關于財務如何助力業務發展的分析

張 瓊 黃鶴樓酒業有限公司

一、引言

傳統的財務部門工作主要包含預算管理、資金管理、會計核算、成本核算、稅收籌劃、財務分析、投融資等很多方面，按照遞進關系，財務的工作內容可劃分為三個層面。第一層是會計核算，要求財務人員按照會計準則編制記賬憑證，如實記錄企業的經營情況，形成財務報表。第二層是分析預測，通過分析會計核算形成的財務數據，發現經營中存在的問題，評估影響的時間以及預計影響的金額，尋求問題的解決方案，并且根據歷史情況進行財務預測。第三層的風險控制，通過預算管理、稅收籌劃、資金管理、信息化建設等各種管控手段，在確保企業各項業務開展合法合規的同時，將企業的經營風險控制在可以承受的范圍以內?；谪攧杖齻€層面的工作內容以及財務本身的專業性，筆者認為財務在業務的發展的過程中，發揮輔助支持作用的同時，也需要承擔風控管控的責任。輔助支撐是需要利用專業知識來補足業務方面對財務的認知不足，風控管控是要進行風險的控制，也需要從財務視角對業務全流程的嵌入。

二、財務助力業務發展當前存在的問題

(一)角色定位模糊不清，追趕熱潮

近幾年企業財務管理出現一系列高頻熱詞。財務轉型、業務財務融合、財務BP等名詞在財務界風行。這種熱是基于大數據、人工智能技術的發展，在此背景下，大家都強調不能只做傳統的核算型會計，要轉型突破，要向業務要財務價值。這種觀念是順應時代發展的風向，但我們不能偏激地理解傳統的會計核算就是低級的，或者企業核算管理都沒有打牢固，就想要精細化管理、價值管理。不管當下或者未來，核算的工作交給機器人，但是精細化核算規則，必須是財務人員參與去設定的。財務要推動業務，首要任務是把核算的事情做精準，然后再來推動業務財務融合，成為業務的合作伙伴。核算是財務管理的基石，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，因此脫離了精準核算的財務管理都是空中樓閣。

(二)業務與財務立場對立，矛盾重重

只要業務財務之間存在對立，業務和財務部門就難以成為最佳拍檔，甚至業務和財務成為死對頭。業務部門認為財務部門總是出臺各種管控制度、流程，總想控制業務部門的手腳。而財務部門則認為，按照財務數據和風險管控，業務總有各種風險，必須加強預防，最后業務和財務陷入了無休止的爭吵和扯皮過程中。傳統的財務控制理念，在財務業務融合中不做變通，必然會有不適應。在業務人員看來，財務不懂業務，修訂一系列的制度和工具，是想控制業務人員手腳，外行指導內行。在財務人員看來，稍微不加強對業務人員管控，可能就會產生各種舞弊行為。

三、財務推動業務發展中發揮的作用

面對當前中小企業一系列財務困局的現狀中，財務數智化在IT技術發展下，必將是未來發展趨勢。而財務人員需要思考在未來數智化時代下，要先轉變思維，而不是活在機器代替人的焦慮情緒中?，F有環境因無法改變現狀，但是我們的思維是可以先行改變，首先要做好財務角色的清晰定位，財務服務職能在前，監督職能在后，財務不能只是用管控的思維對待業務，同時在深入學習業務知識后，還要起到服務業務、幫助業務的作用。而業務部門也需要了解最基礎的財務知識，了解業務部門在財務視角的數據構成，另外，需要有共同一致性的目標，且大家都是一個利益共同體，只有這樣，才不會被業務視為只是財務人員強化對其的監督管控，而是幫助業務部門達成預算目標，協同發展，彼此相互成就，只有建立業務和財務的同頻思維，才有可能真正落地。

(一)財務推動業務發展的輔助支撐

1.做好精細化財務核算

對于很多中小企業來說，實現財務價值前，我們先要把核算做好，因為精細化的財務核算才是財務管理的根基。因此，要精準核算，我們必須擺脫傳統的數據接收者角色，轉換為介入者。傳統的核算，我們扮演的是數據接收者，也就是各部門將單據和數據傳遞到財務或系統中，然后我們根據會計準則，根據具體企業數據歸集和分攤依據進行數據處理。這種情況下，我們沒有作為數據介入者，介入到業務前端，參與到數據源的管控。因此我們接收的數據，存在“假數據”“偽數據”“粗數據”等數據源，造成核算出來的結果，無法反映真實的業務，更無法推動業務。很多人普遍認為介入者說來容易，實務中財務很難介入業務前端。這種現象是存在的，此時就必須對于企業流程進行改善，底層邏輯就是利用向上管理思維，說服公司領導，將財務管控嵌入到業務前端，了解真正業務發生的動因，保持財務、業務口徑一致，只有這樣，財務核算的結果才能得到更高價值的運用。

2.做好數據共享支持

在做好精細化財務核算基礎上，我們會進入第二個層次，那就是數據展示者。我們會在精準的核算下，利用財務分析手段和工具，將數據以各種方式展示出來。將財務數據共享給相關的業務部門，主要目的是為了消除部門之間的信息差，這樣各部門在進行溝通的時候，是基于相同的信息來源開展討論，如果業務部門根據業務數據、財務部門依據財務數據，這樣無論溝通多少次，也是無效溝通。

(1)財務數據共享的關鍵問題一是共享哪些數據？這個其實并不能只是財務根據自身的判斷，想當然地進行輸出，而是需要與業務部門溝通，清楚業務部門的需求。例如：業務部門想知道目前還有哪些沒有收回的應收賬款，同時也想知道這些應收賬款目前是否超期，這些數據可以幫助業務部門了解哪些應收賬款的回款比較迫切，哪些可能會出現壞賬風險，需要加緊催款或是考慮采用法律手段來降低公司損失。但是財務部門沒有了解過業務的需求，只是按照自己的想法發送財務數據，包含收入、成本、費用、利潤，看似數據全面但實際上忽略了最關鍵的部分。這樣的數據很難引起業務部門的重視，久而久之也就會讓業務部門忽視財務部門的作用。

(2)財務數據共享的關鍵問題二是定期發送的期限如何確定，這個定期發送的期限，同樣也需要和業務部門進行溝通確定。一般企業周一都會有各部門的例會，例會上各部門負責人都會總結上一周的工作同時討論本周的工作計劃。在進行上一周工作總結的時候，業務部門通常需要給出本部門已經完成的收入情況，這個收入數據是財務提供的？還是業務部門自己整理的？如果周例會上需要通報收入等相關的財務數據，這些數據是否需要從財務部門統一輸出？這樣就產生了財務數據共享的需求，也就是每周一需要統計各部門實時的收入情況，形成收入周報。每個月在財務結賬后，也會根據歷史財務數據來進行財務分析，輸出財務分析報告，同樣這些報告也需要將各部門數據進行拆分，將信息同步發送給各部門的負責人，方便各部門負責人了解目前部門的業績完成進度、預算剩余額度、存在的問題和風險等等。同樣依據不同企業的具體情況以及管理層的需求，還可能有財務季報、半年報等等，這些財務數據同樣也需要和業務部門進行共享，最大限度消除部門間的信息差，避免溝通中因為信息差而引起的歧義，提升溝通效率和效果。

3.做好財務數據整合

企業的經營中會面臨各種各樣的業務決策，例如，企業的資源是否支持開展新業務、目前的營銷渠道和投入費用是否需要調整等等。在決策的過程中，除了業務部門基于自身專業進行的判斷，也需要財務部門將業務規劃轉化為財務數據，提供直觀的量化結果來展現決策可能導致的財務結果，通過數據來幫助管理層和業務部門進行判斷。財務作為掌握公司各部門數據的部門，應該利用各部門數據，介入到業務前端，并通過數據起到串聯各部門，整合資源的作用。從前端業務介入，到從數據引導各部門檢討分析然后改善生產經營，再到資源整合。如此才能做到業務財務融合，才能創造價值，為財務數據賦能。傳統財務我們是做報表的，但是如果我們以資源整合者來看到財務工作，我們會發現財務工作的內在價值。

4.做好財務問題解答

為業務部門解答財務方面的問題，這個可能是日常中最常見的財務支持工作。例如，個人工作費用沒有發票怎么辦？銷售方不能開專票只能開普票怎么辦？普票發票能不能報銷等等，這些問題是業務部門隨時都會來問的。如果每天隨時都要解答業務部門的問題，可能不同的人過來的問題都是一樣的，這種重復性的溝通工作會影響財務本身工作的效率，但是也不能不解答。建議將業務部門提出的相同或相似的問題進行歸類整理，視情況對相關部門進行培訓，或者將這些內容納入到新員工的財務培訓中，這樣可以降低對于重復性問題的解答溝通。同時也可以將這些問題以及答案整理到文檔中，在企業內部進行共享，這樣業務部門在有疑問時也可以自行查閱文檔尋求解決辦法。這些問題其實也可以幫助財務部門來檢視目前企業的流程是否存在缺陷，或者業務中是否存在問題和風險，這些信息可以輔助財務人員進行財務分析，同時也可以幫助財務人員改善現有的流程制度。

(二)財務推動業務發展的內控體系搭建

當下很多企業的財務管理是事后的管理，而業財融合下講究財務管理需要全程嵌入業務，核心動作就是嵌入。以下總結為財務構建業務決策方式的5大關鍵要素：

1.參與公司戰略目標的制定

財務人員要參與公司年度戰略的制定，學習并理解公司年度戰略目標的制定和落實的總體思路，以及對財務的要求。

2.財務戰略節點細化

根據公司整體戰略目標和財務戰略目標，明確各項財務支持工作重點和方向；年度財務戰略規劃需要包含能滿足這些需求的“行動方案”“預算”“業績考核指標”“關鍵財務指標”“評價標準”以及所需要的協助等。

3.建立財務支持流程

根據業財融合的整體規劃以及業務需求，梳理業務性態和財務要求，確定財務支持工作關鍵流程；通過與相關部門一起討論，明確與上下游部門間的對接和職責，設計和制作關鍵財務支持流程，規劃財務支持業務開展的路徑。

4.財務支持業務流程的關鍵點

梳理財務支持業務主要環節點，并建立財務支持業務固化流程，且嚴格執行財務支持流程體系，并要求相關部門嚴格執行此流程，確保流程的落地。

5.業務財務分析的關鍵點

運用財務分析工具對業務部門經營狀況進行分析，找出短板并推進改進，促進業務部門經營目標的達成；組織對同業競爭進行分析，通過搜集同業公司的財報等數據，對同業公司進行綜合分析，以借鑒同業優秀經驗，提升經營水平；運用財務專業知識，對擬開展項目進行財務測算，輸出關鍵財務指標結果并給予財務意見和風險提示。

四、中小企業案例分析(以應收賬款為例)

應收賬款的管理，總結起來就是需要在合同審核的階段進行財務介入，審核合同相關的結算條款，評估賬期風險，在回款的過程中進行跟蹤，特別是一些金額大、賬期長的客戶，需要重點關注，定期給業務部門發送應收賬款明細表，提示應收賬款超期的風險，必要時聯系法務部門進行干預，最大限度減少壞賬風險。

(一)對于應收賬款管理制度的關鍵是設立執行業務流程，建立應收賬款規則事項

比如，制度中設置：對逾期賬款，采取分類追收和處理程序。

1.逾期一周內，回收可能性在90%以上：電話提醒。

2.逾期15天以上(含)：上門拜訪。

3.逾期30天以上(含)：財務發出催款函。

4.逾期60天以上(含)：不得發貨，必須收回前期欠款后，才能發貨。但若客戶過往信譽良好，本次欠款非惡意欠款，對前期欠款和本次發貨貨款有詳細回款計劃，且確實有備貨和銷售需要，在原合同、協議額度內，總經理同意可發貨。

5.逾期超過180天(含)：財務通知法務發律師函。

6.逾期超過180天(含)，當出現以下情況之一時：進入財產保全及訴訟程序。

(1)客戶明示拒絕還款；

(2)客戶轉移財產、轉行其他事業、失蹤；

(3)客戶雖然有還款意愿，但其經營狀況急劇惡化，短期內沒有好轉的可能。

7.認定為壞賬：賬面提足壞賬準備，確定管理責任和處罰安排。

(二)在客戶授信、管理授信合同、控制發貨、授信額度預警中，我們能夠以數據分析提供授信支持

通過分析和預警應收賬款，參與追收貨款，監督客戶擔保手續的執行情況；以資金時間價值角度，利用數據為在合同簽訂時，為訂單應收賬款信用期提供利潤分析保障；通過對客戶信息分析，及時進行財產保全和賬款訴訟管理；基于企業風險考慮，對于逾期賬款”“壞賬”“隱瞞事實和風險”“通過壞賬準備調節利潤”等可能對給公司資產造成損失的事項，構建考核和處罰細則。

綜上所述，在企業管控過程中，一切規則如果都是由其他部門制定，財務只是以參與者、被動執行者的角色來配合提供數據，分析數據，很難推動業務發展。所以我們必須通過設定制度、清單、績效考評等方式，將資源整合者身份嵌入到流程、過程、細節全過程中。同時以財務支持業務思維基礎上構建價值創造性的財務體系，如何在業務過程中以管理者的角色支持業務，只有這樣才能真正做到企業資源的整合，才能更好地助推業務的發展，創造更大的價值。