基于管理會計的企業全面預算管理一體化建設研究

高志群

［摘 要］當前，全面預算管理體系以其效率較高、風險較低和浪費較少的特點深受廣大企業的青睞。管理會計的實施為全面預算管理的施行創造了有利條件。本文通過對相關企事業單位全面預算管理一體化體系構建工作中系統對接、風險控制、職能轉型三個方面的介紹，展現出管理會計活動在全面預算管理一體化構建中的價值和可行性，以供相關從業人員借鑒。

［關鍵詞］管理會計；全面預算管理；一體化建設

［中圖分類號］F23文獻標志碼：A

在新時代背景下，管理會計這一管理行為模式在全面預算管理一體化構建中，發揮強有力的作用，能夠為企業運行提供良好助力。因此，相關管理人員應對自身職業發展有更清晰的定位，相關部門也應加強培訓，在改善企業技術體系的同時，打造一支高素質的企業管理隊伍，發揮實效，促進企業的平穩運行和良性發展。

1 全面預算管理中管理會計的應用分析

在會計管理中，預算編制共有三種類型：業務型、收支型和資源型。對于前兩種收支型預算，應與應用增長、彈性、零基預算相結合。資源型預算應以零基預算為主要方法進行編制，如相關組織在進行設備采購時，應先結合設備采購申請進行成本花費情況的分析，通過將申請提交到相關部門實行合理性的審核。待審核結束后，還應在組織單位相關部門的申請表統一匯總后，根據申請物資的輕、重、緩、急情況向組織有關財務部門進行匯報。當經過財務部門的審核后，再由預算委員會通過會議，結合年度計劃和目標進行采購，并對物資進行有效、合理的二次分配。過去的預算規劃不會對零基預算產生影響，但在成本分析的基礎上進行有效分析，再進行預算申報和審核，則更利于資源的分配，能有效解決管理中的重難點問題。

2 全面預算管理中管理會計的成效分析

2.1 構建預算管理信息系統，增強工作聯動性

當前，一些組織單位將管理會計的管理經驗應用于具體管理中，這有利于在戰略高度上設定目標，通過管理和結算預算花銷，構建管理信息體系，對整個預算流程進行分析和調整，在一定的時期內對各個流程環節進行跟蹤、控制，以實現多個工作環節的聯動。在信息化時代，財務管理者可根據預算的追蹤情況，監控其執行全流程，對于自動形成的報表做進一步分析，有利于改善當前的預算質量。財務管理系統還應通過信息化體系，及時上傳預算分析，調整和不斷修正財務管理的全過程。在財務管理過程中，應注重系統的授權管理。相關組織或部門，通過有效的預算執行工作，可以深入了解組織單位的總體預算目標，提升自身管理體系的規范性，并在管理會計工作結果的基礎上，構建全面預算管理的一體化體系。

2.2 增強預算管理約束力，優化預算考核機制

在管理會計這一管理活動的實施過程中，相關組織單位的預算和考核工作應以預算完成情況為基礎，通過對預算目標的判斷和分析，了解預算執行進度和完成情況，明確二者之間存在差異的根本原因，并根據結果評定責任的歸屬和相關工作人員的績效情況。此外，預算目標結果和各部門的激勵制度還應相互融合，根據完成情況，對工作負責人施以獎懲。相關組織單位還需要各個具體部門的預算指標，并在此基礎上確定績效和分配獎金。相關組織應予以組織結構的優化，并提升其專業化水平和專業能力。組織單位在預算管理方面應本著開源節流的原則，保證管理層尋找到經營的風險點，采取合理的方式加以防范，降低風險概率。

3 基于管理會計的全面預算管理一體化系統構建

3.1 加強銜接

3.1.1 做好戰略管理系統對接

對于相關組織單位的戰略管理體系，有關組織單位應做好與重要合作對象的對接工作。在具體的全面預算管理中，企業可了解、并效仿20世紀美國著名的杜邦公司的做法，對企業全部資金實行合理分配［1］。同時，當相關組織管理者實現預算管理信息和戰略信息系統的銜接后，可將預算管理系統的資源作為其工作的基礎。管理人員通過數據和信息的挖掘，整合有效的信息，將數據分析作為依據，幫助管理者作出合理的決策，進而在總體效用下實現預算目標的有效拆解，促進科學管理和信息一體化建設。

3.1.2 做好與成本、合同管理系統的對接

相關部門在完成對接任務后，要加強對成本、預算和財務管理的監督，保持三者在同一水平上，并立足于專業的業務視角，判斷完成任務后結算總額與初期目標不一致的緣由，以此改進預算編制的方式，使其在實際應用中愈加合理、高效。在編制相關材料時，管理人員應以合理的預期數據為基礎，了解核定指標和各科室實際物資使用情況的差別，并分析偏差較大的部門存在差異的原因。管理者還需要結合相關部門所需的物資情況和其預算情況更加合理地開展統籌工作，降低材料消耗，實現對相關耗材的高效利用。當前，在面對部門預算與實際情況存在差異的情況時，相關組織應全面推進合同管理系統和預算管理系統的有效對接，將審批合同的工作、交付款項的工作和調整付款的工作有效整合并列為重中之重，以此實現有效的風險防控，并加強對三項工作的優化管理，強化企業單位的內部控制和管理，提高工作成效。

3.1.3 做好與業務管理系統的對接

當前，相關組織單位的管理涉及不同種類的業務管理體系。管理者在進行管理會計的工作時，也應增強預算管理系統和相關管理系統的對接，從而得以動態監測預算目標的完成情況，有針對性地開展接下來的工作。具體而言，當預算管理信息系統與相關部門的業務系統進行對接時，管理者能夠實時監控并開展分析，對各部門的業務指標和實際情況的執行進行比照，在此基礎上得出企業單位運行的總體情況。全面預算管理應從整體角度考慮企業發展，在企業內部樹立共同的目標，建立良好的溝通平臺，實現精細化管理［2］。管理者可以通過此類管理會計活動總結出預算執行的規律，將企業的粗放型管理模式轉變為精細化的管理模式。

3.1.4 實現預算管理及績效管理中管理會計工具及方法的整合

相關企事業單位應提高項目的預算采購工作效率，并提出相應的對策，以此應對進度控制不合理的問題。當前，進度控制不合理問題具體體現在以下兩個方面：預算執行速度較慢，則年底存留結余資金；預算執行速度較快，則大額資金支付數額較大、頻率較快。對此，化解方式為實現預算、績效管理過程中的管理會計工具的統一。同時，管理者還應在此基礎上利用管理方式的統一，融合績效管理理念，分析預算進度執行情況。此外，對于預算中不合理的資金，管理者也應及時發布預告，在績效和預算管理工作相互結合的基礎上，確保預算平衡、有序，在具體實踐中不斷完善。

3.2 強化內部控制，加大風險控制力度

3.2.1 構建完善的管理制度

制定并完善預算管理制度，有利于企業管理會計活動的順利展開。在管理會計活動開展的過程中，管理者在預算編制環節所應用的方法被稱作作業預算法。管理者在企業內部對這一方法的應用，能進一步凸顯預算考核的作用。相關組織單位應對預算編制環節加強監控和監督。管理者在預算編制涉及的制度范圍內實施拓展，同時也應為預算編制的具體情況提供依據。企業單位的管理人員應明確具體編制內容和應用方法，制定和業務更加契合、更容易讓各部門接受的預算目標。此外，企業、事業單位也應對預算考核制度進行逐步完善，確定考核指標，并將考核結果收錄到考核體系中，以便對相應的賞罰提供證明和根據。相關企業的管理人員應開展相應的控制和審計工作，提升審計工作的質量和效率，從而在管理會計活動中加強企業內部控制。

企業管理人員應建立權責清單制度。管理者在全面預算管理一體化建設中，應引入權責清單制度，制作負面清單，從而加強管理者對相關部門的控制和監督，增強責任歸屬和劃分意識。權責清單是各部門的權責依據和具體實施情況的依據。具體職責應由相關部門的相關個人承擔，以防發生權責不清的情況。同時，對可能出現風險的環節，相關部門應予以風險預估，并有針對性地對風險進行管控和預防，形成有效的治理方案。企業應建立全方位、全流程的控制體系，嚴控預算外經濟行為，并對財務資源實時管控［3］。管理者也應借此機會對全體成員進行責任意識的培養，完善內部監督體系。

3.2.2 加大預算監督力度

相關管理人員在預算施行過程中，應及時開展專項審核，并將預算全過程的情況均納入審核。管理者在審核過程中，可采用分層選樣法和系統選樣法。具體使用情況為：決策風險較大的審計應使用系統選用法；單筆預算執行數額較大的應使用分層選樣法。在對決策風險較高的區域進行審計時，管理人員應以預算執行率、預算占比作為指標。在總體謀劃恒定的情況下，對特殊情況產生的額外費用予以扣除，并合理提高與企業戰略發展較為密切或較為急切的項目的預算額度。在此基礎上，管理者還應根據分層抽樣法以及一系列分析，得出最終結果。企業得以優化資源配置從而確保相關單位預算資金的依法、合理使用。

因此，加大預算監督力度是管理會計工作開展的重要一環。只有在預算環節嚴格把控資源調配，才能實現資源的充分利用，提高企業運行的效率。決策者在準確的預估數據時才能作出準確的分析，降低風險發生率，加快企業的良性運行。

3.3 轉變管理理念，引導財務人員自主轉型

在企業開展管理會計的活動過程中，管理者可以通過有效的資源整合實施全過程管理。企業的管理會計工作需要全員參與，具體包括體系構建和全面預算管理兩個方面。二者相輔相成，缺一不可。因此，在相關組織人員進行全過程的預算管理時，管理人員應與全體人員一起，促進管理會計系統的建立。

3.3.1 組建專業化管理會計團隊

企業的相關組織人員應加強預算管理觀念的培養，并建立專業化團隊，提高會計管理工作的有效性。相關組織在招聘管理者時，應合理預估管理工作的內容和任務量。并且在進行崗位設置時，管理者應減少管理會計工作的流程。相關單位在對管理人員進行培訓時，應提高相關人員的參與度，促進財務管理工作的高效實施。組織單位應重視管理工作，實現精細化管理。例如，在醫院管理一體化建設中，一些醫院實行財務、實物、經濟信息的綜合運用，整體分析，利用TCQ（全面質量控制）管理思想，整合資源配置［4］。

3.3.2 加快信息化建設

組織單位的全面預算機制建立是一個漫長的過程。組織單位在建設中，應加強監督。在建立的過程中，組織單位應要求管理者主動加強管理會計活動理念和信息化建設的交互，以此保證在信息化建設的過程中，相關組織單位能夠有效完善自身體系，建立高效的組織形式，從而保證財務管理工作的順利開展，并在實踐中不斷發揮管理會計工作的價值，實現利益的最大化。

3.3.3 夯實管理會計知識

在新時期，我國正面臨更為復雜的經濟環境。相關組織和企事業單位的財務轉型給財務從業人員帶來了前所未有的挑戰。因此，相關組織的工作人員不應局限在財務核算這一方面，應靈活應對復雜、多變的情況。管理會計活動中的管理者應不斷加強自身學習，帶動各行業的產、學、研相結合，在更新財務管理的觀念的同時，加強專業業務知識積累和技術能力的提升，從而在企事業單位的管理中，實現自身價值，為企事業的發展和人才培養打下堅實的基礎。

3.3.4 提升溝通協調能力

在管理會計工作中，管理者應加強與其他部門工作人員的溝通，財務人員應提高信息技術應用效率和實際工作水平。同時，管理者也應在計算機分析的過程中，提升整合效率，強化不同業務之間技能的遷移能力。在實際工作中，管理者也應積極參加研究、探討，為管理力度的提升提供可借鑒的建議，并努力實現數據管理的精準、可靠和科學。

4 結語

在新時期，管理會計活動在企業全面預算管理一體化建設中產生了驅動作用。管理者只有將各方面資源和權益相互協調，才能使企事業單位的收益實現最大化。因此，企業在維護內在利益的基礎上，還需對復雜的情況進行合理預期，通過調配資源，增強解決問題和抵御風險的能力。企業也應采取多種方法，建立合理的控制機制，為今后的長遠謀劃奠定基礎，在市場運行方面搶占先機，實現企業資源的合理分配，實現企業效益的最大化。

參考文獻

［1］夏宏平. 管理會計在企業全面預算管理中的作用［J］. 財會學習，2022（23）：81-83.

［2］朱巧巧. 企業全面預算管理體系構建的思考［J］. 財會學習，2022（25）：60-63.

［3］嚴龍霞. 淺析集團型企業實施全面預算管理存在的問題及對策［J］. 西部財會，2022（10）：52-54.

［4］竇劍峰. 管理會計應用視角下醫院預算管理一體化構建探索［J］. 中國衛生經濟，2021，40（12）：99-103.