論酒店行業全面預算管理的應用研究

陳迪云

摘要：酒店服務業不同于制造業，以人為本，服務成本無上限，如何把一家酒店企業人、財、物管清楚管出高效益，需要一套標準化的管理體系，即全面預算管理。本文首先闡釋了全面預算管理的概念，分析了酒店企業全面預算管理的特點；然后結合單體自營酒店實踐，深入研究了目前酒店企業開展全面預算管理過程中遇到的困難和存在的問題；最后提出了酒店企業應建立全面預算管理小組、科學全面地編制預算、建立完善的預算執行和考核機制、推動預算管理的信息化建設等措施，并給出了每項措施的具體實施路徑，以推動酒店企業全面提升管理能力，促進企業可持續發展。

關鍵詞：全面預算管理；酒店企業；預算編制；預算執行；預算考評

隨著酒店行業快速發展，酒店企業數量越來越多，經營越來越具有特色。尤其是中高端酒店，為了體現服務差異化、產品特色化、成本可控化，不斷學習吸收和應用先進的管理模式。全面預算管理就是當前酒店企業普遍采納的先進的管理模式。但目前在許多酒店真正開展全面預算管理時，卻遇到了很多共同的問題，致使其形同虛設，未發揮出應有的作用。為此，本文就酒店企業如何有效開展全面預算管理工作展開了研究。

一、酒店全面預算管理的概念及特點

全面預算管理是指以企業總戰略目標作為經營管理導向，通過短期可預測的經營活動以及相應的財務狀況科學合理分配，在執行過程中對其經營活動與財務狀況時時掌控與分析，對全面預算執行的結果進行考核與評估，來指導酒店整個經營活動不偏離戰略方向。

結合酒店行業特點，酒店全面預算管理是指利用全面預算這一管理控制工具，對酒店內部各種資源，進行統一管理、分配、監控的一系列管理行為。有很多酒店將全面預算管理作為一項組織內部規劃工具，通過這種管理模式進一步優化資源分配，充分調動員工的工作積極性，同時還可以在上下級授權等方面發揮作用。

二、酒店企業全面預算管理的重要性

（一）有助于層層分解酒店經營戰略目標

每個酒店都承載著創始團隊的意愿與戰略規劃，從而根據投資回收期與預期利潤增長點制定長期的經營計劃。投資收回期，普通的酒店一般為3-5年，星級酒店一般10-15年。投資者需要將長期計劃分解成短期目標才能更好的測算酒店運營能力，制定銷售體系，驗證戰略方向是否有偏差。全面預算一般為年度預算，目的是通過近期年度經營目地達標來保證遠期戰略目標的實現。大目標為戰略導向，小目標為落地指標，分階段更容易保證完成，更能及時調整與優化。

（二）有助于在組織內協調關系，提升工作效率

一般企業的組織架構大部分以部門為核算單位，酒店也是如此。由于每個部門都有自己的目標與部門職責，便容易出現部門各自為政、部門利益為先的現象。如銷售部的考核指標是完成銷售業績，提高個人的銷售提成。在日常開展業務活動時，容易為了得到業績滿足客戶的所有要求。比如要求服務要高，產品價格要低，應收賬款賬期可以延長等。但是這三項，往往就會涉及其他成本利益。如服務要求要高，會增加餐飲部與客房部的人工成本，產品價格要低，會影響餐飲部的毛利率，以及整個酒店的毛利率；再有應收賬款賬期延長，影響的是整個酒店的現金流，甚至影響酒店正常運轉。那如何解決部門之間沖突呢。全面預算，會事先測算出各部門利益合理區間，相互配合才能拿到高績效。這樣全面預算等同于一個導航儀，指導部門完成考核指標，實現酒店企業利潤最大化。合理調配酒店現有資源，并且協調各部門關系，從而提高內部的工作效率。

（三）有效降低酒店內部經營風險

首先，酒店業務流程主要以服務為主，以人的行為產生經濟效益。這樣涉及服務人員較多，管理者個體精力和能力有限，就容易引發管理者盲區，產生運營風險。全面預算管理，通過經營行為轉換財務數據，能夠及時比對數據查看是否異常，及時發現管理問題，進行流程優化或者制度管控調整，由此提高管理效益。其次，服務業人是第一生產力，全面預算管理通過總獎金分配與個體考核指標想結合，充分調動酒店內部所有員工的工作積極性。人人全程主動參與，不但減少了管理者的精力與時間，更可以在工作參與中保證酒店資產與運營安全。最后，實施全面預算管理需要各部門協調作戰，這樣還能增加和提高酒店內部的溝通交流。在預算管理執行中，反饋信息分析會議上，各部門之間從不同角度分析異常數據的起源，提出解決問題方法，共同討論制定下一步的調整方案，有效避免了內部信息不對稱和老板一言語的錯誤管理方式。通過全面預算管理執行，全體酒店人員具備了主人翁精神，加上各部門之間主動溝通交流，就能快速高效地發現問題解決問題，降低酒店經營風險。

三、目前酒店企業執行全面預算管理時遇到的主要問題

全面預算管理是目前酒店企業管理中較為常用的管理手段，但大部分酒店開始使用這個全面預算管理工具時，卻遇到了一些基礎問題，使得在推進與執行中，只用到了個三分力，并未發揮出其應有的作用。

（一）酒店管理層對全面預算管理重視不足

首先，酒店高層管理者尚未意識到全面預算管理是一種戰略管理工具，也是一套管理系統。在全面預算制定中，酒店投資方與經營方雙方的目標是不一致的。經營方往往短期目標為主，缺乏長期戰略導向。其次全面預算管理執行中要求酒店企業的管理層需要具備較高的業務素質與管理能力。但目前酒店企業管理層大部分從基層培養上來，總的素質參差不齊，僅局限于本職日常管理工作，缺少財務管理的理論培訓，認為做預算這件事就是財務部編表格的事。其實酒店預算管理最重要的是成本費用控制，如果實際服務部門不參與預算編制與后期預算執行監督中，會使得年度預算編制流于表面，也將不能作為酒店管理和控制的方法和手段。再次因高層管理層與中層管理層的重視不夠，在酒店全面預算管理執行中缺乏組織領導力，缺少預算管理體系，更無專業信息化支持，最終流于形式。

（二）預算的制定主觀性強，缺乏科學的依據

全面預算編制是根據酒店戰略短期目標與市場競爭狀況、現有資源整合，預測出資產負債表、利潤表、現金流量三套財務報表。

但這三套財務報表的底稿來自于各部門各項目各層級一層一層一級級匯總上來。由于預算編制是全面預算管理管理的首要工作，編制完成才能成為后續執行中控制與考核評估的標準，所以在編制全面預算時往往會出現各層級領導、各部門之間發生指標數據談判拉鋸戰，甚至扯皮的現象。還有一種，托管酒店業主方主觀性根據歷史數據，一言堂地制定一個年度目標數據，使其脫離外部市場可操作性與酒店實際經營能力不匹配性，缺乏科學性。實際編制預算時，由下往上層層匯總。上級呢為了取得更高的經營利潤倒逼著下級把營收收入主觀地提高幾個百分點，或者直接將預算期內的成本費用進行部分刪減或者降低。而下級為了不被上級加源減支導致可能完不成預算或者完成率低，在編制全面預算時就會事先留有空間，使得部分預算指標與實際偏離。甚至有些在年末，為了避免今年實際數據成為明年參考值降低明年預算，會將預算期內尚末發生的成本費用，盡可能在當期花完。以上這些編制情況缺乏科學系統的數據參考，主觀性強，以至于在后期執行與控制、考核、評估時埋下偏差隱患，最終導致全面預算管理失效。

（三）酒店預算結果與執行者利益不掛鉤

全面預算涉及全程，全員管理。但在實際操作中，如果預算執行結果不跟執行者掛鉤，其效果也是低下的。首先酒店全面預算管理在編制預算環節時，由下級根據上級的營收目標，結合實際經營費用項目，一項項一層層匯總上報預算內成本費用總額度。如果在項目分解時不夠細致，容易導致在后期執行時沒有衡量標準；其次在執行預算與控制經營環節，沒有可以反饋的信息反饋渠道，導致反饋信息脫節，就可能無法取得考核信息；最后呢在考評環節，酒店高層沒有事先建立績效評估考核體系，缺少完善的績效薪酬管理制度，使得執行者有做好了做差了都一樣不如不做的擺爛心態。以上全面預算管理實施的每個環節出現的疏漏都會導致執行者像旁觀者局外人，看不到目標希望，嚴重影響著全員的參與度與積極性，最終達不到全面預算管理應有的效果。

（四）缺少信息化建設支持

全面預算管理是“先算后做”，即先從酒店內部財務與非財務資源進行計劃、整合，攤在桌面上，算出來算明白，再通過執行和考評，時時糾正方向調整節奏，以實現酒店戰略目標。也就是全面預算編制的底層基礎，是在了解酒店現有的歷史數據，整合預測市場的變化及未來對酒店投資的規模與營銷方向，整合出下一年度的經營數據模型。大量的數據信息面前，需要進行計算、分析、加工、比對，如果沒有科學有效的可操作信息化系統，完全依靠手工操作，容易出現數據計算結果不準確、計算時間周期長、預算人工成本高等問題。目前絕大部分酒店在用的是前臺PMS系統與財務系統。而這兩個系統之間是獨立存在，并沒有打通數據共享。因此在預算編制時，仍然需要人工通過各類表格形式，完成數據的共享比對工作。即使全面預算編制完成了，在后期實施中，因為沒有信息化管理系統，各部門上下級，也只能通過點對點交流，使其單列于現有系統之外，不光是增加重復工作量，后期在執行跟蹤，考核評估，也會增加主觀性判斷因素，降低了全面預算管理應有的效果。

四、提高酒店企業全面預算管理效益的建議

為了保證全面預算管理能真正成為酒店日常經營的導航儀，發揮其管理效益，現提供幾點建議：

（一）建立全面預算管理小組

首先，酒店內每一項涉及全員參于管理的系統與制度，必須得到酒店最高管理者的支持和重視才能夠真正落地執行。預算管理也不例外，尤其它還涉及全員全程全額管理。酒店管理層必須要考慮建立預算管理委員會小組或者辦公室，由現任一把手來擔任小組最高負責人。委員會中成員名單必須包括財務部或審計部等監督機構，以及負責人力資源的綜合辦等考核機構。其次，酒店預算管理小組要承擔預算管理在實施過程里應承擔的各種職責，關鍵任務是協調全員全程參與配合酒店預算工作。例如最初的工作分別為擬定預算管理辦法和審議通過預算草案與績效方案等等。有了組織，有了制度，有了職責分工細化，才能全面保障預算管理落地執行。

（二）科學全面編制預算

首先，每年的十月底，預算小組應對預算管理參與者進行預算編制相關的內部培訓，提高參與者對預算管理的重視，了解預算管理的操作流程，為后續預算管理順利實施先做鋪墊。其次，十一月中旬前，預算小組對市場競爭能力與風險預測進行合理評估，根據酒店戰略目標明確下一年度的打法與預期結果。同時，酒店管理層也會根據自己掌握的市場預測未來一年經營結果。預算小組開會商議后確定可執行年度利潤預算目標值。最后，各部門根據下達的考核指標值開始由下而上編制預算內容。先從銷售部開始做銷售預算表，主要指標房間出租率、平均房價、餐廳人均消費、上座率及康體營收項目分解。有了銷售預算數據，才能正確推算出各運營部門的成本費用預測數據、人力資源的人工成本及培訓成本、工程部的維修保養成本、財務成本、營銷推廣成本等。匯總預算數據，整理總營收、單房能耗成本、物耗成本、人工成本等細項指標數據。全面預算編制是從上到下定總目標，卻需要從下往上匯總數據。要力爭做到數據間邏輯關系合理，事出有依據，最終完成編制工作。

（三）建立完善的預算執行和考核機制

首先，全面預算管理是對員工流程管理考核結果。其內部須建立相對健全可衡量的操作流程，對前臺辦理入住結賬、客房打掃標準管理、餐廳廚房服務標準、市場營銷、工程維修、人力招聘培養等各個業務進行進一步梳理，明確各崗位的責任分工，把預算管理考核績效點與日常工作結果相結合。其次，作為酒店管理者要時刻關注預算執行結果，加強預警數據的判斷與處理，定期組織經營分析會議。通過月度經營分析會，使得預算管理參與者都可以在同一時間界面了解整個酒店預算執行結果與自我個體的考核結果。通過深入淺出分析原因，可以問題根源，制定調整優化方案，使得全面預算管理這一工具真正發揮其引導和調整運營的作用。最后，通過事先根據預算執行結果掛勾的績效考核制度，及時將兌現各部門各執行者的結果變現，尤其是有突出貢獻部門及個人進行獎勵，充分調動預算執行者與全員的積極性與創造性。

（四）推動酒店企業全面預算的信息化建設

首先，酒店根據現有資源確定信息化建設的目標，包括但不限于預算管理、費用管控、數據分析能力等。其次根據設定的目標，選配合適的信息化軟件系統。注意選擇信息化軟件系統，應考慮整合酒店現有內部操作系統，需要保持原有系統數據的集采與導入功能，確認可以通過新系統，完成內部數據管理功能。最后，需要培養會操作的酒店員工，員工能夠熟練使用系統，才能提高系統工作效率，同時也可將信息化建設滲透到日常管理中去。

五、結束語

人工智能時代，全面預算管理是酒店必不可少的管理工具。但目前，酒店在實際開展預算管理工作時卻面臨著各種困難。本文深入研究了其中的困難核問題，提出了有效的解決對策。酒店企業應該直面問題，接受問題，才能解決問題。從管理層開始，統一思想，加大對全面預算管理的重視程度。提高酒店管理層自身財務管理水平，積極應對和解決全面預算管理過程中出現的各種問題，完善全面預算管理的組織體系、制度體系和考核體系。只有這樣才能讓預算管理達到管理目的，提高酒店營運能力，使企業能夠健康長遠地發展。

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