相割裂的局勢，無法實現多個功能系統的無縫銜接。由于成本管理系統與其他職能部門信息系統間存在著較大隔閡，很多環節數據信息跨部門傳輸就要借助人工，這樣不僅會造成人為誤差的增加，也會降低成本管理效率和質量[3]。

二、基于價值鏈的工業生產企業成本管理策略

任何企業在市場中發展運營都要有其獨特優勢，才能在激烈的競爭中立足，而與盈利直接關聯的成本管理課題也一直以來被各企業家所關注。企業在實際運營過程中如何能夠找到符合自身運營的成本管理模式，如何能夠以最小的成本贏得最大化利潤都是企業經營者要考慮的內容?，F代化企業發展中逐漸出現了基于價值鏈角度開展的成本管理策略，該策略的存在也確實幫助各企業完成了成本管控目標，實現了預期盈利。具體策略分析如下：

（一）基于價值鏈成本管理方案設計

1.目標設計

主要是基于價值鏈設置能夠為客戶創造更多價值的成本管理目標，同時要保障企業方面所花費的成本費用最小，這期間可能會涉及多個關鍵目標方向，如營收收入預估、利潤率估算、成本管控績效考核指標等。具體來講，工業生產企業設計成本管理目標的操作有：（1）設置成本管控目標和關鍵性考核指標，熟知管理要求，提升企業整體管控水平；（2）適當縮減生產制造環節中的廢品率、工時數、人工費用、能源消耗等；（3）增大庫存周轉效率，減少庫存成本；（4）降低銷售費用、營銷成本等；（5）增強客戶滿意度，強化客戶關系維護和信用等級管理[4]。

2.原則設計

基于價值鏈角度進行工業生產企業成本控制要遵循的基本原則有：（1）目標導向性原則，工業生產企業內部設置的成本控制目標要遵循中長期戰略規劃目標、遵循年度經營目標、遵循年度預算管理目標等的整體發展方向，確保各階段性生產運營活動的正常有序開展能夠進一步幫助企業完成實際營銷規劃。（2）成本管控與質量相結合，優化產品生產流程，把控其質量，減少廢品產出率，節省生產成本。（3）信息化系統助力，實現自動化、智能化業務流程成本監督管控，規范所有環節人員行為操作。（4）全員參與原則，要求所有職能部門、所有崗位人員都能夠積極參與到成本管控工作中，認識到各自在成本管理環節中的主體地位，最大化地實現資源共享、互幫互助。（5）風險防范管控，人員要樹立正確的風險防范管控意識，任何環節都不能掉以輕心。

3.框架設計

工業生產企業基于價值鏈進行成本控制，要提前設置相應的操作框架，主要以客戶（Customer）、企業（Company）、競爭（Competiton）三者為關鍵要素，也可稱之為3C 模型，設計三者相互扶持、相互監管、相互協調的框架模型，能同時兼顧客戶需求、兼顧外部市場環境、兼顧企業內部業務流程。

（二）內部價值鏈成本管理

工業生產企業基于內部價值鏈考慮控制其成本，要求實現對所有研發、生產、營銷、物流運輸等環節的成本管控。

（1）對研發過程可借助目標成本法進行研發全過程成本支出管控，如圖1 具體流程圖參照。（2）對生產過程的管控，要求相關人員依據組織架構組織劃分管控生產流程，找到潛在的可節約成本機會，即找到各種非增值活動環節，盡可能消除或減少這些環節的存在。（3）對于原輔料的采購，可以依據物資需求的數量、時間緊急程度、質量要求等選擇合適的采購方式，保障所購物資物美價廉，且能滿足企業正常生產運營需求，不會出現因物資不足被迫停工或物資太多造成浪費等的極端現象。（4）對全部的生產流程進行梳理、調整、優化，精簡流程管控成本支出，也可借鑒創新新技術，減少各種能源損耗。同時要重視相關崗位人員的專業技能培訓、道德素質培養，要求其能夠勝任崗位要求，才能更好地發揮個人潛能，為價值鏈成本管理提供價值[5]。如圖1。

圖1 基于目標成本法的研發全過程

（三）縱向價值鏈成本管理

縱向價值鏈成本管控工作的開展是從企業管理層角度出發，對價值鏈關鍵節點進行分析，主要考慮與供應商、分銷商之間的合作關系維護、討價還價潛力，與優質供應商建立長期合作關系，與一般供應商保持普通合作關系，同理對分銷商也是如此，才能盡可能得到更多戰略同盟，也能有效降低分銷成本支出。

并尋求最佳成本管控方式，具體可參照如下操作：（1）從全局進行考量，著重分析價值鏈成本管理方式與企業發展間的平衡性，避免二者出現嚴重傾斜，影響成本管控目標實現，或阻礙企業長遠發展目標實現。（2）借助先進的信息化技術手段，實現全部生產經營過程數據信息的動態監管、可視化，各部門負責人、領導人員也能夠隨時了解全面的生產經營情況，并提出指導建議。（3）強化供應鏈管控，實現整個產業鏈資源共享、高效分配。（4）重視風險識別預警，遇到外部條件變動可能導致成本支出增加的風險點都要進行調整。如表1。

表1 供應商信息調研考核標準

工業生產類企業要依據最終對供應商信息調研進行打分，劃分相應的合作等級，如果供應商分值在[80-100]之間，可評定為優質供應商，則表明可持續進行合作，并可增加合作交易量；如果分值在[70-80)之間，可評定為合格供應商，持續與之合作；如果分值在[60-70)之間，則代表供應商有明顯缺陷需要改進，后續相關內容改進后可考慮與之建立合作關系；如果分值在60 以下，則直接淘汰，不予合作。

（四）橫向價值鏈成本管理

工業生產企業基于橫向價值鏈考慮進行成本管理，更加側重于與行業內其他企業間的關系維護、在競爭中合作、在合作中競爭，實現雙贏甚至多贏的目標。具體企業方面可采取的措施有：實現同行業間企業內部資源信息共享，共同應對市場危機、市場政策調控風險、共同探索創新型發展路徑；實現先進技術的合作、前端技術學術交流，利用現有技術資源進行產品工藝改進、功能創新研發；在對標桿企業內部往年生產、營銷、管控方式的調研中發現自身與其的差異，并經過詳細研究后找到可突破環節，不斷優化自身成本管控、業務管控、經營流程管控等環節，為其實現橫向價值鏈管控提供幫助[6]。

如下所述從橫向價值鏈考慮的實際案例分析。A 企業需要在實際生產經營過程中確定一兩個標桿企業，與之學習，并朝著標桿企業發展現狀實時調整自身戰略目標。這就要求A 企業找到合適的路徑開始探查標桿企業以往經營現狀，并把自身的核心價值活動與之對比，找到不足之處并適當改善，以便更好地適應當前市場發展趨勢。如表2 中A 企業與標桿企業B、C 間的核心價值活動對比情況。

表2 A 企業與標桿企業B、C 間的核心價值活動對比情況

三、總結

總而言之，工業生產類企業發展運營與成本管理水平有著密切關聯，而且從實際調研結果發現基于價值鏈研究成本管控對企業發展有很大推動作用。各企業可以借助完整的價值鏈鏈條，在相關行為準則、經營目標基礎上設計合適的成本管理方案，來管控后續環節業務成本支出，不僅能夠幫助企業減少不必要的成本支出，還有助于其實現長期性的盈利目標。上文中分析了現代化工業生產型企業成本管理弊端，下文基于價值鏈提出了合理的優化方案、改進建議，分別從內部價值鏈、縱向和橫向價值鏈展開分析。希望本文基于價值鏈角度進行的工業生產企業成本管理內容研究能夠為其實現盈利、可持續發展奠定基礎。