全球價值鏈下我國隱形冠軍企業形成過程的多案例研究

賈依帛,蘇敬勤,張雅潔

（大連理工大學 經濟管理學院,遼寧 大連 116081）

一、引 言

隱形冠軍企業憑借卓越的產品服務、穩定的持續增長能力以及全球視野，在行業市場以及區域經濟中扮演著舉足輕重的作用，為推進經濟高質量發展作出了重要貢獻（Simon，2012）。改革開放以來，已有一批嵌入全球價值鏈（Global Value Chains，簡稱GVCs）的本土中小供應商，通過一系列舉措來快速提升工藝水平和定制化研發能力，不僅擺脫了發展早期所處的微利化、低價值、經營風險較高的“被俘獲”窘境，在特定國際細分市場中成長為擁有持續性競爭優勢的隱形冠軍企業。如鵬鼎控股與寧波華翔（賈依帛等，2022）?；贕VCs背景，對我國隱形冠軍企業的形成過程開展研究，在扭轉學界長期形成的中小企業向大型跨國公司學習的思維模式與偏見的同時（Mckiernan和Purg，2008），更可為國內其他制造企業有效應對國內外激烈競爭的挑戰，進而實現自身的高質量、可持續發展提供有益的路徑選擇。

盡管現有文獻從組織、創新、國際化等視角對隱形冠軍企業的研究已較為豐富（李森等，2020），但多數參照Simon的理論框架，基于靜態視角來探究此類特殊企業的概念界定、典型特征及成功因素等（Yoon，2013；Voudouris等，2000），而圍繞隱形冠軍企業的動態形成過程尚未被深入探究（葛寶山和王治國,2020），這使其他本土中小供應商難以有效模仿這種獨特的發展模式。另外，正如Simon（2012）所述，隱形冠軍企業現象不僅是德國中小企業獨有的，也同樣適用于其他國家。然而，以往研究背景大多基于德國、希臘、瑞典等發達國家，對于來自非西方背景的見解卻較少。盡管Van Agtmael（2017）在新興經濟體中識別出新興隱形冠軍企業，但既有文獻尚未對我國隱形冠軍企業給予足夠關注，正如李森等（2020）提出需基于中國獨特情境拓展隱形冠軍企業的異質性研究。

事實上，我國多數隱形冠軍企業發展初期普遍面臨著雙重劣勢的情境限制，即一是面臨著資源稟賦劣勢，即高度資源約束（缺乏豐富的高技能勞動力資源、生產知識等）以及核心技術能力缺失（Kothari等，2013）；二是在GVCs中處于權力劣勢地位。這類隱形冠軍企業發展早期以廉價勞動力、土地等要素成本優勢嵌入至GVCs中（Hennart，2018），由于處于權力弱勢地位，使得其容易被全球主導企業長期“俘獲”于低附加值的嵌入環節中（胡峰等，2021），甚至面臨著隨時退出價值鏈的風險（甄珍和王鳳彬，2020）。詫異的是，這些本土中小供應商雖在雙重劣勢的情境限制下，并不利于建立產品或服務競爭優勢以及獲取市場領導地位，但依然能在GVCs中快速形成為隱形冠軍企業，這與當前學者們大多默認“隱形冠軍企業形成依賴于高級資源稟賦，即較強的技術創新能力與高素質勞動力”的前提假設存在悖論（Buckley和Hashai，2014）。因此，本文聚焦于雙重劣勢情境限制下的隱形冠軍企業，解析該類型本土中小供應商的形成規律。研究問題如下：面臨雙重劣勢的情境限制，GVCs下本土中小供應商如何形成為隱形冠軍企業？其中關鍵因素是什么？

基于上述研究問題，本文選取我國3家典型的隱形冠軍企業，運用多案例研究方法開展研究。首先，析出GVCs下影響本土中小供應商形成為隱形冠軍企業的關鍵因素，并探究不同關鍵因素的階段性表現特征；其次，通過闡述不同關鍵因素對企業形成過程的作用機理，構建GVCs下隱形冠軍企業形成過程的理論模型。研究結論不僅豐富了既有隱形冠軍企業以及全球價值鏈相關理論，也為我國其他中小供應商在GVCs下中擺脫“低端鎖定”困局，快速形成為具有較強競爭優勢的隱形冠軍企業提供了啟示意義。

二、文獻綜述

（一）隱形冠軍企業相關研究

隱形冠軍企業是Simon（1996）在其著作《隱形冠軍：全球最佳500名公司的成功之道》（Hidden champions：Lessons from the World’s Best Unknown Companies）中首次提出的概念，被稱為在某一狹窄的利基市場中從事低調的產品交易，賺取高額利潤且可以存活很長時間，但對自己的成功保持謹慎態度的一群中小企業。同時，Simon（2009）研究發現，一家公司被視為隱形冠軍企業需具備三個標準：全球市場份額排名前三或所在大陸上名列第一；銷售收入低于40億美元；社會知名度低，不被公眾所熟知。這類企業的“隱形”并不是在刻意回避公眾，其主要原因在于超2/3的隱形冠軍企業長期專注于B2B領域，為全球大型制造商提供天窗、吸管、齒輪等中間產品或配套服務。本文將著重探究這類隱形冠軍企業的形成過程。

既有研究重點主要集中在利用實證研究與描述性分析來識別出隱形冠軍企業的主要成功因素（Audretsch等，2018）。例如， Yoon（2013）將隱性冠軍企業描述為高效的技術創新者和積極的專利申請者。此外，雄心勃勃的目標（Simon，2009）、強有力的領導風格（Voudouris等，2000）、接近客戶（Rant和Cerne，2017），全球化戰略（Ramsey等，2016）、高績效員工（Simon，2009）與良好的組織氛圍（Voudouris等，2000）均是隱性冠軍企業獲得并保持全球市場領導地位的重要原因。盡管不少學者對隱形冠軍企業現象進行了深入解析，但關于隱性冠軍動態性以及演化性的文獻仍然相當稀缺，特別是隱性冠軍企業的形成過程在很大程度上被忽視（賈依帛等，2022），使得不利于挖掘出這類獨特企業的發展軌跡及規律。

與此同時，Simon（2009）認為新興市場國家也存在著大量來自不同行業的隱形冠軍企業，并被Van Agtmael（2007）定義為新興隱形冠軍企業，且研究發現，他們正以獨特的市場競爭力在全球范圍內占據重要地位。特別是近年來，隨著我國隱形冠軍企業不斷涌現，國內不少學者逐步開始圍繞其技術創新模式、管理認知等方面進行了探索性研究（Lei和Wu，2022）。然而，既有研究大多停留于“去情境化”且靜態視角，導致在有別于西方的情境下，對隱形冠軍企業過程性研究仍然較為有限且模糊，進而難以解釋我國隱形冠軍企業如何在雙重劣勢情境限制下，在GVCs中仍能快速形成的“迷思”。

（二）GVCs與隱形冠軍企業形成相關研究

作為國際商務領域的重要理論分析工具，GVCs被認為是在全球范圍內連接研發設計、制造、銷售、售后服務等過程以實現商品和勞務價值的網絡性結構（Gereffi，2014）。其中，升級與治理作為GVCs分析框架的核心組成部分，與隱形冠軍企業的形成發展問題密切相關。先前研究表明，參與GVCs不僅是本土中小供應商融入全球市場的關鍵手段，而且能為其從全球主導企業處獲取資源與生產技術經驗提供了重要契機（Cano-Kollmann等，2016），進而促使本土中小供應商不斷提升知識儲備與技術能力，甚至能夠實現由低附加值環節向高附加值環節的攀升，最終形成為隱形冠軍企業（Choksy等，2017）。

上述文獻試圖回答的基本問題是GVCs如何影響隱形冠軍企業的形成過程，而最終所呈現的積極結果通常被稱為升級（Su等，2021）。盡管在GVCs文獻中，升級一詞經常被用來強調新興市場國家企業“向增值階梯上升（value-added ladder）”的路徑（Morrison等,2008），但這些企業的升級軌跡以及其中的影響因素仍不夠明確。既有文獻表明，在差異化的國情背景下，新興市場國家企業的升級軌跡往往更為復雜（Giuliani等，2005），被認為是在GVCs中不斷獲取生產資源與市場知識，以實現建立競爭優勢的長期過程（Ponte和Ewert，2009；賈依帛等，2022）。不幸的是，既有文獻圍繞在雙重劣勢情境限制下本土中小供應商如何形成為隱形冠軍企業的過程尚付闕如，這一獨特的升級軌跡在GVCs分析框架中沒有得到很好的解釋。

另一方面，在GVCs治理結構中，對于隱形冠軍企業而言，與全球主導企業的關系通常被認為是一種戰略資源，以獲得其所缺乏的所有權優勢（Meyer和Peng，2016；Yang和Deng，2017）。同時，隱形冠軍企業形成與發展也往往以他們與全球主導企業間的關系為中介所進行的（Yeung和Coe，2015）。以上文獻體現出全球主導企業作為GVCs治理結構的構建者，在隱形冠軍企業的升級過程中通常發揮著重要作用（Gereffi和Lee，2016），但在其中所扮演的具體角色卻不十分明確（Giuliani等，2005），以及是否且如何幫助隱形冠軍企業提升競爭優勢所作出的努力，仍存在嚴重的分歧（Ponte和Ewert，2009；Werner，2012）。另外，隨著內部資源存量與能力等關鍵要素的動態變化，隱形冠軍企業形成過程中開始逐步承擔著設計、研發以及安排全球生產等價值鏈重要職能，進而導致GVCs治理結構發生著顯著變化（Sako和Zylberberg，2019）。然而，隱形冠軍企業形成過程如何影響GVCs治理結構也同樣尚未得到有效揭示，進而導致學界難以揭示出GVCs治理的高度復雜性及動態性。

三、研究設計

（一）研究方法選擇

本文主要采用多案例研究方法，原因如下：首先，目前關于隱形冠軍企業形成過程的研究進展仍處于早期起步階段，亟待開展理論建構工作，而案例研究方法的核心目的就是擴展現有理論并產生新的理論見解（蘇敬勤等，2022），從而有利于本文系統化構建理論模型；其次，本文研究主題屬于“如何（how）”與“為什么（why）”型范疇的問題，而案例研究方法則適合于過程與機理類問題的研究（Eisenhardt，1989），因而與本文研究問題相適配；最后，與單一案例研究相比，盡管多案例研究方法會一定程度上損失案例的“故事線”，但通過應用“逐項復制邏輯”，不但能使得不同案例素材間重復佐證，而且也有助于識別不同類型隱形冠軍企業形成過程的差異與相似之處，幫助本文設計類似準實驗邏輯的研究框架，以期最大限度達到理論飽和且提高案例研究過程的外部效度，使研究結論更具普適性、穩健性和精煉性（Eisenhardt和Graebner，2007）。

（二）案例企業選擇

鑒于本文研究問題，隱形冠軍企業樣本選取采用了理論抽樣。這種方法有助于最大限度地發現構念之間的差異，并根據它們的屬性與維度來強化類別（Eisenhardt和Graebner，2007）。因此，所選擇的隱形冠軍供應商需符合兩個條件：一方面，案例企業需滿足Simon（2009）對隱形冠軍企業的概念界定，并且符合我國隱形冠軍企業實際銷售收入情況（一般不超過1億歐元）（李森等，2020）。具體來說，（1）全球市場領導者，即所占全球市場份額在行業中達到前3位，或在中國市場份額最高；（2） 年收入在20億人民幣以下；（3） 在B2B市場提供中間產品，且這些企業不為利基市場之外的終端消費者所熟知。另一方面，借鑒Sturgeon（2002）的觀點，根據產品及生產工藝的標準化程度，選取了三種類型的供應商：（1）商品供應商，即通過正常的市場關系提供標準化產品；（2）專屬供應商，使用專為特定買方需求的設備來生產非標產品；（3）交鑰匙供應商，為買家生產定制化產品，使用非專用設備為不同客戶提供全承包服務。

因此，選取的案例樣本包括義烏市雙童日用品有限公司（簡稱“雙童”）、寧波恒帥微電機股份有限公司（簡稱“恒帥”）、廣州方邦電子股份有限公司（簡稱“方邦”），這些企業均是業內公認的全球市場領導者。表1提供了3家案例企業主要特征的比較，并分別顯示了在GVCs中與其合作的全球主導企業。

表1 案例企業主要特征

（三）數據收集與分析

為增加案例數據的豐富性與可靠性，本文采用三角驗證的策略，通過多種方式、渠道來收集信息。首先，通過對三家案例企業的高層管理者進行面對面的半結構化訪談收集一手數據?？傮w而言，2018年共對3家案例公司的11名包括董事長、各部門經理及技術工程師等高層管理者進行了14次訪談，訪談時長為980分鐘（詳見表2）。訪談遵循開放式訪談協議，允許受訪者描述他們在開發過程中的工作經驗，所有的訪談資料全部錄音且進行了及時轉錄；其次，二手數據主要來源于公司門戶網站、公司內部文件與公共媒體報道，盡可能多地收集3家案例企業的公開數據，如客戶關系管理、企業策略調整、產品開發經驗等。通過實時數據和檔案數據同時收集和驗證，能夠有效避免了回溯性解釋、印象管理等嚴重影響研究信度的問題（Eisenhardt和Graebner，2007）。

表2 訪談情況匯總

在分析數據過程中，本文采用了Gioia提出的一種基于扎根思想的數據編碼方法（Gioia等，2013），并采用定性研究軟件NVivo11，便于對獲得的大量案例素材進行梳理、總結，以此提煉出能夠揭示研究問題的關鍵構念，為后續核心內涵表達、構念間關系解釋起到了基礎性作用。具體數據處理過程遵循既定的技術和程序，主要包括三個步驟。首先，根據研究主題將受訪者提供的短語、術語或相關描述編碼為“樹節點”，在編碼過程中，被采訪者使用的語言始終被保留，隨后將這些樹節點以相似的含義聚為更高級別的節點，即一階概念；一階概念既是由原始數據中忠實于受訪者的相關短語或段落經過歸類后加貼標簽形成的，也是基于數據和理論反復比較的結果；其次，通過分析一階概念之間的異同，在與相關文獻進行迭代基礎上，將同類概念歸納為表示理論內涵且具備一定邏輯關系的“二階主題”。這個過程正如Eisenhardt（1989）所述，這個過程是遞歸的而不是線性的。例如，包含訪談人談論擴大生產線或開發關鍵生產設備實例的類別，被歸入了一個名為“生產過程轉型”的主題；最后，對得到的二級主題進一步提煉，最終產生了一些“聚合維度”。數據結構如圖1所示。同時，將數據、概念、主題、維度與現有理論之間不斷循環，在最大限度保證理論飽和的同時能夠揭示關鍵構念之間的關系（Gaur和Kumar，2018）。

圖1 數據結構

根據對案例素材的反復編碼結果可知，關系嵌入深度與拓展利基市場廣度這兩個核心構念被清晰地展現出來，是影響隱形冠軍企業形成的關鍵因素。關于兩類關鍵因素的內涵特征，本文主要依據數據編碼結果（相對應的二階主題），并參考既有文獻進行明確。具體而言：嵌入理論曾被廣泛應用于企業國際化的研究中（Johanson和Vahlne，2009），已有學者指出隱形冠軍企業最初以要素成本優勢嵌入GVCs中有利于增強企業競爭優勢以及國際化績效（譚云清和翟森競，2020），其知識資源獲取、產品競爭力以及技術能力提升等方面均與全球主導企業的合作關系密不可分（甄珍和王鳳彬，2020）。因而，根據案例數據編碼結果可知，關系嵌入深度指的是隱形冠軍企業在GVCs中與全球主導企業之間緊密程度以及合作領域，反映了企業的技術能力和產品競爭力。拓展利基市場廣度則強調隱形冠軍企業在全球市場的業務覆蓋范圍及所擁有的客戶數量，從而反映了企業的全球市場份額與盈利能力。

四、案例分析

本文借鑒組織成長階段模型和生命周期理論（Pettigrew，1997；Van De Ven和Poole，1995），根據這些變量的變化特征，將隱形冠軍企業形成過程分為三個階段：起步生存階段、快速成長階段與穩定發展階段。本文將重點討論隱形冠軍企業關系嵌入深度與拓展利基市場廣度在各發展階段中的動態變化過程，并重點關注了全球主導企業在這一過程中所起到的作用。

（一）起步生存階段

在起步生產階段，由于技術基礎薄弱，缺乏明顯的產品競爭優勢，3家案例企業在GVCs中尋求與全球主導企業合作時主要遇到了兩方面障礙。具體而言，一方面，由于發展初期企業在行業內知名度較低，僅有少數知名跨國公司愿意與其進行合作；另一方面，這些全球主導企業在選擇供應商時通常會有嚴格的供應商認證標準，主要包括質量保證、交貨速度和價格水平。例如，BHflex多次要求方邦以樣品的形式測試屏蔽膜功能的穩定性。因此，為順利和全球主導企業達成交易，建立初步的客戶關系，3家案例企業需嚴格按照國際標準，按時生產出高質量產品，以滿足客戶的生產制造需求。

因此，3家案例公司通過擴大生產線且開發關鍵生產設備等應對策略，來提升工藝水平以及改造生產流程。例如，雙童租用了工業用地和數十間民房來擴大生產線，到2004年已成為世界上最大的吸管制造商。恒帥引進機械手等設備，并組建2條自動化生產線，4條半自動化電機生產線，使得洗滌泵年生產能力提高到1200萬件。為了最大限度地提高屏蔽膜的性能穩定性。方邦要求內部技術人員開發出精密鍍膜和真空電鍍等關鍵生產設備，這為其帶來了穩定的產品質量與成本控制能力?？傊?，通過生產工藝的改造，提高了3家案例企業產品的可靠性和穩健性，使他們能夠順利與全球主導企業完成了交易，建立起較為穩定的合作關系。

然而，即使改造了工藝流程，但與各自所在行業的優秀供應商相比，3家案例企業在起步階段的生產規模與技術能力仍處于明顯劣勢。特別地，大多數全球主導企業并不認為案例企業是其供應鏈體系中重要的組成部分，相反更關心的是這些小型供應商是否按照所設置的認證流程與產品基本參數，包括價格、質量和供給能力等來提供標準化產品，從而使得雙方交易頻次較低且在生產過程中并無大量協作與溝通。因此，在起步生產階段，3家案例公司的關系嵌入深度特征可以被描述為“一般交易型”，這意味著，由于這些企業現階段技術水平較低，導致與全球領先公司的合作緊密度較低，且合作領域僅聚焦于標準化產品交易層面。另外，對于全球主導企業來說，雖這一供貨渠道的喪失對其業務并無太大影響，但他們也向提供了一些技術指導與資金支持，以確保3家案例企業能夠提供產品質量的一致性。正如恒帥董事長許總解釋的那樣：“在恒帥發展初期，本田教會了我們很多質量管理經驗，并定期專門委派了工程師來幫助我們組建起更為先進的自動化電機裝配線?！?/p>

雖然3家案例企業與少量全球主導企業建立起合作關系，但無論是產品還是企業品牌均未得到業界的廣泛認可，即使經常參加技術交流會議與行業供應商大會，可接觸到的潛在合作客戶也非常有限。因此，在起步生存階段，3家案例公司的拓展利基市場廣度呈現出“簡單型”特征，主要體現為客戶數量較少，全球業務覆蓋相對集中。例如，恒帥的客戶（如本田、現代等）與方邦的客戶（如BHflex）主要來自于日本和韓國，雙童雖訂單不斷，但主要集中于沃爾瑪、特易購這兩家大客戶，但隨著內部技術水平的進一步提高，這3家案例企業也陸續吸引到全球其他國家與地區潛在客戶的合作興趣。

（二）快速成長階段

隨著與全球主導企業交易頻率的增加，3家案例企業的產品質量、可靠性與生產能力均有著顯著提升。為承擔更多生產任務，在各自利基市場中獲得規模經濟效應，3家案例企業一方面努力拓展與已有客戶的合作領域，積極嘗試承擔多樣化的產品開發任務，另一方面積極開拓全球其他國家及地區的市場，以快速提升全球市場占有率。然而，不同類型客戶的終端產品種類與應用場景的異質性，不僅對案例企業的產品品質、生產工藝提出了更高的技術要求，而且在外觀、功能、材質等主要參數的選擇上也存在顯著差異，對案例企業原有的大批量生產模式和非標研發流程提出了極大的挑戰。因此，為與現有客戶建立更為深入的合作關系，并從不同國家的潛在客戶處獲得更多的合作機會，3家案例公司需開發和生產出不同品類的產品，以滿足更多客戶的定制化產品需求。

因此，案例公司通過建立柔性化生產模式及產品研發體系等應對策略，來培育研發能力以及優化生產模式。例如，雙童一方面引入ERP管理系統對庫存狀態和訂單進度進行及時監控，使企業向“多品種、小批量”的生產模式轉變，另一方面，根據客戶對吸管多樣化的風格需求，雙童組建了研發團隊，開發出眼鏡吸管、愛情吸管、藝術吸管等十余種個性化吸管。恒帥在“微電機產品規格數據庫”上開發了不同規格的洗滌泵模具，該數據庫總結了全球不同整車制造商所涉及的70多種規格型號、工藝參數等。另外，根據不同的洗滌泵生產要求，恒帥還通過不斷優化裝配設備，建立了14條自動化小批量生產線，從而在電機的振動、噪聲、耐溫度和密封方面為客戶提供多種技術解決方案。通過建立內部研發中心與標準化的研發管理體系，方邦不斷升級自主研發設備參數和化學配方，以滿足不同客戶對屏蔽膜的輕度、柔韌性、插入損耗等差異化需求。簡言之，通過研發能力的提升，使得3家案例企業能夠像家具和服裝等行業一樣，為不同客戶提供“量身定制”的個性化產品及服務。

能夠承接定制化生產任務，使得全球主導企業重新審視3家案例企業在價值鏈中的作用，在增加對其信任度與依賴度的同時，雙方交易頻次與交易額也開始顯著提升。特別是在個性化產品開發過程中，由于產品標準化程度低，產品的技術特征較為復雜，因而案例企業與全球主導企業開始圍繞產品設計方案、應用模式及生產流程等方面進行頻繁的技術交流，其中包括以派專家駐廠、授課、解決技術問題等方式對案例企業進行培訓指導，并在此過程中達成了多項具體的合作協議。同時，由于案例企業技術水平在行業內具有一定的競爭優勢，尤其在同類型生產規模下，能夠開發出更多不同規格、不同功能的產品類型，進而更容易獲得全球主導企業明確的前瞻性承諾，雙方開始建立雙向信任、長期緊密的合作關系。例如，恒帥于2014年被本田評為“優秀供應商”且雙方制定了明確的長期合作目標。因此，在快速成長階段，3家案例企業的關系嵌入深度特征可以用“優先合作型”進行描述，這意味著顯著提升了與全球主導企業的合作緊密度，且合作領域不僅僅局限于簡單的產品供應，還涉及定制化的產品研發項目。此外，在合作過程中，通過與全球主導企業的市場信息交流和技術成果共享，3家案例企業能夠持續獲得國際市場知識，提高技術能力，更利于從事產品開發和設計等高附加值活動。

與全球主導企業較為緊密的合作關系，對3家案例企業在GVCs中開拓潛在客戶起到了示范作用，使得其在利基市場的客戶數量與業務覆蓋范圍發生了顯著變化。例如，恒帥于2012年，已占據了15%歐洲市場份額與12%美國市場份額，雙童常態化客戶有3000多家，靜態客戶達到1萬家以上。因此，3家案例企業在快速成長階段的拓展利基市場廣度呈現出“多元型”特征。這意味著，一方面案例企業在GVCs中與不同類型客戶建立了良好的合作關系，全球市場份額處于行業前列，形成了規模經濟效應，避免了對少數全球主導客戶的過度依賴；另一方面，業務的廣泛覆蓋增加了客戶需求的異質性，有利于案例企業研發經驗的持續積累，進一步提高了產品的競爭力與盈利能力。

（三）穩定發展階段

近年來，3家案例公司所在的GVCs終端產品市場（如吸管、手機、汽車等）呈現出技術變革快、個性化程度高及競爭日趨激烈等特征，這些變化增加了全球主導企業與大型供應商進行協同創新活動的意愿，以獲得GVCs中異質性、獨特的知識資源與人力資本（Schubert等，2018）。在此背景下，為提升價值鏈整體的及時響應能力及競爭優勢，全球主導企業開始嘗試與3家案例企業保持戰略協同來共同參與終端產品的研發，并要求后者建立專門的聯合研發團隊或海外研發中心，實現質量工程與結構工程的快速匹配，快捷高效地推出滿足市場新需求的前沿性創新成果。因此，為滿足客戶的聯合研發需求，3家案例企業需要調整原有的封閉式研發模式，設置更為合理的組織結構。

因此，案例公司通過調整內部組織機構或組建研發團隊等應對策略，來調整內部組織機構以及建立協同研發網絡。例如，雙童內部建立了吸管研發中心，并聯合上島咖啡食品有限公司、中國塑料研究所等成立了全國吸管創新實驗室，先后開發出卡通吸管、夫妻吸管、老人專用吸管等40多種新型吸管。為了促進與寶馬、特斯拉等國際整車廠商的長期技術交流，恒帥于2016年成立了北美研發服務中心，并與客戶協同研發出全球技術領先的“車用光學傳感器主動清潔裝置”，并在寶馬、特斯拉等客戶的部分車型上得到了廣泛應用。方邦與知名品牌手機廠商（如華為、三星等）及FPC廠商（如BHflex等）共同組建技術研發團隊，在分享各自行業最新技術成果的同時，該團隊開展了“高頻、極低插入損耗電磁屏蔽膜”的研究，其中研發出的HSFUSB3.1大幅改進了原有產品的輕薄度、撓曲性和插入損耗等性能。

3家案例企業通過與全球主導企業以不同的組織形式（如研發團隊、項目組及研發中心等）建立起協同研發網絡，能夠充分利用各自的技術優勢，縮短終端產品研發周期，降低研發風險與成本。這樣一種圍繞新產品開發的協同合作機制促使案例企業與全球主導企業形成了較高的合作緊密度，進一步加深雙方的依賴程度，也創造出良好的相互學習環境，其中雙方存在著非常密切的知識與信息交互（包括各自研發專長與創新文化等）。在這個過程中，信息流動變得越來越遞歸和雙向，從而促使案例企業的技術、品質及研發水平等在GVCs中建立持續競爭優勢，不斷承接更多高附加值的生產項目，日益成為各自利基市場中的領導者。正如恒帥董事長許總所述，“當我們與寶馬等主要客戶合作開發新型洗滌泵時，雙方在協商過程中分別得到了更多的技術支持，這也使得我們填補了企業當時的技術空白……并且我認為這種共生合作關系讓信息交流更加順暢”。因此，在穩步發展階段，3家案例公司的關系嵌入深度特征可以用“戰略伙伴型”進行描述，這意味著案例企業與全球主導企業之間的合作模式從傳統的簡單供應模式轉變為互利共贏的合作關系，使得雙方在文化、組織結構、研發體系等方面保持戰略協同，以確保終端產品開發的效率和質量。

隨著產品質量和技術水平在行業內得到普遍認可，3家案例企業的全球市場份額和業務覆蓋范圍均達到了較高水平。例如，雙童占據了全球30%以上的市場份額，吸管行銷全球180多個國家及地區；恒帥在2013—2017年期間，已成為全球41家整車廠商的核心供應商且占據25%的全球市場份額，排名全球微電機行業第一。同時，這些案例企業在維持原有市場份額的同時，不斷向行業其他應用領域進行市場拓展。例如，除了消費電子產品，方邦還將電磁屏蔽膜材料應用于汽車電子、通信設備等領域。恒帥以微電機技術為核心，不斷應用于不同領域的產品，包括后備箱及側門電機、風扇電機、ABS電機等；因此，3家案例公司在穩定發展階段的拓展利基市場廣度呈現出“復雜型”特征，即客戶結構進一步復雜化，市場需求變化更加難以預測，而這也意味著案例企業仍需要持續改善生產流程與提升新產品研發效率，以保持在GVCs中的競爭優勢。

就有研究紅樓夢的學者曾把全書的夢連串起來，結果發現，只要稍加改動，每個夢就能編排出一部精彩奇異的“聊齋”故事。

借鑒Simon（2009）的研究成果，3家案例企業憑借在品質、創新、服務以及與客戶的合作緊密度等方面的競爭優勢，占據了行業較高的全球市場份額，從而成為了各自利基市場中的隱形冠軍企業。另外，在形成為隱形冠軍企業后，雖然在具體行動上存在差異（如恒帥和方邦都在積極準備上市），但3家案例公司仍在尋找機會持續增強關系嵌入深度與拓展利基市場廣度，以承擔更多的高附加值生產任務，從而鞏固他們在GVCs特定生產制造環節中的核心供應商地位。

五、GVCs下隱形冠軍企業形成過程理論模型

以上案例分析發現，關系嵌入深度與拓展利基市場廣度是本土中小供應商在GVCs中形成為隱形冠軍企業的關鍵因素，并在不同發展階段分別表現出差異化特征，如表3所示。同時，關系嵌入深度與拓展利基市場廣度兩類關鍵因素分別在隱形冠軍企業形成過程中發揮著差異化作用，并據此提出GVCs下隱形冠軍企業形成過程理論模型（見圖2），具體如下：

表3 GVCs下隱形冠軍企業關鍵因素的階段性特征

圖2 GVCs下隱形冠軍企業形成過程理論模型

首先，隱形冠軍企業在發展初期面臨著資源稟賦劣勢，為在GVCs特定生產制造環節中快速獲得持續性競爭優勢，需要通過持續增強關系嵌入深度來提升產品競爭力及技術水平。一方面，受提高績效、增強競爭力的主觀意愿的影響，根據客戶需求變化而采取適應性應對策略是隱形冠軍企業持續增強關系嵌入深度的必要條件。對于處在狹小利基市場的隱形冠軍企業而言，為追求規模經濟效應與市場領導地位，往往堅持以客戶為導向，尤其是對全球主導企業需求的變化更加敏感（Landau等，2016）。因而，在客戶的生產制造需求、定制化產品需求及聯合研發需求的牽引下，隱形冠軍企業通過及時采取改造生產流程、獲取研發能力及建立協同研發網絡等應對策略進行適配，在順利與客戶達成交易，增加合作緊密度的同時，使其有能力承接更多高附加值、高技術復雜度的產品生產及研發任務，從而進一步拓展了與客戶的合作領域，最終不斷增強在GVCs中的關系嵌入深度。這一研究發現呼應了Rant和Cerne（2017）觀點，即隱形冠軍企業偏好根據客戶的需求和偏好進行研發和生產活動。

另一方面，從三種關系嵌入深度類型上看，隱形冠軍企業關系嵌入深度的持續增強所引起的與全球主導企業合作關系的變化，通過不同的技術或管理領域知識溢出形式，來提升企業的技術水平與產品競爭力，從而在GVCs特定生產制造環節中獲得持續競爭優勢，見表3。具體而言，（1）在一般交易型中，全球主導企業通過設置嚴格的供應商認證流程與產品基本參數，倒逼隱形冠軍企業生產效率與產品質量的提升。另外，全球主導企業也會提供相應的資金支持，以確保產品質量的一致性；（2）在優先合作型中，全球主導企業通過現場技術指導與人員培訓等形式，開始與隱形冠軍企業進行大量的技術交流來分享市場信息與技術成果，使其獲得了國際市場知識與產品設計知識，進而有能力從事高附加值的活動，如個性化產品的開發和設計等；（3）在戰略伙伴型中，隱形冠軍企業與全球主導企業建立起的協同研發網絡，使雙方以信任與互惠為基礎在產品開發、信息交流、資源獲取等領域發生多頻次互動。雙方合作關系的深化提升了其中知識流動的頻率與便捷性（范雅楠和云樂鑫，2021），從而更有助于提升隱形冠軍企業獲取前沿性技術范式與研發管理經驗的效率與準確性，進一步增強行業技術壁壘與產品競爭優勢。綜上得到以下命題：

命題1：關系嵌入深度是隱形冠軍企業在GVCs特定生產制造環節中獲得持續性競爭優勢的關鍵因素。

其次，為了在利基市場中快速獲得市場領導地位，隱形冠軍企業也需要通過在GVCs中持續拓展利基市場廣度，來提升全球市場份額與盈利能力。具體而言，一方面，由于奉行專業化的經營戰略，隱形冠軍企業通常需要通過全球化戰略來突破利基市場狹隘，實現規模經濟與范圍經濟（Yoon，2013），因而驅動企業在全球市場中積極與更多的客戶群體建立合作關系，擴大業務全球覆蓋范圍，使拓展利基市場廣度的特征從“簡單型”到“多元型”，再到“復雜型”不斷變化，以此快速提升全球市場份額；另一方面，在全球范圍內廣泛的業務覆蓋，特別是與更多不同類型客戶建立長期穩定的合作關系，為隱形冠軍企業帶來了較高的知名度與影響力，進一步增加了企業可替代的客戶數量。這有助于其減少對少數全球主導企業的過度依賴，增強了經營自主權，促使隱形冠軍企業逐步具備了與不同客戶談判時的主動權以及在關系租金等方面的協商能力，從而能夠從日常生產活動中獲取較高的產品附加值。例如，在雙童案例中，由于吸管的高替代性，企業很容易受到一些全球主導公司（如沃爾瑪、麥當勞等）的價格掠奪?！吧a一根吸管只能賺8毫錢，也就是0.0008元，”雙童董事長樓總講道。因此，雙童開始在日本與國內等不同地區開發大量訂單少但利潤更高的中高端客戶群體，促使企業從2004年到2014年的產值增長了4.2倍，一年能夠創造出2000多萬的利潤。綜上得到以下命題：

命題2：拓展利基市場廣度是隱形冠軍企業在利基市場中獲得市場領導地位的關鍵因素。

最后，關系嵌入深度和拓展利基市場廣度的循環促進機制為隱形冠軍企業在GVCs中不斷升級發展提供可持續動力，而這也是本土中小供應商在GVCs中實現快速升級的新軌跡，這與傳統觀點，即“向增值階梯上升”是新興市場國家企業在GVCs中實現升級的關鍵路徑（Morrison等，2008）存在差異。具體而言，關系嵌入深度的持續增強幫助企業獲取了必要的知識資源且增強了技術水平，使得隱形冠軍企業有能力承擔更為復雜且高附加值的定制化產品生產及設計項目，進而在利基市場中形成產品競爭優勢，為其在全球范圍內接觸到更多客戶群體，持續拓展利基市場廣度提供基礎。反過來，持續拓展利基市場廣度不僅有利于占據較高全球市場份額，更易于獲取全球獨特的、分散的知識資源，如多樣化的市場信息、客戶需求等，為促使隱形冠軍企業進一步提升產品品質、功能以及研發水平來拓展與全球主導企業的合作領域，以持續增強關系嵌入深度提供支撐?？傮w而言，這種循環促進機制推動隱形冠軍企業更好地滿足全球范圍內不同客戶的多樣化需求，最終為企業保持產品競爭優勢與市場領導地位提供可持續動力。綜上得到以下命題：

命題3：關系嵌入深度和拓展利基市場廣度的循環促進機制為隱形冠軍企業在GVCs中不斷升級發展提供可持續動力。

命題4：雙重劣勢、龐大的國內市場容量以及對當地市場需求的熟知等本土獨特情境特征是關系嵌入深度與拓展利基市場廣度能夠產生的根本原因。

命題4a：雙重劣勢對關系嵌入深度與拓展利基市場廣度產生起到了驅動作用。

命題4b：龐大的國內市場容量與對當地市場需求的熟知對拓展利基市場廣度產生起到了支撐作用。

六、結論與展望

盡管Simon的隱性冠軍企業概念已經在新興市場國家得到了驗證，但關于面臨雙重劣勢的情境限制，全球價值鏈下本土中小供應商如何形成為隱形冠軍企業等問題尚付闕如。因此，為了填補這一理論空白，本文聚焦于雙重劣勢情境限制下的隱形冠軍企業，通過采用多案例研究方法，挖掘出了關系嵌入深度與拓展利基市場廣度這兩個關鍵因素，并以此構建出GVCs下隱形冠軍企業形成過程理論模型。研究結論具有一定的理論意義與實踐啟示。

首先，通過探究雙重劣勢情境限制下隱形冠軍企業在GVCs中的形成過程，彌補了既有成果多基于靜態視角所造成的隱形冠軍企業動態性上的理論缺口。盡管近年來國內外學者圍繞隱形冠軍企業現象，主要從概念界定、典型特征及成功因素等方面進行了研究（Yoon，2013；Voudouris等，2000），但大多停留于“去情境化”且靜態視角進行探討，導致難以有效解釋我國隱形冠軍企業在雙重劣勢情境限制下，在GVCs中仍能快速形成的“迷思”。與此不同，本文立足于雙重劣勢這一本土獨特情境，創造性地提出了關系嵌入深度與拓展利基市場廣度是GVCs下隱形冠軍企業形成過程中的關鍵因素，并解析出其在不同發展階段如何通過持續增強兩類因素，來快速獲取持續性競爭優勢以及市場領導地位的動態過程。同時，通過明晰本土獨特情境特征對兩類關鍵因素能夠產生的影響作用，更為清晰地展示了不同國家情境下隱形冠軍企業形成過程的獨特性。研究結論挑戰了傳統假設，即隱形冠軍企業形成依賴于高級資源稟賦，特別是較強的創新能力與高素質勞動力（Buckley和Hashai，2014），并回應了對李森對基于中國獨特情境開展本土隱形冠軍供應商的異質性研究的呼吁（李森等，2020）。

其次，通過分別揭示全球主導企業與隱形冠軍企業對GVCs治理結構所發揮的作用，有利于揭示出GVCs治理的動態性及高度復雜性，以此深化GVCs治理相關理論。盡管全球主導企業在構建與協調價值鏈上發揮著核心作用（Gereffi和Lee，2016），但既有文獻對其在支持與幫助隱形冠軍企業形成過程中所發揮的具體功能仍存在爭議（Ponte和Ewert，2009），反過來也鮮有揭示隱形冠軍企業形成對GVCs治理結構所帶來的影響。與此不同，本文在探究隱形冠軍企業在GVCs中形成過程的同時，重點揭示了全球主導企業在其中扮演的具體作用。一方面，為保持GVCs長期可持續性與效率，全球主導企業通常通過管理或技術相關活動幫助隱形冠軍企業提升產品質量、生產效率與研發能力；另一方面，全球主導企業通過與隱形冠軍企業建立長期、可持續的合作關系，從而在戰略制定、信息交流、資源獲取等方面實現多重互動。同時，本文還發現了隱形冠軍企業形成過程使全球主導企業持續受益于其能力提升與產品升級，進而有利于共同促進終端產品的國際競爭力與盈利能力。研究結論一定程度上回應了學界關于重新審視隱形冠軍企業在GVCs治理結構中所發揮出的作用的呼吁（Sako和Zylberberg，2019）。

最后，通過揭示隱形冠軍企業在GVCs中實現快速形成與升級的路徑，為未來探索更復雜的新興國家企業升級軌跡提供了有益借鑒。既有GVCs文獻遵循傳統假設，即“向增值階梯上升”是GVCs中快速升級的關鍵路徑（Morrison等，2008），但忽視了不同國情背景下，新興市場國家企業升級軌跡的復雜性與獨特性。與此不同，本文發現在雙重劣勢這一本土獨特情境下，關系嵌入深度與拓展利基市場廣度的循環促進機制是隱形冠軍企業在GVCs中的關鍵升級軌跡。特別是，這種循環促進機制強調是以更好地滿足全球范圍內不同客戶的多樣化需求為根本動力，以此推動隱形冠軍企業不斷獲取持續性競爭優勢與市場領導地位，深化了Ponte和Ewert（2019）提出的關于客戶需求與企業升級間的關系，有利于學界更為深刻地理解新興市場國家企業獨特的升級模式。

本文為我國其他中小供應商在GVCs中快速形成為具有較強競爭優勢的隱形冠軍企業提供了若干啟示。首先，中小供應商應更加專注于所在的細分市場，對客戶需求變化保持戰略敏銳性，以此及時提升生產技能與研發能力進行適配，進而為在GVCs中獲得升級機會與空間奠定基礎；其次，中小供應商應以增強關系嵌入深度為核心目標，積極與全球主導企業保持長期緊密的合作關系，在保證訂單與合作項目的同時，充分利用技術擴散的外溢效應來不斷吸收先進技術與管理經驗，驅動企業不斷改進產品品質與生產工藝以此在利基市場中獲得持續性競爭優勢；再次，中小供應商還應持續拓展利基市場廣度，以更加開放的姿態在全球市場中與更多的客戶群體建立合作關系，在快速搶占全球市場份額的同時，減少對全球主導企業的過度依賴，以此增強其經營自主權與盈利水平；最后，中小供應商既要有全球視野，更要利用好我國超大規模市場和內需潛力的比較優勢，在新產品研發過程中充分考慮到本土客戶的個性化需求與用戶體驗，提供更為優質且貼合本土需求的產品供給，以此快速搶占國內市場份額，最終實現“本土優勢”轉化為“國際競爭優勢”。

本文仍存在一些不足之處有待完善。首先，本文聚焦于面臨雙重劣勢情境限制的隱形冠軍企業，未來將進一步探究處于其他情境（如在資源稟賦或GVCs權力地位存在優勢等）的隱形冠軍企業發展過程；其次，本文重點關注GVCs中全球主導企業對隱性冠軍企業形成過程中所發揮的作用，而沒有過多涉及鏈上其他參與者之間的相互關系。事實上，不同GVCs治理結構中參與者之間的關系呈現出從松散到緊密的變化態勢，這極大地影響了本土中小供應商的升級機會與形成軌跡（Humphrey和Schmitz，2001）。未來研究應探討不同GVCs治理結構下隱性冠軍企業的形成規律；最后，為了開拓全球各地市場，消除文化、語言和思維框架的障礙一直是隱形冠軍企業持續占據高市場份額的關鍵所在。許多訪談顯示，獨特的企業家領導風格和戰略敏捷性在這一過程中發揮了重要作用（Xing和Liu，2015）。因此，未來研究應該沿著這條線索，對我國隱性冠軍企業的形成過程進行更為系統地探究。