小鵬轉型：新勢力已成往事，造車才是正經事

文/楊繼剛

國慶節剛過，有關小鵬汽車的一則消息不脛而走：小鵬汽車采購部門負責人被停職，多名員工配合反腐調查，供應鏈反腐正走向深水區。對此，小鵬汽車官方回應稱：公司采取的行動是正常的反腐倡廉行為，此次事件涉及面小，不會影響正常的商務、生產等環節。

盡管小鵬汽車的回應略顯輕描淡寫，卻也從另一個層面反映出其兩難的現狀：既要一心拼銷量，還要努力抓反腐；既要應對市場競爭，爭取不掉隊，還要應對組織管理的千瘡百孔，避免再次“進入ICU（重癥監護室）”。要知道，就在9月舉辦的2024 款小鵬G9發布會上，小鵬汽車創始人何小鵬還特別提到“去年財報中的12 位高管，今年只剩下2位”。高管出走、采購反腐、新車型銷量不及預期、股價“跌跌不休”、銷售毛利率為－8.6%（數據來自小鵬汽車第二季度財報），曾經是造車新勢力三兄弟（蔚小理）中最具科技潛質的小鵬汽車，正承受著前所未有的壓力。這次的反腐風暴，能幫助小鵬走出困境嗎？小鵬汽車還面臨哪些生存挑戰？對標理想，小鵬汽車還需要補哪些功課？要回答這些問題，需要從小鵬汽車的自救與變革說起。

“筑巢引英”──要造車，不要“新勢力”

2023年1月30日，小鵬汽車官宣，被譽為中國汽車圈“鐵娘子”的長城汽車原總裁王鳳英正式加盟小鵬汽車，出任總裁一職，全面負責產品規劃、產品矩陣及銷售體系。對此，我的第一反應是：“新勢力”的身份已成往事，小鵬要“正經”造車了。

這樣的判斷，是基于2022年年底的幾個數據：一是比亞迪以186 萬輛的銷量成為中國乘用車市場銷量冠軍，并超越特斯拉成為全球新能源汽車銷量冠軍（特斯拉2022年交付量為131 萬輛）；二是包括上汽、吉利、廣汽、長安等在內的傳統車企，開始加速布局新能源市場，正投入更多的戰略資源于混動與純電車型；三是理想汽車率先在造車新勢力中突圍，其“增程SUV+移動的家”的獨特定位，正幫助包括理想ONE、理想L 系列等車型實現細分市場的突圍；四是華為背書的AITO 問界M 系列車型的熱銷，讓造車新勢力陣營出現分化。加上全球資本市場收縮，華爾街資本投資轉向，原本頭頂潮流光環的造車新勢力，正遇到資金的壓力，“虧錢賺流量—有流量去上市—上市再套現”的游戲玩不下去了。新勢力漸成往事，造車才是正經事。在這個背景下，小鵬汽車引入王鳳英加盟，可謂正逢其時。

在此之前，小鵬汽車在做什么？除了陸地上行駛的汽車，小鵬汽車還布局了飛行汽車、自動駕駛，及智能機器馬“小白龍”等。當然，從未來的發展前景看，這些領域的布局都很有戰略價值。然而，企業戰略的第一要務是活下來，有限的資源要聚焦到主航道業務，最怕的就是到處撒網、面面俱到。痛定思痛之后，小鵬汽車進行了戰略收縮，并引入王鳳英及更多汽車圈的專業團隊，完成小鵬汽車在造車層面的專業化升級。以上一代小鵬G9 為例，前期的訂單量和轉訂率不佳，讓其上市成為小鵬汽車的滑鐵盧。何小鵬在總結上一代G9 上市失利的原因時，給出了7 個反思：第一，產品上，放棄標配智能駕駛，用戶感觀不一；第二，從用戶端來看，產品堆砌了太多低感知配置，需求不聚焦；第三，價格脫離用戶預期，形成購買障礙；第四，營銷節奏拖沓，傳播不聚焦；第五，渠道管理混亂，內耗嚴重；第六，在組織上，營銷服務缺乏有效溝通，銷售力與產品力被無視；第七，在交付上，交付不及時，退單現象嚴重。這7 個反思，貫穿了整個造車的上下游、前后端和產業鏈，出現頻次最高的詞就是“不聚焦、脫離用戶、管理混亂”，小鵬汽車此前在造車層面所遇到的問題，可見一斑。

小鵬汽車2023年第二季度發布的財報數據顯示，汽車毛利率為－8.6%，單季虧損高達28億元，這對于小鵬汽車而言壓力巨大。從降本的角度看，王鳳英到來后，小鵬汽車制訂了詳細的降本目標，計劃到2024年年底實現整體成本降低25%的目標，2025年初步達到收支平衡。在王鳳英看來，最先降本的板塊應該是供應鏈。小鵬汽車的供應鏈成本遠高于行業平均水平。從座椅到內飾，從硬件配置到軟件應用，從零部件采購到制造工藝，能省一塊兒是一塊兒。接著是組織架構與流程機制的調整：重組直營店與授權店，渠道并網，產供銷一體化再造，精益管理體系的加強等。幫助小鵬補上造車的短板，強化造車基本功，降本、提質、增效，實現研發、產品與銷售的全面協同，提升組織競爭力，這才是王鳳英的戰略使命，也是小鵬汽車的戰略重心從“新勢力”轉向“造車”的關鍵引擎。

從長期看，小鵬汽車面臨的問題，也是造車新勢力共同的痛。在這方面，月銷量穩定在3 萬輛以上、單品銷量持續過萬、利潤轉正、綜合毛利率超過特斯拉的理想汽車值得小鵬借鑒。在理想汽車創始人李想看來，組織是對內的產品，業務是對外的產品，經營組織，把組織本身當產品，才會有真正的組織競爭力。李想在全員信中曾提到：“在從0—1的發展階段，速度就是效率，垂直型組織的模式幫助我們實現了百億元收入規模，我們做得非常好；而從1—10 的發展階段，質量成為效率，我們需要用組織升級實現千億收入規模的突破，向萬億收入規模發起挑戰?！币虼?，解決各自為戰、實現研發協同與商業協同才是組織競爭力的前提。如何提升組織競爭力？ 2022年12月，理想汽車正式啟動了面向千億元收入規模的全面矩陣型組織的升級，在原有戰略部與產品部的基礎上，新增商業部、供應部、流程部、組織部、財經部等5 個橫向實體部門，支撐理想的全面矩陣型組織升級和流程運營。在啟動矩陣型組織升級之前，理想先行導入了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）。一開始就把事做對，而且是按照同一個標準，打通前后端，研發協同與商業協同，打破“增收不增利”的魔咒。對比理想，小鵬汽車的組織變革還需要刀刃向內，基于客戶價值調整組織架構與治理體系，讓生產關系支撐生產力，這才是突圍的關鍵。

聯姻大眾──要造車，更要朋友圈

2023年7月26日，小鵬汽車和大眾汽車對外官宣：大眾汽車向小鵬汽車注資7 億美元（約合人民幣51.1 億元），持有小鵬汽車4.99%的股份，并獲得一個小鵬汽車董事會觀察員席位，其所持有的股份僅次于何小鵬本人、阿里巴巴集團，成為小鵬汽車第三大股東。小鵬聯姻大眾，這還是傳統車企與造車新勢力合作的頭一遭，彩禮還不錯。消息一出，小鵬和大眾股價雙雙上漲?？吹贸?，資本市場認可這樣的合作。

如果說邀請王鳳英以及眾多傳統車企高管加盟，是解決自身的造車專業化問題，那么，與大眾聯姻則是從外部市場層面，為接下來的造車之旅交朋友、建同盟、抱團取暖。在何小鵬看來，小鵬汽車的優勢在于智能化、技術、軟件與平臺，而大眾汽車的優勢在于設計、工藝和造車，雙方合作，可以節省各自摸索的時間，通過優勢互補來實現降低風險、提高銷量的目標。

對此，大眾汽車負責中國區業務的管理董事貝瑞德表示：與小鵬汽車的攜手，讓大眾在中國的關鍵技術領域有了另一個強有力的合作伙伴。在競爭激烈、充滿活力的市場環境中，雙方將各自的核心競爭力結合在一起，創造協同效應，更快地向市場推出符合中國客戶獨特需求的新產品。因此，雙方一拍即合，一方想要學習和借鑒造車新勢力的平臺、軟件和技術，以及不同于傳統車企的智能網聯模式，另一方則可以向曾經的全球汽車“一哥”學習世界一流的設計和工程能力，這才是真正雙贏的合作。除此之外，在降本增效層面，小鵬還可以與大眾聯合采購，借助大眾成熟的供應鏈體系降低成本。毫無疑問，對小鵬汽車來說，這是真正的戰略資源共享。

在擴大朋友圈這方面，小鵬汽車沒有止步于大眾，又開始了左右逢源的“社交”：2023年8月28日，小鵬與滴滴同時官宣，小鵬汽車將發行占交易完成后總股本3.25%的A 類普通股，收購滴滴旗下智能電動汽車項目相關資產和研發能力。滴滴將成為小鵬汽車的戰略股東，首批股份的鎖定期為24 個月。同時，完成收購后，小鵬將推出一個全新電動車品牌，項目代號為“MONA”，首款產品預計于2024年開始量產。而雙方的合作包含對賭協議：只有當MONA 銷量達到10 萬輛，滴滴才能獲得更多股份；如果連續兩年達到18 萬輛的年銷量目標，就能拿到更多的激勵股份，拿到5%的總對價。對賭，意味著雙方都要當真，都要為此而努力，這既是壓力，也是動力。15 萬元的MONA 成為全自動駕駛量產車，這對于整個汽車行業的影響不言自明。從協議內容看，雙方各取所需：一個沒有了造車壓力，專注于出行生態，不再想著“自家車、自家網、自家生意”的商業模式，更加開放和聚焦；一個獲得了完成度非常高的準量產A級電動轎車車型和研發團隊，完善了產品布局，還有海量實時路面數據，對于后續的產品研發、智能座艙、智能網聯、自動駕駛意義重大?，F成的研發，現成的數據，現成的商業模式，小鵬與滴滴的戰略合作可謂雙贏之舉。

同樣在8月，何小鵬還做了一件事：護送手下愛將、原小鵬汽車自動駕駛副總裁吳新宙到新東家英偉達上班。前老板護送愛將到現老板那里報到？這當然不是段子，而是何小鵬的用心之舉。對此，主人公吳新宙在社交媒體上發帖稱：“感謝小鵬親自送到老黃這里，據老黃說，后面還是要為小鵬打工，只是不用小鵬發工資了?！眳切轮娴男聧徫皇怯ミ_自動駕駛產品主管，直接向CEO 黃仁勛匯報。這位自動駕駛領域的大神，曾在高通任職多年，是小鵬汽車自動駕駛技術的關鍵先生。小鵬為何要送吳新宙到英偉達上班？這可不僅僅是格局問題，還與小鵬汽車當前面臨的問題有關：一方面，在造車新勢力中，小鵬汽車的毛利率墊底。在巨大的成本壓力下，收縮和聚焦是活下去的戰略之舉。另一方面，自動駕駛研發是個無底洞，在汽車銷量問題沒解決之前，自動駕駛研發投入無異于負重前行。同時，與英偉達深度合作，不僅能大大加速自動駕駛領域的研發，還能從產業鏈和算力層面為小鵬汽車筑牢護城河，這與小鵬同大眾的合作如出一轍。

抱團取暖，好過單打獨斗，這件事，何小鵬算是徹底想明白了。

自我革命──要造車，更要組織變革

無論是引入王鳳英，還是當前的鐵腕反腐，都可以理解為何小鵬的自我革命：新能源汽車市場競爭進入下半場，入場券已經為數不多，不前進就掉隊，除了自我革命，再無其他路可走。

在何小鵬看來，小鵬的自我革命要指向三個關鍵點：營銷不力、工程師文化與組織管理危機。

首先，是營銷不力。過去的銷量和實踐證明，小鵬汽車沒有用心和用戶做深入溝通，不了解用戶感知，過于看重技術領先，而不是用戶體驗。其次，是小鵬的工程師文化。在何小鵬看來，尤其是在產品設計層面，想當然地將一些很炫酷的功能加到產品上，但這些產品功能只是活在工程師的想象中，以我為主，而不是以用戶為主，讓產品配置出現錯位，這就陷入技術自嗨的境地?；谝陨蟽牲c，這次的2024 款G9，小鵬汽車用加減乘除來改進。加，指的是標配扶搖架構；減，指的是去掉用戶低感知配置；乘，指的是“大小牽手”后的優勢倍增；除，指的是不卷能用卷好用。最后，除了營銷不力與工程師文化，在何小鵬看來，更重要的是組織管理出了問題。創業初期的團隊，最忌諱九龍治水、各管一攤，又不能形成合力。這將導致目標不統一，可能局部正確，但合到一起就很荒謬（也叫合成謬誤）。用李想的話講，如果組織競爭力不強，到處是漏洞、是窟窿，怎么可能誕生好產品？再好的戰略規劃，都會被內耗消磨殆盡。從這一點看，小鵬汽車全力以赴抓組織變革，抓運營水平，抓供應鏈管理，恰恰是走出困境的關鍵，也是何小鵬作為創始人的職責和勇氣所在。

曾幾何時，某頭部合資企業也出現過規?；母瘮⌒袨?，不是一兩個，而是一群人；不是一個部門，而是很多部門參與其中。到最后，通過上級主管部門的鐵腕反腐，才換來后來的銷量逆轉。試想，如果組織的管理者從上到下都只想著自己怎么撈錢，不關心公司虧損，也不關心產品競爭力如何（大不了換個地方繼續撈錢），這些人大量存在，對一家企業的影響會有多嚴重。搞不定組織內部，當然也就無法贏得用戶的心，自我革命才是產品競爭力的基本保障。從這個角度而言，小鵬反腐不僅必須做，而且是其提升產品競爭力的關鍵動作。即便是當下股價下跌、銷量未有起色，但經得起誘惑、耐得住寂寞才是一家公司在市場崛起的真實寫照。小鵬轉型，時機剛剛好。