降級是懶政！

文|劉春雄

最近與朋友聊了幾個有關大環境的話題。

話題1：如果一個人掉進沼澤地，一定會自救。如果沒有受過專業訓練，自救措施往往使人越陷越深。我的意思是，面臨困境，本能的自救往往是“自害”。

話題2：東方樹葉最近大火，讓人不解。東方樹葉為什么大火？到底是因為長年的堅守，還是預示飲料5元以上價格帶的大爆發？飲料受不受近期大環境的影響？

話題3：一家上市公司年初提出目標：讓經銷商多賺三五個點！正是這個舉措，在今年競爭激烈的市場環境下，其不僅銷量增長，還惠及經銷商都多賺了三五個點。主要措施就是推新推高成功。

聊這幾個話題，我是有意圖的。消費降級這個話題太有爭議，大家要慎用“降級”這樣的詞匯來表達。因為降級自含營銷導向。無須動員，一個組織可能會不受控制地自動進入某個特定的營銷節奏。

“降級”這個詞不是不能用，而是只要用了，就要承擔它所帶來的后果。因為“降級”這個詞，很容易讓一個人，甚至一個公司本能地進入緊急“自救”狀態。目前的低端和大眾市場已經發生促銷踩踏現象，大家輪番大力度無底線促銷，自救真的變成了“自害”。

什么是踩踏事件？在某一事件或某個活動過程中，因聚集在某處的人群過度擁擠，致使一部分甚至多數人因行走或站立不穩而跌倒未能及時爬起，被人踩在腳下或壓在身下，短時間內無法及時控制、制止的混亂場面。

事實上，踩踏已經發生了。

問題思維與機會思維

如果選一句對個人職業生涯影響最大的金句，我選美國著名未來學家奈斯比特說的一句話：成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會。

看市場，看到問題是能力，看到機會是更重要的能力。

看到問題不一定能解決，看到機會就不一樣了。

白手起家，市場反轉，往往是發現了機會。

大火無濕柴，大水無沉沙。抓住了機會，問題自然就解決了。

企業開營銷會，通常開成問題會。自30年前做營銷，我就發現內部銷售會兩個永恒的現象。

銷售永遠面臨四個問題：產品問題、價格問題、政策問題、品牌問題。

好產品永遠是：功能更強一點、價格更低一點、包裝更好一點、政策更好一點。

無論企業大小、業績好壞，總是問題重重，永恒存在，無解。

記得第一次在會上聽到上面四個問題時，我反問了業務員一句：如果這四個問題都不存在了，企業要你干什么？

上面四個問題，都是老板的問題。即使是跨國品牌，也有這四個問題，同時也是無解的問題。只要用心，總能找到一個比較對象，然后說有問題。

當把大環境定義為消費降級時，內部四大問題，加上外部問題，這么大的問題，別指望有什么作為了，別指望業績了。爛到什么程度都是有可能的。

很多詞匯，暗含導向。

我講機會時，就是暗示環境再差也是有機會的，也是可以作為的。

機會思維與問題思維，是兩種完全不同的思維方向。一旦形成思維定式，就很難救。

直線思維解決問題，問題可能越來越多，而且大環境的問題，不是個別企業能解決的。但如果抓住機會解決問題，可能問題自然就消失了。越是困難，越要看到困難的另一面——機會。

另外，還有一個現象：大眾降級恰恰是升級的窗口期。

什么是機會之窗？就是機會已經來臨，但大眾還沒有意識到的時候，誰認識到機會，誰就有可能抓住機會之窗。

大眾忙于降級，而你卻在升級，升級的競爭就沒那么激烈。降級損失三五個點可能不止，升級多賺三五個點的機會就容易抓住。

合成謬誤

當一個廠家覺得大環境差，生存受到影響時，就進入了自救，典型的自救措施是促銷。當所有廠家都促銷時，只會出現更大力度的促銷。于是，低價格帶促銷形成踩踏，哀鴻一片。

經濟學上有個原理，叫合成謬誤。當一家企業促銷時，促銷可以提高銷量。當一群企業集中促銷時，誰也不會提高銷量，但都付出了促銷成本。

促銷踩踏現象，就是促銷雖然不會擴大銷量，但不促銷一定會減少銷量。于是，促銷雖然無利，但也要爭先恐后。

那么，是不是只有降級、促銷一條路呢？不考慮環境因素，大眾消費銷量下降，高端消費銷量上升，這是多年來的趨勢。

逃離合成謬誤，就要想通一件事：但凡大家都想到的做法，一定不能解決問題，只會制造更大的問題。

無論是否促銷，大眾價格帶的銷量總是下滑的，當加碼促銷仍然無法挽救銷量時，就更確定了降級的判斷。

國家統計局發布的2023年上半年社會消費品零售總額，同比增長8.2%。數據發布后，有人覺得與實際觀感有“溫差”。

上半年總量增長8.2%，但大眾在降量，說明高端在增長。國家統計局的數據也證明高端增長的態勢。

我在市場接觸中發現，頭部企業肯定是在布局高端的，所以相對比較穩。中小企業也有在高毛利上下功夫的，專門制訂高毛利的營銷方案。在渠道接觸中更是發現，渠道對高價高毛利產品更敏感。因為渠道的碎片化，單一渠道銷量確定是受影響的。于是，無論經銷商還是零售店，都希望用有限的存量獲得更大的利益。渠道追求高毛利反而成為一種現象。

倒是KA、電商平臺，真的沒有辦法，只能成為促銷踩踏的現場。

增量救存量

降級才能保量。這是直線思維。

但是，保量不一定降級。

面對突發事件，人的本能是自衛。降級、保量，就是自衛心理的反應。

只要有保量心理，大概率保不住。一定要進入增長邏輯，關注增量動作。我從事營銷以來，一直是以“增量換存量”。

那么，增量從哪里來？有三大增量措施：

第一，持續下沉，逼近C端（消費者）。

有人說下沉是降級。站在用戶角度，下沉是升級。

下沉有兩類：一是中心城市市場向低線市場下沉。這是市場面的擴大，也是升級動作。二是沿渠道向C端靠近。比如，深度分銷是b端（零售端）動作，bC一體化推廣有b端動作，也有C端動作。從b到C，就是更加靠近C端。

第二，一線員工增量動作。

員工的動作在價值上能夠“定性”。我分為三類動作：一是增量動作。只要做了，增加銷量。二是存量動作。做好了，就能保住存量，比如促銷、壓貨。三是無效動作。既無增量，也無存量，純粹是浪費時間。

一線業務員是習慣動作，沒有動作定性的意識和能力。這是管理者要做的。

越是市場環境不好，增量動作越重要。但現實是，越是銷量差，越是要保存量。

在渠道博弈中，我有一個基本邏輯：用增量換存量。你幫客戶做增量，客戶愿意把存量交給你。

第三，產品升級。

“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下?！?/p>

取乎其下呢？只等消失。

最近，我一直在呼吁高端化。原因有兩個：一是高端化也許現在不能放量，但環境改善后一定放量，是未來的主流；二是高端化能夠帶動現在的主流。

不要覺得現在高端化銷量小，但帶動價格帶的作用很大。

根據我對經濟周期營銷的研究，比較好的應對環境不確定的辦法是：通過高端化，提升贏利能力；通過競品無法承受的價格戰手段，完成行業“洗盤”。

最后的結果是：在周期低谷，干掉了對手；進入景氣階段，占領了新主流價格帶。

為什么說降級是懶政？

降級是懶政這句話容易得罪人。

好的結論不在于你是否喜歡，而在于論證是否有理有據。

為什么說降級是懶政？

第一，降級這個概念過于簡單標簽化。

簡單標簽有利于傳播，但不利于理解問題的實質。

對于當前的大環境，我覺得可以用兩個詞來解讀：結構化、碎片化。

環境結構化，表現在：低端穩定，大眾降量，高端升級。沒有3年疫情，這是趨勢；經過3年疫情，仍然是趨勢。結構化的趨勢，不會因為疫情這樣的強干擾發生重大變化。只談大眾降量，不談高端升級，不是市場真相。

環境碎片化，表現為兩點：一是價格帶拉長，每個價格帶的銷量被攤??；二是由于大量互聯網新興渠道的出現，渠道碎片化，各渠道的銷量被攤薄。

這樣復雜的大環境，不能簡單地用降級表達。

第二，既然采用了負向標簽，就一定要做好準備，承擔符合邏輯的后果。因為一旦組織成員認同了降級概念，就會不受控制地進入某個特定的節奏。

例如，當員工認同降級，并且要求降低業績考核時，你是否做好了準備？當員工認同降級，要求通過價格或政策保量時，你是否做好了準備？當員工認同降級，要求公司開發低價產品時，你是否做好了準備？當員工認同降級，認為公司虧損才正常時，你是否做好了準備？當經銷商認同降級，要求公司出臺有利于經銷商的政策時，你是否做好了準備？

降級不僅僅是一個標簽，背后一定有一套支持降級的系統措施。

負向詞匯導入負向思維，進入本能自衛體系。把一個復雜的環境變化，貼上簡單的降級標簽，這是懶政！

第三，降級必然進入本能、自衛狀態。

這是人的本能。比如促銷就是保量的自衛動作。這個動作不需要專業訓練，不需要太多的工作經驗。

升級就不同，升級是一定需要專業體系支撐的。

我們特別希望，當面對大環境變化時，進入專業的應對邏輯，而不是本能的、自衛的應對邏輯。

簡單用自衛、自救式的“加碼促銷”動作解決問題，這是懶政！

第四，當降級及其配套措施無效時，你是否有后手？

我們回顧歷史，發現一個驚人的現象：跳出大環境的企業，最后竟然都是反向操作。通過營銷模式變革和產品升級，不僅可以解決當前生存問題，更能奠定景氣恢復時的發展問題。

歷史的啟示

從歷史視角看，天下沒有新鮮事。今天的新鮮事不過是昨天的翻版。梳理歷史，就是找到歷史的規律。

我個人的營銷生涯，經歷過1989年、1997年、2008年、2019年共四輪中國經濟周期的低谷。

既然為周期，就是重復發生的。只要是重復的，就有規律。

我發現有三個規律：一是大約10年一個周期；二是大約三四年走出周期低谷；三是景氣恢復，換了天地。

新周期不是老周期的重復再現，而是升級后的新周期。懷念過去，永遠沒有未來。

德魯克說，一個企業只有經歷3輪以上周期才會成熟。成熟是發現了周期的規律。

第三個規律，是企業的“鳳凰涅槃”。經歷周期的幸存者，一定是營銷轉型成功了，而不是原樣躲過了經濟周期。

為什么會出現這樣的歷史規律？影響歷史進程的是大趨勢，中國目前的環境，大趨勢一直是升級的，而且是快速升級。

但是，升級的進程要受到景氣周期的影響。當景氣進入低谷時，人們的悲觀心理總認為低谷改變了規律。其實，低谷不會改變升級大趨勢，但會影響大趨勢的進程。

哪怕通過降級方式在景氣低谷活下來了，在景氣恢復時也沒有位置。

在一個周期活下來，同時拿到另一個周期的門票。做不到這一點，暫時活下來又有何意義？因此，景氣低谷時企業不僅要活下來，而且要做好景氣恢復時的準備。

華為的任正非雖然也講“活下來”，但華為是做好大布局狀態地活下來，而不是活下來再做布局。